Les cercles de qualité après l’effet de mode

Les programmes de suggestions ont toujours été populaires dans les milieux de travail américains. Jusqu’à récemment, dans la plupart des programmes, les employés écrivaient leurs idées et les transmettaient à la direction via une boîte à idées. L’adoption généralisée des cercles de qualité (CQ) et d’autres programmes de suggestions de groupe a changé la donne dans de nombreuses entreprises. Bien que les programmes de CQ soient relativement nouveaux aux États-Unis, nous avons étudié leurs effets dans toute une série de situations. Les résultats de ces études sont cohérents et suggèrent que certaines des fins auxquelles la direction a soumis les cercles sont vouées à l’échec dès le départ. Mais avant de discuter des limites des CQ et de la façon dont la direction devrait les utiliser, nous voulons décrire brièvement leurs caractéristiques et examiner leur popularité.

Le phénomène des cercles de qualité

Les programmes de CQ que les gestionnaires ont mis en œuvre aux États-Unis suivent un modèle similaire. (Voir l’encart d’accompagnement pour une description de ce que nous entendons par « cercle de qualité »). Cependant, tous les programmes ne sont pas identiques. En général, les organisations adaptent l’approche du cercle de qualité à leurs besoins. Le nombre de cercles, la quantité de formation, la taille des groupes et le fait que le superviseur soit ou non l’animateur varient d’une entreprise à l’autre. Néanmoins, ce qui se passe dans les organisations est suffisamment similaire pour nous permettre de parler avec une certaine confiance de la façon dont la direction opère habituellement les cercles de qualité.

Il est intéressant de contraster les cercles de qualité aux États-Unis avec ceux du Japon et avec les groupes de suggestions que les entreprises dotées de Scanlon et d’autres plans de partage des gains utilisent depuis plusieurs décennies. Bien que les programmes de CQ américains et japonais soient très similaires, plusieurs différences importantes existent. Les programmes japonais mettent davantage l’accent sur le contrôle statistique de la qualité ; les employés se réunissent souvent sur leur temps personnel plutôt que sur celui de l’entreprise ; et enfin, au Japon, tous les employés de l’entreprise reçoivent généralement une prime financière pour les performances de l’organisation.

Les groupes de résolution de problèmes qui fonctionnent conjointement avec le plan Scanlon diffèrent à certains égards importants du cercle de qualité typique. Les groupes ont souvent le pouvoir de prendre et de mettre en œuvre des décisions qui ne concernent que leur domaine de travail. En effet, ils disposent généralement d’un petit budget sur lequel ils peuvent s’appuyer. La plupart des organisations du plan Scanlon ont une hiérarchie de comités, de sorte que les groupes de niveau inférieur transmettent aux groupes de niveau supérieur les problèmes qui ne peuvent être résolus à ce niveau. Bien que les programmes de cercles de qualité plus matures aient parfois aussi des groupes de niveau supérieur, ces derniers légitiment et approuvent généralement les suggestions plutôt que de résoudre les problèmes. Dans l’ensemble, les groupes du plan Scanlon semblent avoir plus de pouvoir que les cercles de qualité et, comme les cercles de qualité japonais, on les trouve dans les entreprises qui accordent des primes en fonction des performances de l’organisation.

Les programmes de cercles de qualité aux États-Unis créent une structure organisationnelle parallèle, c’est-à-dire qu’ils fonctionnent indépendamment et de manière différente de l’organisation existante. Ils mettent l’accent sur des processus de groupe différents, attribuent de nouveaux rôles aux personnes et sortent les gens de leurs activités professionnelles quotidiennes normales. Pour accomplir quoi que ce soit, les cercles doivent rapporter leurs résultats à l’organisation existante, qui est l’objet du changement ainsi que le contrôleur des ressources nécessaires pour l’effectuer.

Populaire & prospère

Au cours des cinq dernières années, l’activité du CQ a augmenté de façon spectaculaire. Une étude réalisée en 1982 par la Bourse de New York a montré que 44% de toutes les entreprises de plus de 500 employés avaient des programmes de cercle de qualité. Près de trois sur quatre avaient commencé après 1980. Bien qu’il n’existe pas de données précises, on peut estimer que plus de 90 des entreprises du classement Fortune « 500 » ont maintenant des programmes de CQ dans leurs structures. Des entreprises aussi réputées que IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment et Xerox les utilisent beaucoup.

