La théorie de l’échange leader-membre

(également connue sous le nom de LMX ou de théorie des liens de la dyade verticale)

En tant que manager, il n’est pas toujours juste de traiter tous les membres de votre équipe de la même manière.

Par exemple, vous avez probablement des membres d’équipe avec lesquels vous avez développé une excellente relation : vous leur faites confiance, ils travaillent dur et ils ne vous ont jamais laissé tomber. Pour vous, ces membres de l’équipe sont inestimables, et vous faites un effort supplémentaire pour leur envoyer des projets stimulants.

Il est également probable que vous ayez d’autres membres de votre équipe dont vous pensez moins bien. Ils n’ont peut-être pas d’objectifs professionnels d’envergure, ils sont moins compétents et vous ne leur faites tout simplement pas autant confiance. Ces membres de l’équipe obtiennent des responsabilités quotidiennes, et ne sont pas considérés pour des promotions ou des missions stimulantes.

Pour autant, vous êtes-vous déjà arrêté pour analyser pourquoi vous ne faites pas confiance à certains membres de l’équipe ? À tort ou à raison, laissez-vous cette méfiance, ou la croyance qu’ils ne sont pas fiables, influencer votre relation avec eux ? Est-ce que vous retenez, même inconsciemment, des opportunités qui pourraient les aider à se développer et à réussir ?

Cette situation est au cœur de la théorie de l’échange leader-membre. Cette théorie, également connue sous le nom de LMX ou de théorie des liens verticaux de la dyade, explore la manière dont les leaders et les managers développent des relations avec les membres de l’équipe ; et elle explique comment ces relations peuvent soit contribuer à la croissance, soit freiner les gens.

Compréhension de la théorie

La théorie de l’échange leader-membre est apparue dans les années 1970. Elle se concentre sur la relation qui se développe entre les dirigeants et les membres de leurs équipes.

La théorie affirme que toutes les relations entre les dirigeants et les subordonnés passent par trois étapes. Ce sont :

1. La prise de rôle.
2. La prise de rôle.
3. La « routinisation ».

Examinons chaque étape plus en détail.

La prise de rôle

La prise de rôle se produit lorsque les membres de l’équipe se joignent au groupe pour la première fois. Les managers utilisent cette période pour évaluer les compétences et les capacités des nouveaux membres.

Role-Making

Les nouveaux membres de l’équipe commencent alors à travailler sur des projets et des tâches en tant que membres de l’équipe. Au cours de cette étape, les managers s’attendent généralement à ce que les nouveaux membres de l’équipe travaillent dur, soient loyaux et se montrent dignes de confiance au fur et à mesure qu’ils s’habituent à leur nouveau rôle.

La théorie dit que, au cours de cette étape, les managers trient les nouveaux membres de l’équipe (souvent inconsciemment) dans l’un des deux groupes.

• En groupe – si les membres de l’équipe se montrent loyaux, dignes de confiance et compétents, ils sont placés dans le groupe en groupe. Ce groupe est composé des membres de l’équipe en qui le manager a le plus confiance. Les managers accordent la plus grande attention à ce groupe, en lui proposant un travail stimulant et intéressant, et en lui offrant des possibilités de formation et d’avancement supplémentaires. Ce groupe bénéficie également de plus de temps en tête-à-tête avec le manager. Souvent, les personnes de ce groupe ont une personnalité et une éthique de travail similaires à celles de leur manager.
• Out-Group – si les membres de l’équipe trahissent la confiance du manager, ou prouvent qu’ils sont démotivés ou incompétents, ils sont mis dans l’Out-Group. Le travail de ce groupe est souvent restreint et peu stimulant. Les membres de l’Out-Group ont tendance à avoir moins d’accès au manager, et ne reçoivent souvent pas d’opportunités de croissance ou d’avancement.

Routinisation

Pendant cette dernière phase, des routines entre les membres de l’équipe et leurs managers sont établies.

En groupe, les membres de l’équipe travaillent dur pour conserver la bonne opinion de leurs managers, en faisant preuve de confiance, de respect, d’empathie, de patience et de persistance.

Les membres du groupe extérieur peuvent commencer à détester ou à se méfier de leurs managers. Comme il est très difficile de sortir de l’Out-Group une fois la perception établie, les membres de l’Out-Group peuvent être amenés à changer de département ou d’organisation afin de  » repartir à zéro. »

Une fois que les membres de l’équipe ont été classés, même inconsciemment, comme faisant partie de l’In-Group ou de l’Out-Group, cette classification affecte la façon dont leurs managers se rapportent à eux à partir de ce moment-là, et elle peut devenir auto-réalisatrice.

