La culture mange la stratégie au petit déjeuner

Transformer les résultats en changeant les croyances et les comportements

« La culture mange la stratégie au petit déjeuner » est une citation célèbre du légendaire consultant en gestion et écrivain Peter Drucker. Pour être clair, il ne voulait pas dire que la stratégie n’était pas importante – mais plutôt qu’une culture puissante et responsabilisante était une voie plus sûre vers le succès organisationnel.

L’un des objectifs clés du développement organisationnel au cours des 10-15 dernières années, dans le monde des affaires comme dans celui des organisations à but non lucratif, a été de trouver un moyen de créer des cultures qui soient flexibles et innovantes et où les individus assument la responsabilité des résultats – en s’éloignant des silos bureaucratiques où dominent les approches basées sur des formules.

Au =mc, nous avons travaillé avec un certain nombre d’organisations sur la transformation de leur culture, notamment Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, la Fédération internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, et Diabetes UK.

Le défi de la culture

Le défi est de savoir comment décrire d’abord la culture, puis le deuxième défi est de savoir comment la changer. Il y a eu, au fil des ans, un certain nombre de modèles développés pour aider à cartographier la culture. Harrison et Handy, par exemple, ont développé des modèles similaires basés sur l’idée de quatre cadres ou dieux grecs. Vous pouvez découvrir cette approche ici : Les 8 dieux du management par Harrison et Handy. L’inconvénient du modèle de Harrison/Handy, cependant, est qu’il est peut-être un peu trop simple et même s’il est simple, il est difficile de décider comment et où changer.

L’un des modèles les plus puissants et les plus efficaces, cependant, est celui développé par deux universitaires britanniques Johnson et Scholes. Ce modèle s’appelle le web culturel, et c’est celui que nous utilisons le plus souvent à The Management Centre lorsque nous travaillons avec des clients sur le changement de culture.

Le web culturel

Johnson et Scholes ont identifié un certain nombre d’éléments liés qui constituent la culture. Il est important de noter qu’ils n’ont pas essayé de spécifier une seule et meilleure culture. Au lieu de cela, ils soutiennent qu’en analysant chaque élément, vous pouvez décider si l’approche actuelle aide à réaliser votre vision et votre mission ou si elle y fait obstacle.

Diagramme adapté de « Fundamentals of Strategy » par G. Johnson, R. Whittington et K. Scholes. Publié par Pearson Education, 2012.

Les six éléments qu’ils ont définis sont :

• Histoires et mythes : couvre les événements et les personnes discutés à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Alors, qui sont les héros et les héroïnes – et qui sont les méchants ? Cette catégorisation guide sur ce qui est considéré comme un succès. Considérez donc la façon dont Steve Jobs était considéré chez Apple. (Et John Scully ?)
• Rituels et routines : couvre les modèles de comportement systématique qui sont considérés comme normaux. Habituellement, cela détermine ce qui est censé se passer dans une situation particulière. Ces rituels peuvent être positifs – soutenir ses collègues, répondre aux demandes des clients en 24 heures. Mais ils peuvent aussi être négatifs – intimidation, sexisme, etc. Pensez donc à certains rituels dans les forces armées – à la fois +ive et -ive.
• Symboles – chaque bureau a des symboles : de qui a un coin ou un bureau séparé au code vestimentaire quotidien ou qui peut voyager en classe affaires. Les symboles peuvent s’étendre à l’image de marque – amusante ou sérieuse – et à la manière dont l’organisation se présente à travers ce qu’elle sponsorise. Pensez à l’obsession de Google pour la projection de diapositives et le tennis de table au bureau. Le symbolisme est que le collège rencontre le travail.
• Structure organisationnelle : l’organigramme est une représentation formelle de la structure – qui rend compte à qui. Mais il existe d’autres structures de pouvoir dans une organisation – autour de ce que Malcolm Gladwell appelle le pouvoir social. Les théâtres sont des organisations intéressantes où l’artiste vedette peut avoir plus de pouvoir que le directeur – qui est théoriquement en charge.
• Systèmes de contrôle : toute organisation a des  » contrôles « . Il s’agit notamment de systèmes permettant de fixer et de maintenir des normes en matière de finances et de qualité. Ils peuvent également inclure des systèmes de récompense et de promotion. Certaines organisations ont des normes strictes – temps de bureau, utilisation des emails, etc. D’autres sont plus souples. Mais celles-ci peuvent changer : considérez l’impact des scandales de type Nick Leason sur le secteur bancaire.
• Structures de pouvoir : certaines personnes ou groupes ont des pouvoirs de décision importants au sein d’une organisation. Ces structures peuvent être formelles – le PDG, l’équipe de direction ou le conseil d’administration. Ou elles peuvent être informelles – par exemple, un syndicat puissant capable de faire dérailler ou de sanctionner des décisions. Pensez au syndicat RMT dans le système de transport de Londres.