Dans toute discussion sur la prévalence et la popularité des cercles de qualité, la question se pose inévitablement : « Pourquoi sont-ils si populaires ? » Comme pour la plupart des tendances de gestion, il n’y a pas de réponse simple. La raison la plus importante est probablement le succès des produits japonais de haute qualité à des prix compétitifs aux États-Unis. L’invasion des marchés américains de l’automobile, de l’acier et de l’électronique a conduit de nombreuses personnes à examiner ce que les Japonais faisaient qui pouvait expliquer leur succès. La presse, ainsi que de nombreux universitaires, ont attribué ce succès à l’approche supérieure du Japon en matière de gestion, qui comprend les cercles de qualité. Les gens en sont donc venus à considérer les cercles de qualité comme un moyen pour les entreprises américaines de regagner en compétitivité. Des articles de presse favorables sur certaines des premières utilisations des cercles de qualité aux États-Unis ont renforcé cette perception.

Certaines caractéristiques des cercles de qualité ont également contribué à leur popularité. Premièrement, les programmes sont accessibles : pour un prix fixe, les dirigeants peuvent acheter un ensemble standardisé comprenant du matériel de formation et de soutien et des instructions sur la façon de procéder. L’approche clé en main séduit de nombreux cadres car elle est similaire à la façon dont ils achètent d’autres choses, comme des machines et des programmes de formation.

Deuxièmement, comme les cercles de qualité n’ont pas à impliquer tout le monde, la direction peut facilement contrôler le nombre de personnes impliquées ainsi que la taille et le coût (principalement pour le démarrage et la formation) du programme. Avec peu de risques, elle peut tâter le terrain avec un petit nombre de cercles de qualité et étendre ce nombre s’ils fonctionnent.

Troisièmement, parce que les cercles de qualité n’ont pas de pouvoir de décision, les gestionnaires n’ont pas à renoncer à un contrôle ou à des prérogatives. De plus, comme ils sont parallèles à la structure de l’organisation, la direction générale peut facilement les éliminer s’ils deviennent gênants.

Quatrièmement, et enfin, les cercles de qualité sont, comme chacun le sait, une mode. Certaines entreprises ont essayé les cercles de qualité à titre d’essai, simplement parce qu’ils symbolisent la gestion participative moderne. Dans un certain nombre de cas que nous avons étudiés, le PDG de l’entreprise avait vu une émission de télévision ou lu un article de magazine faisant l’éloge des cercles et avait décidé de les essayer. Il a ensuite ordonné au service du personnel d’en créer quelques-uns pour voir comment ils fonctionnent. Dans ces cas, les cercles étaient simplement quelque chose que le sommet a dit au milieu de faire à la base.

Développement d’un programme de CQ

Comme pratiquement tout effort de changement organisationnel planifié, les cercles de qualité passent par une série d’étapes dans leur croissance. Chaque phase contient ses propres activités clés ainsi que ses propres menaces pour le programme (voir pièce I). Le temps nécessaire pour passer par chaque phase varie, mais presque sans exception, tous les programmes de CQ que nous avons étudiés et qui survivent aux menaces de la première étape passent à la deuxième étape, et ainsi de suite. Ils sautent rarement des étapes ou restent bloqués à l’une ou l’autre.

Exhibition I Phases de la vie d’un cercle

Phase de démarrage

Pendant la phase de démarrage, peu de menaces sérieuses pèsent sur le programme. Les pires sont un nombre insuffisant de bénévoles, une formation inadéquate, l’incapacité des bénévoles à apprendre les procédures et, enfin, le manque de financement pour les réunions, le temps de l’animateur et la formation.

Parce que de nombreuses sociétés de conseil offrent de bons programmes de formation pour les participants au programme de CQ, parce que les coûts ne sont pas élevés et parce que la plupart des gens aiment participer à des groupes de résolution de problèmes, la plupart des organisations sont capables de faire face efficacement aux menaces pendant la phase de démarrage. Comme des décennies de recherche l’ont souligné, les gens veulent contribuer à l’entreprise pour laquelle ils travaillent et veulent participer à la prise de décision.

