Sept des 10 entreprises les plus précieuses au monde sont désormais basées sur un modèle économique de plateforme : la création de communautés numériques et de places de marché qui permettent à différents groupes d’interagir et de faire des transactions. Des entreprises comme Apple, Google, Amazon et Alibaba ont utilisé ce modèle pour connaître une croissance exponentielle et s’emparer d’importantes parts de marché au détriment des entreprises établies.
Les plateformes représentent un grand changement dans la façon dont les industries ont traditionnellement été organisées. Et l’avantage du premier arrivé est important dans un environnement où le gagnant prend souvent tout.
Mais tout n’est pas perdu. Selon les experts, les entreprises établies ont la possibilité de créer leurs propres plateformes ou, à tout le moins, de faire partie de l’écosystème d’une autre plateforme.
Les experts disent que les entreprises établies ont la possibilité de créer leurs propres plateformes, de s’associer pour créer conjointement des plateformes, ou de trouver comment tirer parti d’autres plateformes à leur avantage.
» L’essentiel du pouvoir dans les industries est susceptible de passer aux écosystèmes « , déclare Geoffrey G. Parker, professeur au Dartmouth College, chercheur au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et auteur commercial qui conseille régulièrement les dirigeants de la C-Suite sur les stratégies de plateforme. « Le message est donc que chaque entreprise doit comprendre les plates-formes et déterminer sa place dans la structure industrielle qui s’annonce. «
Plus de 30% de l’activité économique mondiale – soit quelque 60 000 milliards de dollars – pourrait être médiatisée par des plateformes numériques d’ici six ans, selon un rapport de recherche de McKinsey, et pourtant les experts estiment que seulement 3% des entreprises établies ont adopté une stratégie de plateforme efficace.
Il n’est donc pas surprenant que l’économie de plateforme soit à l’ordre du jour de la réunion annuelle du Forum économique mondial à Davos, en Suisse, du 22 au 25 janvier.
« Les grandes entreprises se battent pour savoir si et comment tirer parti des modèles de plateformes et d’écosystèmes numériques pour leurs industries », explique Cristian Citu, responsable de la transformation numérique du Forum. « Elles se demandent comment créer une plateforme centrale qui tiendra la promesse d’une croissance exponentielle. Les effets de réseau sont très délicats. Elles doivent apprendre comment travailler dans ce nouveau monde d’écosystèmes qui exige une toute nouvelle façon de traiter avec les clients, les partenaires et les concurrents traditionnels. »
Plus de 50 grandes entreprises participent à un groupe de travail exécutif sur les plateformes numériques du Forum économique mondial & Ecosystèmes, qui fait partie de l’initiative système Economie et société numériques du Forum. Parmi les membres du comité de direction rotatif de niveau C du groupe figurent Allianz, Booking.com, Deutsche Bank, GE, Henkel, Huawei et Klöckner. Les plateformes B2B pourraient représenter 10 000 milliards de dollars de création de valeur socio-économique entre 2016 et 2025, selon un rapport d’Accenture réalisé en partenariat avec le Forum. Le rapport note que cette estimation, dérivée d’une prévision plus large qui estime que 100 000 milliards de dollars de valeur sont en jeu jusqu’en 2025 pourrait, en fait, être conservatrice.
Les entreprises européennes de secteurs aussi divers que la distribution d’acier, l’énergie, les retraites d’entreprise, le ciment, l’assurance et même la fabrication de portes commencent à adopter des modèles commerciaux de plateforme. Et toute une industrie émerge pour les aider.
L’initiative du MIT sur l’économie numérique tient son sommet annuel sur la stratégie des plateformes. L’Europe a lancé sa propre conférence sur le sujet – le Platform Economy Summit – du 20 au 22 novembre, à Berlin. Le producteur exécutif de cette conférence, le Britannique Simon Torrance, conseiller indépendant auprès des conseils d’administration et des équipes de direction sur la transformation des modèles d’entreprise, a conçu un programme de formation en ligne pour aider les dirigeants à comprendre les principes clés de la transformation des modèles d’entreprise basés sur les plates-formes, intitulé The New Growth Playbook. M. Parker du MIT, Marshall N. Van Alstyne et Sangeet Paul Choudary sont les coauteurs d’un livre intitulé Platform Revolution : How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, tandis que les Français Laure Claire Reillier et Benoit Reillier, cofondateurs d’une société de conseil basée à Londres, Launchworks, spécialisée dans l’aide aux entreprises pour l’adoption, la conception et la mise à l’échelle de modèles d’entreprise basés sur des plates-formes, ont coécrit un livre en anglais et en français intitulé Platform Strategy : How to Unlock The Power of Communities and Networks To Grow Your Business.