Au centre de la toile se trouve le résumé de ces structures – le paradigme de la culture. (Johnston et Scholes appellent cela « le paradigme » ou « la recette » – le résumé de la façon dont ces éléments s’interconnectent.

Comment les éléments interagissent

Un des éléments clés du modèle web est que toutes les questions ci-dessus interagissent et même se chevauchent. (Ainsi, par exemple, de nombreux éléments sont exprimés dans l’élément symboles)

Étude de cas NHS

L’illustration ci-dessous montre un web culturel élaboré par des gestionnaires dans une partie du National Health Service du Royaume-Uni. Selon notre expérience, il serait similaire à de nombreux systèmes de soins de santé gérés par l’État dans d’autres pays. Notez toutefois que le point de vue exprimé ci-dessous est principalement celui des gestionnaires. Les cliniciens ou le personnel infirmier pourraient bien avoir un point de vue tout à fait différent. Et vous pourriez aussi en avoir une!

Routines et rituels

De nombreux hôpitaux ont des routines pour la consultation et la prescription de médicaments. Les rituels ont à voir avec ce que les gestionnaires ont décrit comme « infantilisant ». Ces processus « triaient les patients » – les mettre au lit et les réveiller à certaines heures, s’adresser à eux de manière informelle, avoir des heures de repas/ménus fixes, etc. La soumission des patients est encore accentuée par le rôle des cliniciens, avec des cérémonies de consultation de type rituel et des rondes dans les services. Ces routines et rituels soulignent que ce sont les professionnels qui ont le contrôle.

Histoires

De nombreuses histoires dans les groupes engagés concernent des « guérisons » – en particulier de maladies graves. (Remarquez que de nombreuses émissions médicales télévisées impliquent le rôle de A et E.) Ainsi, les héros du service de santé ne sont pas tellement dans la prise en charge, ce qui est peut-être là où l’accent devrait être mis. Il y a aussi des histoires constantes de politiciens méchants qui essaient de changer le système, et d’actes héroïques du personnel médical qui défend le système contre les « bureaucrates qui comptent les haricots ». On fait souvent référence à un « âge d’or » où le service était formidable – mais personne ne sait exactement quand c’était.

Symboles

Les symboles reflètent les différents rôles dans le service. Ainsi, les uniformes sont un élément clé du rôle de certains personnels cliniques et infirmiers. Les cliniciens seniors ont des symboles de statut tels que leur propre bureau ou leur secrétaire d’agenda. Nombre d’entre eux affichent leurs certificats. À l’extérieur du bâtiment, les cadres supérieurs ont des places de stationnement désignées par leur nom. Les cliniciens très seniors perdent même le titre de « Docteur » et deviennent des « Monsieur » ordinaires mais prestigieux.Le soubriquet « hôpital universitaire » attaché à une organisation la rend beaucoup plus prestigieuse.

Structures de pouvoir

Le pouvoir est considéré comme fragmenté entre les cliniciens, les infirmières et les administrateurs et gestionnaires. Historiquement, les cliniciens seniors étaient les plus puissants et les gestionnaires étaient considérés comme des « admin » ou des « bureaucrates ». Mais, comme dans d’autres organisations, il existait également un solide réseau informel d’individus et de groupes qui se regroupaient autour de questions spécifiques. Les syndicats, par exemple, ont été puissants à une époque, mais leur pouvoir est en déclin. On parle du pouvoir des patients mais il n’existe pas vraiment.