Résolution initiale des problèmes

Une fois que les gens des cercles sont formés et officiellement sanctionnés, ils se tournent vers la résolution de problèmes. C’est à ce moment qu’ils identifient les problèmes sur lesquels ils vont travailler et commencent à trouver des solutions. Comme dans la phase initiale, peu de menaces sérieuses à l’existence du programme surviennent à ce stade. Certains groupes se retrouvent en difficulté parce qu’ils ne parviennent pas à se mettre d’accord sur le problème à traiter. Cela est particulièrement probable lorsque le groupe est composé de représentants de différents secteurs et qu’aucun problème traitable ne touche tout le monde. Néanmoins, la plupart des groupes identifient des préoccupations communes et commencent à résoudre les problèmes.

Une fois qu’il a commencé, un groupe peut se rendre compte qu’il n’a pas les connaissances suffisantes pour traiter la question. La direction peut surmonter cet obstacle en fournissant une formation supplémentaire ou en ajoutant une expertise au groupe, parfois sous la forme de personnes qui ont des ressources techniques à leur disposition. Par conséquent, dans la plupart des cercles de qualité, les groupes résolvent effectivement les problèmes et connaissent le succès.

Présentation & approbation des solutions

Parce que les cercles de qualité forment une structure parallèle, le groupe doit rapporter ses solutions aux décideurs de l’organisation hiérarchique. Cette activité de compte rendu est très importante. Les rapports doivent être pertinents et complets, et l’organisation hiérarchique doit répondre rapidement, en connaissance de cause et, dans la plupart des cas, de manière positive. C’est au cours de cette phase que le programme de CQ typique rencontre les premières menaces sérieuses à sa poursuite.

En général, les personnes qui doivent accepter et agir sur les idées que le cercle génère sont des gestionnaires de niveau intermédiaire, dont la plupart n’ont aucun rôle dans le cercle de qualité et peu d’expérience soit de solliciter ou de répondre aux idées des subordonnés. Ils peuvent être mal à l’aise à l’idée d’écouter des idées auxquelles ils pensent qu’ils auraient dû penser eux-mêmes ou qui vont modifier leurs propres activités professionnelles. Ils peuvent aussi être trop occupés. Quoi qu’il en soit, il n’est pas surprenant que ces cadres intermédiaires résistent souvent aux nouvelles idées ; soit ils les rejettent formellement, soit ils prennent beaucoup de temps pour y répondre.

En raison du temps et des ressources investis dans le programme et parce que les cadres intermédiaires savent que le programme perdra son élan s’ils n’acceptent pas les idées, les gestionnaires ressentent une forte pression pour accepter les suggestions initiales. En fait, nous avons même vu des situations dans lesquelles la haute direction a ordonné aux cadres intermédiaires d’accepter toutes les suggestions initiales. De telles situations renforcent les mauvais sentiments à l’égard du processus. Les cadres intermédiaires reçoivent alors les idées suivantes de manière beaucoup moins positive. Souvent, un rejet clair est préférable à ce qui arrive aux suggestions dans certains cas. Après que les cercles de qualité ont fait leurs suggestions, les personnes à qui elles sont présentées ne font parfois littéralement rien.

Si, dans un pourcentage élevé de cas, les managers réagissent négativement, ou pas du tout, aux suggestions des cercles, le programme prend généralement fin. Les personnes du groupe se découragent et cessent de se réunir. Les participants au cercle de qualité se découragent et pensent que le programme est une imposture, une perte de temps et une astuce de gestion. Si, toutefois, les cadres intermédiaires acceptent les idées, le programme passe à la phase suivante.

Mise en œuvre des solutions

Dans la plupart des organisations, l’approbation ne signifie pas la mise en œuvre. En effet, à maintes reprises, nous avons constaté des situations où les gestionnaires ont accepté en grande pompe de nombreuses idées initiales, mais ne les ont pas mises en œuvre. Il en résultait une sérieuse perte de crédibilité du programme et de la direction.

La mise en œuvre des idées implique souvent la coopération de nombreuses personnes et, bien sûr, nécessite de l’argent et de la main-d’œuvre. Comme nous l’avons noté précédemment, dans de nombreux cas, les personnes chargées de mettre en œuvre les idées du cercle ne sont pas impliquées dans les activités initiales du groupe et ont donc peu d’investissement dans celles-ci. En outre, seules les personnes qui développent les idées, et non celles qui les mettent en œuvre, reçoivent une reconnaissance et des récompenses. Le temps est également un facteur. Les groupes d’ingénieurs, le personnel d’entretien et les cadres intermédiaires doivent souvent choisir entre poursuivre leurs activités normales et reprendre les idées suggérées par les groupes CQ. A moins qu’ils ne soient prêts à mettre de côté leurs tâches habituelles, ces membres de l’organisation ne mettront jamais en œuvre les idées.