« Les conseils d’administration et les dirigeants doivent comprendre de manière beaucoup plus approfondie l’économie des modèles commerciaux de plateforme et la manière de les exploiter », déclare Torrance, membre du groupe de travail exécutif Plateformes numériques & Ecosystèmes du Forum. « Les plateformes vont servir de médiateur à de plus en plus d’activités socio-économiques. Il y a beaucoup de niches à haute valeur ajoutée à saisir par les entreprises existantes. Mais, alors que 90% des dirigeants d’entreprise disent – anonymement dans des enquêtes – qu’ils savent que leur modèle d’entreprise actuel n’est pas adapté à l’avenir, très peu agissent assez rapidement pour créer des stratégies de plateforme qui peuvent avoir un impact significatif sur leur performance. »
La raison pour laquelle plus d’entreprises n’adoptent pas de stratégies de plateforme est que ce modèle n’est pas quelque chose que les dirigeants d’entreprise d’aujourd’hui ont été enseignés à l’école de commerce, dit Torrance. « Très peu de dirigeants d’entreprises non numériques comprennent, à un degré profond, des modèles d’affaires comme celui-ci et même lorsqu’ils le font, cela prend du temps à percoler à travers le processus stratégique », dit-il. « Dans un monde réellement connecté, une entreprise plateforme optimise l’offre et la demande entre les producteurs de certains biens et services et les consommateurs. Elle orchestre ces interactions et les rend plus efficaces, tout comme le font les marchés agricoles ou les bourses. Dans un monde numérique, vous pouvez mettre en relation beaucoup, beaucoup plus de types de personnes, comme l’ont démontré eBay, puis Apple, Facebook, Amazon et Alibaba. Les entreprises européennes commencent à se réveiller mais elles ont cinq ans de retard et leurs cultures ne sont certainement pas numériques. »
Pourquoi les entreprises et les pays doivent adopter les plateformes
Alors que de nombreuses entreprises établies pensent que les modèles de plateforme ne sont pertinents que dans un contexte business to consumer (B2C), c’est le monde business to business (B2B) qui connaît actuellement le plus d’activité », explique Laure Claire Reillier de Launchworks, ancienne cadre supérieure chez eBay Europe qui a travaillé pour un certain nombre de startups à forte croissance et d’entreprises technologiques établies. Elle cite en exemple les récents développements de plateformes B2B dans de nombreux secteurs verticaux (la place de marché EasySpareParts de Siemens), les services de cabinets d’avocats de type boutique (Lexoo) et les fournitures de bureau pour les entreprises (place de marché Amazon Business)..
Reillier voit des plateformes B2B et B2C émerger dans de nombreux secteurs, notamment le commerce de détail, l’éducation, la santé, les transports, l’agritech, la fintech et l’immobilier.
L’auteur d’affaires Choudary, un jeune leader mondial du Forum économique mondial et éditeur d’un blog intitulé From Pipes to Platforms, estime que les modèles commerciaux de plateforme seront également adoptés dans la logistique, la fabrication et les industries qui reposent sur l’ingénierie lourde. « Les initiatives basées sur la blockchain et les grands livres numériques seront un point de départ important pour créer l’interopérabilité dans les industries traditionnelles et, au cours des prochaines années, nous verrons de nouvelles plateformes apparaître autour de ces initiatives », dit-il dans un billet de blog.
Il explique pourquoi non seulement les entreprises mais aussi les pays doivent prêter attention aux modèles de plateforme.
L’économie de plateforme est en train de remodeler le commerce mondial, dit-il. Le commerce mondial des petites et moyennes entreprises est en hausse, sous l’impulsion de la croissance de plateformes telles qu’Alibaba, qui permettent à des entreprises beaucoup plus petites de participer au commerce mondial, sans avoir besoin d’investir dans leurs propres chaînes d’approvisionnement. À mesure que ces plateformes se développent, le contrôle du commerce pourrait passer des pays à ces plateformes numériques. Dans un monde dominé par des sociétés de plateforme qui offrent des moyens de connexion aux clients et aux entreprises, les pays qui veulent agir comme des centres de commerce mondial doivent penser comme une nation de plateforme, a déclaré Choudary lors d’une présentation au sommet de l’économie de plateforme à Berlin.