Structures organisationnelles

De nombreux services étaient organisés par maladies ou même par « morceaux » de corps : ainsi l’ORL ou l’oncologie. Les structures étaient perçues comme hiérarchiques et mécanistes. Il y avait une hiérarchie claire entre les services, avec les services de « soins » en bas de la liste – par exemple, les professionnels de la santé communautaire. La santé mentale est perçue comme étant bien en dehors du courant dominant. Au niveau informel, il y avait beaucoup de « tribalisme » entre les fonctions et les groupes professionnels. Ainsi, les différents groupes se rendent dans des pubs différents après le travail. Les organigrammes étaient complexes avec beaucoup de rapports matriciels.

Systèmes de contrôle

Dans les hôpitaux, la mesure clé a historiquement été « les épisodes cliniques terminés », c’est-à-dire l’activité, comme les opérations terminées, plutôt que les résultats. Ces derniers temps, on s’est également focalisé de manière obsessionnelle sur les objectifs, notamment en matière de temps d’attente. Les responsables exercent un contrôle sur le personnel en fonction de ces objectifs. Pire encore, une pression est exercée pour que l’on  » voie  » que ces objectifs sont atteints, malgré l’impact négatif possible sur d’autres aspects des soins. Dans le même temps, les objectifs budgétaires sont souvent ignorés – ce qui entraîne des dépassements et des pertes énormes dans des trusts spécifiques.

Le paradigme culturel

Donc, les hypothèses qui constituent le paradigme culturel dans l’exemple ci-dessus reflètent la perception publique commune au Royaume-Uni que le NHS est une « bonne chose » et un service public qui devrait être fourni de manière égale, gratuitement au point de livraison. (Bien que presque tout le monde soit d’accord pour dire que son fonctionnement est trop coûteux.)

Cependant, d’après notre expérience et le cas ci-dessus, il y a une tension émergente entre une culture où les valeurs médicales sont centrales donc l’opinion dominante que  » les médecins savent mieux que quiconque  » et que les gestionnaires et les patients doivent  » s’intégrer « . D’autre part, il y a une vision émergente que la culture est en train de changer vers une culture où l’obsession est d’atteindre les objectifs bureaucratiques fixés par les managers ou pire encore par les politiciens. Malheureusement, dans ces deux cultures, le « besoin du patient » est secondaire.

Indépendamment de la dynamique globale du pouvoir, le NHS est une organisation concernée par la guérison des maladies plutôt que par leur prévention. Par exemple, la grossesse n’est pas une maladie, mais les femmes enceintes affirment souvent que les hôpitaux les traitent comme si elles étaient malades. Dans l’ensemble, le NHS est considéré comme appartenant à ceux qui fournissent ou gèrent le service.

Bien sûr, le NHS n’est pas le seul secteur en transition. Dans de nombreuses organisations caritatives, la collecte de fonds est considérée comme presque  » sale « , un mal nécessaire. Cette culture a prévalu dans le secteur des arts et de la culture au Royaume-Uni jusqu’à récemment – mais les coupes dans le financement public signifient que cela est en train de changer. Dans de nombreuses organisations caritatives de développement, il y a une évolution vers une culture plus  » développement en partenariat avec les populations locales « , loin de la simple culture  » secours d’urgence/experts étrangers savent mieux que quiconque « .

Votre paradigme change-t-il ? Voulez-vous qu’il change ? Un changement dans votre environnement signifie-t-il que vous devez changer ?

Que faire ? Cinq étapes pour changer et aligner la culture

Comprendre la culture n’est pas suffisant. Il s’agit de la changer. Et pour ce faire, vous devez suivre cinq étapes.