Par exemple, les membres de l’équipe faisant partie de l’In-Group sont souvent considérés comme des étoiles montantes et le manager leur fait confiance pour travailler et performer à un haut niveau. C’est aussi le groupe auquel le manager parle le plus, en leur offrant soutien et conseils, et ils ont les meilleures opportunités de tester leurs compétences et de se développer. Donc, bien sûr, ils sont plus susceptibles de se développer dans leur rôle.

Ceci est également vrai pour l’Out-Group. Le manager passe peu, voire pas du tout, de temps à essayer de soutenir et de développer ce groupe. Ils reçoivent peu de missions stimulantes ou de possibilités de formation et d’avancement. Et, parce qu’ils ne sont jamais testés, ils ont peu de chances de changer l’opinion du gestionnaire.

Utiliser la théorie

Vous pouvez utiliser la théorie de l’échange leader-membre pour être conscient de la façon dont vous percevez les membres de votre propre équipe.

Pour ce faire, suivez les étapes suivantes :

Identifiez votre Out-Group

Il y a de fortes chances que vous sachiez déjà qui fait partie de votre Out-Group. Prenez un moment pour noter leurs noms.

Puis, analysez pourquoi ces personnes sont tombées « en disgrâce ». Ont-elles fait quelque chose de spécifique pour perdre votre confiance ? Ont-elles un mauvais comportement au travail ? Sont-elles vraiment incompétentes, ou ont-elles une faible motivation ?

Analysez ce qu’elles ont réellement fait, et comparez les faits avec vos perceptions. Ces dernières correspondent-elles, ou avez-vous (peut-être inconsciemment) gonflé les choses hors de proportion ?

Rétablir la relation

Il est important qu’en tant que leader, vous fassiez un effort raisonnable pour rétablir une relation avec les membres de l’équipe de l’Out-Group. Une recherche publiée dans la revue Leadership Quarterly en 1995 a montré que les membres de l’équipe qui ont des relations de haute qualité avec leur leader ont un meilleur moral, et sont plus productifs que ceux qui n’en ont pas. Vous, et votre organisation, pouvez donc bénéficier de la création d’une meilleure relation.

N’oubliez pas que ce groupe se méfiera probablement de toute attention ou de tout soutien de votre part ; après tout, ils n’en ont peut-être pas eu dans le passé.

D’abord, rencontrez chaque membre de l’équipe en tête-à-tête. Prenez le temps de savoir s’ils sont satisfaits de leur travail. Quels sont leurs objectifs de carrière ? Que pouvez-vous faire pour rendre leur travail plus stimulant ou plus engageant ?

Un entretien individuel peut également vous aider à identifier le contrat psychologique de cette personne avec vous – c’est-à-dire les avantages tacites qu’elle attend de vous, en tant que leader. Si elle fait partie de l’Out-Group, elle peut avoir le sentiment que le contrat psychologique a été rompu.

Vous devez également découvrir ce qui la motive vraiment. Utilisez la théorie de la motivation humaine de McClelland ou la théorie des motivateurs et des facteurs d’hygiène de Herzberg pour découvrir ce qui les pousse à réussir.

Une fois que vous avez eu l’occasion de renouer avec les membres de votre équipe grâce à des réunions individuelles, faites ce que vous pouvez judicieusement faire pour continuer à les contacter. Pratiquez la gestion en vous promenant, ou passez à leur bureau pour voir s’ils ont besoin d’aide sur des projets ou des tâches. Travaillez à connaître ces membres de l’équipe à un niveau personnel.

Provisez des opportunités de formation et de développement

Rappelez-vous, le plus grand avantage de la théorie de l’échange leader-membre est qu’elle vous alerte sur la préférence que vous pourriez inconsciemment – et peut-être injustement – montrer à certains membres de l’équipe ; cela vous permet d’offrir à tous les membres de votre équipe des opportunités appropriées de formation, de développement et d’avancement.

Les membres de votre équipe hors groupe peuvent bénéficier d’une relation de mentorat ou de coaching avec vous.

Vous pouvez également leur offrir des opportunités à faible risque pour tester et développer leurs compétences. Utilisez des stratégies de répartition des tâches pour vous assurer que vous attribuez la bonne tâche à la bonne personne. Suivez également notre session de formation Bite-Sized Training, Setting Goals for Your Team , pour apprendre à fixer des objectifs efficaces et réalistes pour ces membres de l’équipe.

Vous pouvez également utiliser la grille à neuf cases pour la gestion des talents afin de réévaluer leur potentiel de temps en temps et de leur offrir les bonnes opportunités de développement.