Key Takeaways From The Most Successful Platform Plays
Alors, que peuvent apprendre les entreprises traditionnelles des acteurs de plateforme ? En Chine, un exemple d’une entreprise traditionnelle transformant son modèle d’affaires est PingAn, une compagnie d’assurance qui a décidé il y a cinq ans de se recadrer en tant que société technologique avec des licences de services financiers comme un moyen de s’intégrer plus profondément dans plus d’aspects de la vie quotidienne des gens. « Elle a créé un portefeuille d’activités de plate-forme directement liées à l’assurance : dans le domaine des soins de santé, en mettant les patients en contact avec les médecins ; dans le secteur automobile, pour l’achat et la vente de voitures ; et même dans le domaine du divertissement », explique M. Torrance. « Grâce en partie à ces démarches, PingAn est aujourd’hui la compagnie d’assurance qui a le plus de valeur au monde. »
En Afrique du Sud, Naspers, une entreprise centenaire, s’est transformée au cours des cinq dernières années, passant du statut d’imprimeur de journaux à celui d’entreprise numérique et de plateforme. Elle a pris très tôt une participation dans le géant chinois de l’Internet Tencent qui vaut maintenant plus que l’ensemble de leurs entreprises combinées, a construit une entreprise mondiale de petites annonces en ligne appelée OLX et a acquis une écurie d’entreprises de technologie et de plate-forme comme la startup de livraison de nourriture Delivery Hero.
Torrance dit que les opérateurs historiques américains commencent à être plus audacieux. Il cite les acquisitions de Jet.com et de Flipkart par Walmart. « Celles-ci ont déjà commencé à rapporter des dividendes », dit-il. « Walmart est passé de 15 millions de SKU (stock keeping units ou articles uniques à vendre) à 60 millions. Cela résume le pouvoir de la création d’une plateforme. En disposant d’un système qui permet à d’autres de s’y brancher et qui les incite à le faire, Walmart a pu quadrupler le nombre d’UGS offertes aux clients sans prendre de risque lié aux stocks. C’est essentiellement ce qu’Amazon a fait il y a 18 ans : laisser d’autres personnes répondre aux besoins de leurs clients et louer leur infrastructure pour le faire. Il en résulte des clients plus fidèles et une structure de coûts plus faible financée par d’autres. » General Electric (GE) a utilisé le concept de plateforme dans un but différent. Elle voulait comprendre comment d’autres personnes pourraient développer des applications utiles qui aideraient les clients à tirer parti des machines de plus en plus connectées de GE. GE a donc décidé de créer un écosystème d’innovateurs pour créer des solutions numériques pour les clients. L’idée était que GE Digital soit au cœur de cette plateforme et génère d’importantes nouvelles sources de revenus à partir de celle-ci. « La vision était excellente et GE a été un pionnier pour les entreprises traditionnelles, mais malheureusement, GE Digital a été établi de manière assez traditionnelle au sein d’une organisation qui a de grands défis fondamentaux », dit Torrance.
« L’évolution de GE Digital est encore en train de s’écrire », dit Karthik Suri, directeur de l’exploitation de General Electric et membre du comité directeur rotatif de niveau C des plateformes numériques &écosystèmes du Forum. Il cite trois leçons que l’entreprise a tirées de son rôle de pionnier du numérique en B2B : Plutôt que de construire vos propres centres de données, établissez des partenariats avec des entreprises technologiques et concentrez-vous sur votre compétence principale ; le volume n’est pas nécessairement un objectif sur les plateformes B2B, concentrez-vous plutôt sur des partenariats solides avec les personnes que vous voulez atteindre dans votre secteur ; la meilleure façon d’inciter le changement culturel nécessaire est de jumeler des natifs du numérique avec les experts sectoriels internes de l’entreprise.