1. Analyser la culture telle qu’elle est maintenant (et être honnête !)

La première tâche consiste à s’asseoir et à travailler avec précision sur ce qu’est la culture maintenant. Il y a un certain nombre de façons de le faire. Les groupes de discussion, en particulier ceux qui sont animés par des personnes de l’extérieur, peuvent être un excellent moyen d’obtenir un véritable aperçu de la situation. Vous pouvez également mener une enquête anonyme de type « monkey ». (Voir ci-dessous les questions à poser). Il est essentiel que cette approche soit franche et sans détour. Vous pouvez cartographier les résultats en utilisant le modèle web.

2. Imaginez la culture telle que vous voulez qu’elle soit

Avec l’image de votre web culturel actuel terminée, pensez ensuite à la façon dont vous aimeriez que les choses soient – idéalement. (Ce ne sera jamais parfait dans l’action.)

Dans le cas de l’exemple du NHS ci-dessus, nous pourrions suggérer de mettre le patient littéralement au centre de la culture pour changer l’état d’esprit.

En partant de la stratégie de votre organisation, pensez à la façon dont vous voulez que votre culture fonctionne, si tout était correctement aligné. Pour rendre cela concret, nous listons souvent ensuite les principales parties prenantes et décrivons comment les choses seront meilleures pour elles dans la nouvelle culture. Ces parties prenantes pourraient inclure : le personnel, les bénéficiaires, les utilisateurs de services, les donateurs et autres.

3. Cartographier les différences entre les deux

Maintenant, comparez vos deux diagrammes web culturels, et identifiez les différences entre eux. En considérant votre vision, votre mission et vos valeurs :

• Quelles forces ressortent clairement de votre analyse ?
• Quels facteurs fonctionnent – et vous avez juste besoin de les encourager et de les renforcer ?
• Quelles faiblesses entravent votre vision et votre mission, ou sont mal alignées ?
• Quels facteurs devez-vous changer – et quels sont les quelques clés ?
• Qui doit accepter, être informé ou signer tout changement ?
• Quelles nouvelles croyances et quels nouveaux comportements devez-vous promouvoir à différents niveaux ?

4. Faites un plan d’action

Vous avez besoin d’un plan d’action pour vous assurer que le changement de culture a réellement lieu. Ce plan doit établir :

• Les questions clés à aborder – à la fois pour renforcer et changer
• Qui doit agir – l’engagement de la haute direction à l’action est essentiel
• Comment vous allez suivre et mesurer les changements
• Expliquer exactement comment cela aidera à livrer la stratégie et les gains des bénéficiaires

Ce plan devrait idéalement être publié et disponible pour tous. (A condition que la transparence fasse partie de votre culture !)

5. Mesurez les différences dans le temps

Vous devez suivre que votre approche a été effectivement mise en œuvre et qu’elle a eu l’effet désiré. (Ainsi, ce que vous faites peut ne pas avoir eu l’impact que vous espériez.)

• Mettez en place un calendrier pour mesurer les changements dans les croyances et les comportements associés sur une période appropriée – une semaine, un mois et une année. (La durée dépend de l’échelle et de la portée du changement.)
• Où sont les données pour dire que cela a produit les résultats que vous vouliez ? Les principaux bénéficiaires – les donateurs, les utilisateurs de services, les membres du personnel – font-ils l’expérience des gains que le changement était censé apporter ?

Questions pour aider lors de la cartographie de la culture

Pour entreprendre la cartographie de la culture réelle et souhaitée, il peut être utile d’avoir quelques questions pour concentrer votre réflexion. Commencez par examiner chaque élément séparément, et posez-vous d’autres questions qui vous aident à déterminer les facteurs dominants de chacun.

Histoires

• Quelles histoires les gens racontent-ils à propos de votre organisation – en interne et en externe ?
• Qu’évoquent les employés actuels lorsqu’ils pensent à l’histoire de l’agence ?
• Quelles histoires racontent-ils aux nouvelles personnes qui rejoignent l’agence ?
• Quels sont les héros, les méchants et les francs-tireurs qui apparaissent dans ces histoires ?