Comme pour l’approbation, si les idées ne sont jamais converties en action, les programmes CQ perdent généralement leur élan et meurent. L’approbation officielle de leurs idées peut plaire aux participants mais ne suffit pas à les motiver à proposer de nouvelles idées. Les gens ont besoin de voir leurs idées en action et de recevoir un retour d’information sur leur fonctionnement. Parce qu’il est si difficile d’apporter des changements dans les organisations, un pourcentage important de programmes de CQ s’arrête à ce stade. Dans certains cas, cependant, certaines des idées du programme sont mises en œuvre et produisent des économies importantes. Dans ces situations, le programme passe à la phase suivante.

Expansion &résolution continue des problèmes

Pendant cette phase, le programme est souvent élargi pour inclure de nouveaux groupes, et les anciens groupes sont soit éliminés progressivement, soit invités à travailler sur des problèmes supplémentaires. En général, si le programme va aussi loin, la direction y a consacré une quantité considérable de ressources et il est devenu une partie intégrante de l’organisation. Des menaces à la poursuite du programme apparaissent toutefois au cours de cette phase. Le simple fait d’atteindre cette phase ne fournit aucune garantie que le programme se poursuivra.

Les problèmes qui se posent à un programme à ce stade sont nombreux et variés. Certains d’entre eux sont le produit du succès initial du programme, tandis que d’autres sont liés au fait que les cercles sont un programme qui nécessite une structure organisationnelle parallèle.

Le succès initial du programme incite des personnes auparavant désintéressées à vouloir entrer dans un cercle. Les non-participants deviennent jaloux des membres du cercle et se demandent pourquoi ils ne peuvent pas avoir le luxe de se réunir et de résoudre des problèmes pendant les heures de travail. Ils n’apprécient pas non plus la reconnaissance et le statut que reçoivent les membres du cercle qui réussissent. Dans une certaine mesure, les gestionnaires peuvent répondre à ce problème en augmentant le nombre de groupes pour inclure plus de personnes, mais presque toujours une culture d’initiés et d’exclus surgit.

La réussite des premiers groupes peut également élever les aspirations des membres du groupe. Ces espoirs accrus peuvent prendre plusieurs formes. Ils peuvent, par exemple, amener les personnes à souhaiter une plus grande mobilité professionnelle ascendante ainsi qu’une formation supplémentaire. En outre, les membres du cercle deviennent souvent mal à l’aise face à la différence entre la façon dont ils sont traités dans les réunions du cercle de qualité et la façon dont ils sont traités dans les activités quotidiennes de l’organisation. A mesure que leur désir d’influence augmente, ils peuvent demander à participer davantage à la gestion du travail quotidien de l’organisation.

Ayant initialement choisi les problèmes les plus faciles à résoudre, certains groupes sont à court de problèmes. Ils se retrouvent alors dans une situation où, avec la charte et la formation limitées dont ils disposent, ils ne peuvent guère faire plus. A ce stade, le cercle peut tout simplement disparaître ou s’occuper d’autres domaines – même ceux qui dépassent son mandat.

Le succès initial peut également conduire les participants à demander des récompenses financières. Ils sont particulièrement susceptibles de le faire lorsque la direction parle des grandes économies que les cercles ont produites pour l’organisation. Dans la culture américaine, les personnes qui ont contribué aux gains perçoivent qu’elles ont le droit d’en profiter. La direction peut traiter ce problème par le biais de divers plans de partage financier, mais pour ce faire, il faut modifier la structure de base du programme des cercles de qualité.

L’expansion du programme peut faire grimper son prix. Le besoin de temps de formation augmente, tout comme le besoin de temps pour coordonner, faciliter et se réunir. Tout cela coûte très cher et, en fin de compte, de nombreux cadres se demandent si les économies réalisées justifient les dépenses. Malheureusement, lorsque les dirigeants essaient de documenter les économies réalisées grâce aux premières idées de CQ, elles s’avèrent souvent inférieures aux estimations initiales. Il s’avère souvent que la direction a fondé l’expansion initiale du programme sur des estimations optimistes des économies qu’il allait permettre de réaliser et, en fait, elle a peut-être récompensé des personnes pour les économies prévues plutôt que réelles. La déception quant aux économies réelles réalisées grâce aux premières idées et les dépenses importantes liées au fonctionnement du programme de CQ se combinent souvent pour constituer la menace la plus sérieuse à la poursuite de son existence.