« Transformer un modèle d’entreprise historique pour qu’il soit adapté à l’économie numérique est très difficile », déclare Torrance. « Si vous regardez les 1 000 premières entreprises cotées en bourse dans le monde, le montant que les entreprises traditionnelles ont investi dans les stratégies de plateforme – le modèle d’entreprise numérique le plus puissant – est encore minuscule. Vous devez réaffecter audacieusement des capitaux et des ressources si vous voulez être en mesure de jouer sur ce marché. »
Comment démarrer
Alors, quelles mesures les entreprises doivent-elles prendre pour démarrer ? N’essayez pas de développer une stratégie de plateforme entièrement au sein des structures d’entreprise existantes, prévient Torrance. « Cela échouera en raison des défis culturels et des métriques existantes. Créez une unité distincte pour inventer l’avenir, permettez-lui de travailler d’une manière différente et, surtout, faites en sorte qu’elle rende compte directement au PDG, et non au noyau dur, sinon toute innovation sera étouffée et tuée », dit-il. Essayez de nouvelles approches, comme les coentreprises avec des entrepreneurs, pour saisir rapidement les opportunités avant qu’elles ne disparaissent et pour acquérir de l’expérience et des connaissances, conseille-t-il. « L’une des meilleures méthodes consiste à créer de manière proactive des coentreprises avec des entrepreneurs technologiques éprouvés, dans le cadre desquelles les entrepreneurs peuvent tirer parti des actifs d’une entreprise sans avoir à travailler pour elle », explique-t-il. Un exemple est celui de Factor10, un créateur d’entreprise indépendant, qui travaille avec le fournisseur d’énergie européen Vattenfall et d’autres opérateurs historiques. Factor10 est membre du groupe de travail exécutif sur l’économie des plates-formes du Forum.
« De nos jours, il y a de plus en plus d’entrepreneurs qui ont de l’expérience dans la création et la mise à l’échelle de modèles d’affaires de plates-formes, qui peuvent avoir récemment quitté une entreprise et qui sont à la recherche de la prochaine grande chose, mais qui ne veulent pas partir de zéro », dit Torrance, un partenaire de risque chez Factor10. « Les grandes entreprises sont très lentes à changer leur culture interne et ne peuvent pas agir très rapidement, mais elles disposent de liquidités et d’actifs importants. Il est donc logique de créer un portefeuille de « bateaux rapides » en coentreprise avec des entrepreneurs prospères pour saisir rapidement les nouvelles opportunités du marché des « espaces blancs ». Ce modèle est relativement nouveau mais s’avère très populaire. »
Modèles hybrides
Les entreprises n’ont pas toutes besoin d’un passage complet à un modèle de plateforme pure, affirme Laure Claire Reillier de Launchworks. « Le plus souvent, nous voyons la nécessité d’évoluer vers un modèle hybride, ou ce que nous appelons un écosystème alimenté par une plateforme, dans lequel le modèle traditionnel existant de l’entreprise est complété par une activité de plateforme pour certaines activités, comme un facteur clé de succès pour la différenciation », dit-elle. Par exemple, un fabricant pourrait ajouter une place de marché de pièces détachées ou une plateforme de services complémentaires à valeur ajoutée. Un détaillant pourrait compléter son inventaire par une longue traîne de produits complémentaires.
Cette combinaison de modèles traditionnels et de plateformes est au cœur de nombreuses entreprises qui réussissent, dit Reillier. Apple utilise une chaîne de valeur pour produire son matériel – les matières premières sont transformées en téléphones et ordinateurs portables qui sont ensuite vendus avec une marge. Mais de plus en plus, la valeur de l’entreprise est tirée par ses millions d’applications, via la boutique d’applications de la plateforme. « La beauté d’un écosystème alimenté par une plateforme est que la combinaison des entreprises – téléphone et magasin d’applications – vaut plus que la somme de ses parties », dit-elle. « En fait, c’est le raisonnement qui sous-tend la décision d’Apple de ne plus déclarer les ventes de matériel. Ils veulent que les analystes commencent à les évaluer en fonction de la santé de leur écosystème – et de la marge générée – plutôt que du nombre de produits vendus. »
Plateforme 2.0