Exemple d’une organisation caritative de campagne environnementale :

• « Wow tu te souviens de la campagne de 2012 avec les marionnettes géantes devant le parlement ? C’était trop cool… »
• Les membres du personnel parlent des fondateurs qui ont démarré l’entreprise depuis chez eux avec 500 £.
• Le message est que nous faisons toujours nous-mêmes les choses d’une manière respectueuse de l’environnement

Rituels et routines

• A quoi s’attendent les volontaires lorsqu’ils entrent – un accueil hippie ou un réceptionniste formel ?
• Qu’attendent les employés lorsqu’ils commencent – un accueil de la part du PDG ou être glissé dans un processus systématique ?
• Lorsqu’un problème est rencontré, quelles règles les gens appliquent-ils lorsqu’ils le résolvent : agir puis demander la permission ? Ou demander d’abord la permission ?

Exemple d’une organisation caritative de campagne environnementale :

• Les donateurs s’attendent à être tenus au courant des campagnes et à être consultés sur les questions clés.
• On s’attend à ce que les employés travaillent de très longues heures sans se plaindre ni faire d’heures supplémentaires.
• On parle beaucoup de valeurs, et surtout de la façon de faire campagne tout en vivant dans le monde réel.

Symboles

• Un jargon ou un langage spécifique est-il utilisé ? Dans quelle mesure cela est-il connu et utilisable par tous ?
• Y a-t-il des symboles de statut évidents ? Ou même des anti-symboles de statut ?
• Quelle est l’image de votre organisation, du point de vue des donateurs, des parties prenantes et du personnel ?

Exemple d’une organisation caritative militant pour l’environnement :

• Nous utilisons toujours des vélos pour nous rendre au travail et en revenir – et jamais de voitures.
• Toutes nos fournitures de bureau sont recyclées et respectueuses de l’environnement.
• Le patron porte un pull et un jean, pas un costume.

Structure organisationnelle

• La structure est-elle plate ou hiérarchique ? Formelle ou informelle ? Organique ou mécaniste ?
• Où sont les lignes d’autorité formelles ? Et qui peut contester quoi ?
• Y a-t-il des lignes de pouvoir ou de communication informelles ?

Exemple d’une organisation caritative de campagne environnementale :

• Il y a une structure plate – à toutes les réunions du personnel, tout le monde peut s’exprimer.
• Il n’y a pas d’AP ou de personnel de soutien, donc tout le monde s’autogère.
• Les campagnes et la collecte de fonds ne se parlent jamais, ils n’aiment pas chacun l’approche de l’autre.

Systèmes de contrôle

• Quel processus ou quelle procédure a les contrôles les plus stricts – finances, collecte de fonds, éthique, qualité ?
• L’organisme est-il généralement faiblement ou fortement contrôlé ?
• Quels rapports sont émis pour garder le contrôle des opérations, des finances, etc….?

Exemple d’un organisme de bienfaisance menant des campagnes environnementales :

• Les coûts sont fortement contrôlés et les campagnes sont très étroitement planifiées et chiffrées.
• Malgré ce que nous disons, la science est parfois mise de côté pour des objectifs de campagne.
• La structure salariale est très plate – le PDG est payé au maximum x 3 employés ordinaires.

Structures de pouvoir

• Qui a le vrai pouvoir dans l’agence ? Est-il le même que le pouvoir formel ?
• Qui prend ou influence les décisions clés ? (Quel est le rôle du conseil d’administration, de l’équipe de direction et du PDG ?)
• Comment ce pouvoir est-il utilisé ou abusé ?

Exemple d’un organisme de bienfaisance militant pour l’environnement :

• Le PDG croit qu’il faut faire participer très largement le personnel à la prise de décision sur toutes les questions clés.
• Hmmm certaines personnes ont un accès spécial à l’équipe de direction.
• Le code de dénonciation est largement respecté et utilisé – tout le monde peut contester n’importe quoi.

(Cet article s’inspire de documents provenant de www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)

Que faire ensuite ?

Si vous avez trouvé cet article intéressant et que vous souhaitez nous parler de la transformation de la culture de votre organisation, visitez nos pages de conseil en gestion, contactez-nous en ligne ou appelez le 020 7978 1516.

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