Vu les nombreuses forces et pressions qui se développent au cours de cette phase, il n’est pas surprenant que le programme typique commence à décliner ou devienne un autre type de programme à ce stade.

Déclin

D’après notre expérience, peu de programmes de CQ se transforment en d’autres types de programmes ; le plus souvent, le déclin s’installe. Pendant cette période, les groupes se réunissent moins souvent, ils deviennent moins productifs, et les ressources engagées dans le programme diminuent. La principale raison pour laquelle les groupes continuent à exister est la satisfaction sociale et le plaisir que les membres éprouvent plutôt que l’efficacité du groupe à résoudre les problèmes. Lorsque les gestionnaires commencent à s’en rendre compte, ils réduisent davantage les ressources. En conséquence, le programme se réduit. Les personnes qui ont toujours résisté au programme reconnaissent qu’il est moins puissant qu’auparavant, et elles rejettent ouvertement les idées qu’il génère et y résistent. La combinaison de la résistance manifeste des cadres intermédiaires et du personnel, des réductions budgétaires et de l’enthousiasme décroissant des participants précipite généralement le déclin du programme CQ.

En résumé, donc, les cercles rencontrent de nombreuses menaces à leur existence continue. En raison de ces menaces, il est peu probable que les gestionnaires institutionnalisent et soutiennent les programmes sur une longue période. Ironiquement, les cercles contiennent dans leur conception initiale beaucoup des éléments qui conduisent à leur élimination et à leur destruction. Cela soulève la question de savoir comment, le cas échéant, les dirigeants peuvent utiliser efficacement les cercles de qualité.

Comment utiliser au mieux les cercles de qualité

Bien que nous ayons essayé de montrer que les cercles sont une structure organisationnelle instable qui est susceptible de s’autodétruire, cela ne signifie pas que la direction doit les éviter. Les entreprises peuvent utiliser les cercles de trois manières judicieuses. Chaque modèle produit des résultats différents et peut répondre aux besoins de différentes organisations.

Programme de suggestion de groupe. Les programmes de cercles de qualité peuvent recueillir efficacement les idées des personnes les plus proches du travail. Si la direction n’a aucun intérêt à faire évoluer son style vers la participation ou à créer une structure parallèle élaborée, elle peut créer des cercles de qualité, saisir les idées qu’ils produisent, puis les arrêter. Cette approche reconnaît les forces et les limites du processus du cercle et en tire parti. Elle s’appuie sur l’enthousiasme initial et les connaissances des travailleurs qui ont l’occasion de se rencontrer et de faire des suggestions. Elle reconnaît que les programmes de cercles sont difficiles à maintenir et prévoit donc leur élimination progressive.

Si la direction adopte cette approche, elle devrait faire une rotation des membres des cercles, introduisant ainsi continuellement du sang neuf dans des groupes qui pourraient être à court d’idées. En outre, les dirigeants devraient faire tourner le programme des cercles, ainsi que ses ressources de formation et de facilitation, dans divers secteurs de travail, de sorte que les cercles travaillent sur les problèmes les plus évidents, puis se déplacent ailleurs. Ces programmes doivent être introduits avec soin. La direction doit donner aux groupes un mandat très étroit, sans indiquer que le programme représente l’arrivée d’un nouveau style de gestion.

Le principal avantage de cette approche réside dans les bonnes idées qui se traduisent par des économies. L’approche améliore également la communication, notamment vers le haut, et sensibilise les employés aux questions de qualité et de productivité. De plus, les managers qui l’ont utilisée mentionnent qu’à la suite de l’exposition aux cercles, les superviseurs développent plus de compétences et ont l’occasion d’identifier les travailleurs ayant beaucoup de potentiel.

Le danger de cette approche est que les travailleurs peuvent avoir le sentiment d’avoir été manipulés : ils voient leurs idées faire économiser de l’argent à l’entreprise, mais ils ne constatent aucun changement dans leur vie professionnelle quotidienne ou dans leur possibilité de s’impliquer de manière continue. De même, lorsque les employés prennent conscience de la difficulté à faire approuver et à mettre en œuvre leurs idées, ainsi que de la lourdeur des processus de prise de décision organisationnelle et d’allocation des ressources, ils peuvent devenir cyniques à l’égard de leur organisation et de sa direction.