Les entreprises établies n’ont pas seulement à rattraper leur retard, elles peuvent avoir à faire un bond en avant puisque certaines des plateformes 1.0 les plus connues, notamment Amazon, Facebook et Google, investissent et développent désormais massivement des technologies d’IA et de blockchain qui les aideront à créer des modèles de plateforme 2.0, explique Mme Reillier. Elle note qu’Amazon Web Services a récemment lancé deux nouveaux produits blockchain pour son offre Cloud, tandis que la division Cloud de Google rattrape rapidement son retard. De nombreuses rumeurs circulent également au sujet de l’équipe blockchain de Facebook, en pleine expansion, et de ce sur quoi son chef, David Marcus, pourrait travailler. La question est la suivante : les plateformes 1.0 qui connaissent le succès aujourd’hui utiliseront-elles ces nouvelles technologies pour rendre simplement plus efficace leur modèle de plateforme actuel ou permettront-elles de nouveaux modèles commerciaux différents, plus décentralisés, plus transparents et plus coopératifs, où les principes de gouvernance sont co-développés par la communauté », déclare Mme Reillier. « Les écosystèmes de contrats intelligents comme Ethereum ouvrent la voie à de nouveaux modèles d’organisation que nous appelons plateformes 2.0. Nous sommes au tout début de cette tendance, et probablement quelques années avant une adoption généralisée, mais il est important de garder un œil sur cette prochaine vague de perturbation. »
État des lieux
L’adoption d’un modèle de plateforme – comme Amazon avec sa place de marché, Apple avec son appstore, ou Alibaba dès la naissance – devrait signifier une grande amélioration des mesures de performance financière. C’est pourquoi vous voyez des constructeurs automobiles investir dans le covoiturage ou d’autres modèles commerciaux de plateforme, dit Torrance. « Mais ces investissements sont encore relativement minuscules et ils ne font pas vraiment avancer les choses, car l’engagement total envers les principes du modèle économique de plateforme n’est pas encore là », ajoute-t-il. L’entreprise allemande Klöckner a investi dans une plateforme numérique ouverte pour tenter d’aider l’ensemble du marché de la distribution d’acier à fonctionner plus efficacement. Mais ce n’est que le début. Du côté industriel, Schneider Electric, Bosch et Siemens lancent de nouvelles plateformes IoT, mais elles sont encore très axées sur la technologie. « Je ne peux vraiment pas désigner une entreprise européenne aujourd’hui et dire que cette entreprise a pris des mesures audacieuses pour transformer radicalement son modèle d’entreprise global avec une stratégie de plateforme. Moins de 2 % des entreprises se sont engagées dans des stratégies de croissance audacieuses basées sur des plates-formes et encore moins ont prouvé leur capacité à les mettre en œuvre avec succès « , déclare Torrance.
Les plates-formes d’innovation ouverte aideront-elles l’Europe des entreprises à aller de l’avant ?
Les recherches montrent que les États-Unis et la Chine ont créé des entreprises plus nombreuses et plus importantes utilisant des plates-formes et que l’Europe n’investit pas assez dans les nouveaux modèles d’entreprise. Mais Rahymn Kress, Chief Digital Officer et président du comité exécutif numérique de Henkel, un conglomérat allemand de 143 ans, affirme qu’il reste optimiste quant à l’Europe.
En plus de superviser la transformation numérique de sa propre entreprise, Kress a lancé HenkelX, une plateforme d’innovation ouverte qui rassemble un réseau diversifié de partenaires et d’experts partageant des connaissances, des points de vue et des idées. » Il s’agit d’une plateforme agile, hyperconnectée et entrepreneuriale pour la collaboration et l’innovation « , dit-il, et son objectif est d’aider l’ensemble du marché européen à aller de l’avant en pilotant collectivement des modèles d’affaires industriels.
Henkel a rejoint le comité directeur rotatif de niveau C des plateformes numériques &écosystèmes du Forum parce qu’il agit, lui aussi, comme une sorte de plateforme de collaboration sur les modèles d’affaires, dit-il. « L’initiative rassemble des représentants mondiaux d’entreprises et de start-ups ainsi que des universitaires et des gouvernements, des décideurs et des façonneurs de politiques, qui partagent un intérêt pour le fonctionnement des plateformes numériques, la manière dont les entreprises cherchent à mettre en place des activités numériques et à s’engager dans des écosystèmes, ainsi que la compréhension des complexités liées à la confiance et à la gouvernance entourant les plateformes numériques et les écosystèmes », explique Kress. « Il est clair que les plateformes vont entraîner des changements transformationnels, mais il y a un certain nombre de défis à relever. Et le Forum a pris l’initiative de relever ces défis. Les plates-formes sont difficiles à construire et les dirigeants doivent créer un environnement dans lequel elles peuvent s’épanouir. Le rythme rapide du progrès technologique, la transformation culturelle et organisationnelle, les réglementations obsolètes et les mesures non pertinentes sont des priorités clés que les décideurs politiques et les chefs d’entreprise doivent aborder. »
Grâce à HenkelX et au groupe de travail exécutif du Forum, Kress dit qu’il pense qu’en 2019 « nous verrons une Europe des entreprises beaucoup plus engagée qui a compris qu’il existe de grandes opportunités et aussi des menaces si les entreprises ne s’engagent pas. »