Projets spéciaux. Les dirigeants peuvent également utiliser efficacement les cercles de qualité pour traiter des problèmes organisationnels temporaires ou critiques. Par exemple, lors de l’introduction de nouvelles technologies, du réoutillage pour de nouvelles lignes de produits ou de l’aide à la résolution de problèmes de qualité majeurs, la direction peut utiliser les cercles pour résoudre les bugs ainsi que pour aider les travailleurs à accepter le changement. Cette approche implique un degré limité de mouvement vers la gestion participative.

Lorsque les gestionnaires utilisent cette forme, ils doivent laisser le problème à résoudre définir la durée de vie du cercle. Par exemple, le cercle devrait se dissoudre lorsque la nouvelle technologie a été déboguée ou lorsque la qualité a été ramenée dans des limites acceptables. Parce que les activités du groupe peuvent faire une différence appréciable dans un domaine problématique choisi et parce que la direction est suffisamment concernée pour être réceptive aux bonnes idées, les travailleurs sont enthousiastes à l’égard de cette approche.

Nous avons trouvé quelques entreprises qui utilisent des programmes de CQ depuis plus de dix ans et qui sont passées par des cycles successifs de démarrage et de déclin. Un démarrage se produisait généralement lorsque l’entreprise introduisait un nouveau produit ou une nouvelle technologie et souhaitait obtenir l’avis des employés. À ces moments-là, les responsables semblaient redécouvrir presque spontanément les cercles de qualité et relancer l’activité. L’expérience a rendu le démarrage et le développement des cercles beaucoup plus rapides et plus faciles.

Cette approche des cercles représente un développement important mais limité dans le sens de la participation des employés. Les employés bénéficient de l’influence sur le changement, qui affecte leur vie professionnelle, et de la contribution à l’amélioration de la qualité, qui favorise la fierté du travail accompli. En revanche, leur vie professionnelle quotidienne et le contenu de leur travail n’évoluent pas beaucoup vers une responsabilité accrue. De plus, l’activité du cercle se limite aux problèmes définis par la direction. Nous avons rencontré de nombreuses situations où les participants à ces cercles à but spécial pensent que l’entreprise en bénéficie, mais ce n’est pas le cas.

Néanmoins, l’utilisation des cercles de qualité pour aborder des domaines de problèmes particuliers peut être un outil de gestion efficace. Parce qu’il produit de bonnes solutions à des problèmes organisationnels critiques, un cercle a le potentiel d’apporter une contribution importante à la performance organisationnelle. Il présente toutefois l’inconvénient évident d’un lourd coût de démarrage ainsi que le potentiel de susciter des attentes irréalisables.

Véhicule de transition. Enfin, les gestionnaires peuvent utiliser les cercles de qualité comme un dispositif provisoire ou transitoire pour passer à un système et à une culture de gestion plus participative. Ce qui se passe souvent, c’est qu’une entreprise se lance dans un programme de CQ, découvre ses limites, puis s’engage dans une démarche visant à développer davantage la culture participative de l’organisation.

Comme l’indique la pièce II, les cercles de qualité peuvent évoluer vers d’autres formes de participation des employés et élargir l’engagement organisationnel. Les employés veulent souvent travailler sur des questions qui vont au-delà de leur groupe de travail. D’après notre expérience, bon nombre des problèmes que les groupes identifient lors de leurs séances de remue-méninges concernent des questions de relations intergroupes et de politiques et pratiques à l’échelle de l’organisation. Les membres du groupe deviennent frustrés lorsqu’ils ne parviennent pas à initier les changements nécessaires dans ces domaines, en particulier lorsqu’ils constatent une relation étroite entre les problèmes qu’ils identifient et la performance de l’organisation. L’activité de CQ peut amener les membres du groupe à vouloir transcender leur statut de système de suggestion parallèle pour devenir une partie intégrante du système de prise de décision.

Exhibition II Déplacement des cercles vers d’autres formes de participation

La direction peut passer des cercles de qualité à d’autres formes d’activité de groupe dans l’une des deux directions ou dans les deux. Elle peut étendre les activités participatives en créant des groupes de travail composés de personnes provenant de différents groupes de travail et de différents niveaux organisationnels. Ces groupes peuvent être mandatés pour travailler sur des problèmes touchant l’ensemble de l’organisation. Elle peut également transférer le pouvoir de décision aux cercles de qualité et aux groupes de travail en leur fournissant les informations, l’expertise et les ressources nécessaires à la prise et à la mise en œuvre des décisions.

Les organisations qui s’engagent dans la gestion participative évolueront, très probablement, dans ces deux directions. D’après notre expérience, les groupes de suggestions interdépartementaux et à l’échelle de l’organisation, s’ils restent dépendants des autres pour approuver et mettre en œuvre leurs idées, ont tendance à ne pas être plus stables que les groupes de suggestions plus homogènes. Ainsi, ils ne représentent pas à eux seuls une approche viable à long terme de la participation.

La transition des cercles de qualité en équipes autogérées est également une possibilité. Les équipes sont des groupes de travail intacts dans lesquels les travailleurs assument la responsabilité de l’exécution de nombreuses fonctions que les groupes de supervision ou de soutien assumaient auparavant. Ils peuvent, par exemple, s’occuper eux-mêmes de l’établissement des horaires, de l’affectation des travailleurs aux tâches, du contrôle de la qualité du travail et de la fixation des objectifs. Les équipes favorisent la participation en donnant aux employés la responsabilité de la prise de décision quotidienne concernant leur travail. Les cercles de qualité peuvent préparer les employés à ce type de structure en favorisant le développement des compétences et des connaissances.

Dans nos études, nous avons rencontré un seul cas où une entreprise a tenté de transformer un programme de CQ en une conception de groupe de travail autogéré. Dans ce cas, tous les groupes de travail intacts étaient formés en cercles, ce qui signifie qu’ils n’étaient pas, en un sens, des groupes spéciaux. De plus, les gestionnaires de cette entreprise avaient conçu le programme des cercles pour donner aux groupes un vaste mandat et avaient engagé beaucoup de ressources organisationnelles dans les activités des cercles.

Dans cette usine, les cercles sont passés par les étapes initiales. Comme le système de production était en train d’être réoutillé pour une toute nouvelle ligne de produits, les cercles pouvaient faire une différence visible dans de nombreux domaines grâce à leurs suggestions. Les cercles ont fini par atteindre leurs limites. Mais plutôt que de les laisser s’essouffler, la direction les a encouragés à continuer à se réunir chaque semaine. Elle a mis au point un système sophistiqué de mesure et de rétroaction afin que les membres de l’équipe puissent noter leurs performances selon un certain nombre de dimensions. Les réunions ont commencé à prendre l’apparence de réunions du personnel et ont été utilisées pour l’échange d’informations, la fixation d’objectifs et le retour d’information sur les performances, ainsi que pour l’interaction sociale. L’usine essaie maintenant de donner aux équipes d’autres outils, y compris une formation technique, commerciale et interpersonnelle supplémentaire, pour les rendre plus autogestionnaires.

Parce qu’elle exige d’apporter de nombreux changements à des caractéristiques importantes de l’organisation, la transition des cercles de qualité vers une structure participative institutionnalisée est difficile. La pièce III illustre la chaîne d’événements qui doit avoir lieu dans une telle transition. Cette progression implique des modifications dans la conception des emplois, les politiques du personnel et la structure des récompenses. Elle implique également une formation supplémentaire importante. En outre, la direction doit être disposée non seulement à écouter les suggestions des travailleurs, mais aussi à confier à des groupes de travail des responsabilités importantes.

Exhibition III La transition des cercles de qualité aux groupes de travail semi-autonomes

Cette transformation ne découle pas naturellement de la mise en œuvre des cercles de qualité. Il s’agit plutôt d’un départ conscient des hypothèses et de la philosophie des groupes de suggestions parallèles. Son mouvement est vers des groupes de participation stables qui ont un domaine de responsabilité clairement défini et peuvent commander les ressources nécessaires pour mettre en œuvre leurs solutions.

Les gestionnaires qui veulent sérieusement adopter une philosophie et un style de gestion participatifs peuvent vouloir éviter d’utiliser les cercles de qualité comme première étape parce que la transition est si difficile à faire. Même si le changement réussit, cette voie vers la gestion participative est longue et plutôt inefficace par rapport à l’alternative de commencer par les équipes de travail. Les organisations qui utilisent déjà les cercles comme dispositifs de suggestion, cependant, peuvent vouloir essayer de faire la transition plutôt que de les laisser mourir.