Près de 50 ans après que Robert K. Greenleaf ait lancé le concept de leadership serviteur, ses caractéristiques clés parlent plus fort à la main-d’œuvre millénaire croissante d’aujourd’hui qu’à toute autre. Greenleaf a souligné que le leader serviteur « se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes et des communautés auxquelles elles appartiennent. »
Quel que soit l’âge ou la génération, tout le monde est à la recherche d’un but sur le lieu de travail, il n’est donc pas surprenant que de plus en plus de chefs d’entreprise adoptent les caractéristiques du leadership serviteur pour obtenir un plus grand succès pour leurs organisations et les personnes qui y travaillent.
Selon Larry Spears, expert en leadership serviteur largement reconnu et président du Greenleaf Center for Servant Leadership, on assiste à une évolution rapide des modèles traditionnels de leadership autocratique et hiérarchique. Cheryl Polote-Williamson, auteure et entrepreneure, enfonce le clou en affirmant qu’il est essentiel de » laisser les autres voir que vous servez et les encourager à se joindre à vous «
Voici quelques-unes des principales caractéristiques du leadership serviteur qui aident les leaders serviteurs à obtenir des résultats :
Qu’est-ce qui motive vos employés à réussir ? Les primes et les promotions aident, mais les gens aspirent à avoir un impact positif sur le monde à travers leur travail. Les objectifs individuels à court terme sont un piètre substitut à l’objectif supérieur que le leadership serviteur contribue à favoriser.
Dans Servant Leadership in Action, un recueil d’essais de 44 experts et praticiens renommés du leadership serviteur édité par l’expert en leadership Ken Blanchard et son éditrice de longue date Renee Broadwell, Blanchard explique que les individus servent leurs propres intérêts à moins qu’on ne leur donne une vision plus convaincante à servir. Malheureusement, les recherches montrent qu’une majorité de chefs d’entreprise prennent aujourd’hui des décisions fondées sur la peur et l’anxiété. La peur n’est pas une vision convaincante, et une culture de travail ancrée dans la peur empêche le développement du leadership et entrave la performance des employés.
C’est pourquoi Blanchard divise le leadership serviteur en deux éléments principaux qui apportent un but au lieu de travail : visionnaire/direction (leadership) et mise en œuvre/opérationnel (serviteur). Avec une vision et une direction convaincantes en place, les objectifs et les initiatives stratégiques peuvent être considérés comme des parties d’un but plus élevé – et non comme des menaces.
À partir de là, l’élément de mise en œuvre/opérationnel du leadership serviteur appelle à inverser la pyramide traditionnelle et hiérarchique. En d’autres termes, la pyramide traditionnelle est axée sur ce que les membres d’une organisation peuvent faire pour leurs dirigeants ou leurs équipes de direction. Lorsque la pyramide est inversée, les employés deviennent responsables plutôt que de répondre à leurs dirigeants.
« Cela crée un environnement très différent pour la mise en œuvre », écrit Blanchard. « Si vous travaillez pour vos collaborateurs comme le font les leaders serviteurs, quel est le but d’être un manager ? Aider vos collaborateurs à devenir des aigles plutôt que des canards et à s’élever au-dessus de la foule – en accomplissant des objectifs, en résolvant des problèmes et en vivant selon la vision. »
Construire une culture de confiance qui permet aux employés de briller.
De nombreux dirigeants prennent des décisions sur qui faire confiance sans considérer qui leur fait confiance. La confiance est une rue à double sens, et inverser la pyramide hiérarchique est un excellent exercice de renforcement de la confiance.
Une preuve ? L’auteur à succès et expert en leadership Simon Sinek illustre ce point dans son essai dans Servant Leadership in Action en utilisant l’incident d’avril 2017 dans lequel United Airlines a retiré de force un passager d’un vol surbooké. Le passager a été gravement blessé, et l’élan d’empathie et de soutien du public pour le passager sur les médias sociaux a créé un désastre de relations publiques pour United.
Dans son essai, Sinek écrit que les membres de l’équipage savaient probablement que ce qu’ils faisaient était mal. Cependant, un « environnement fondé sur la peur » a empêché les membres d’équipage de s’exprimer. Ils craignaient les conséquences d’enfreindre les règles – même s’ils savaient que les règles étaient mauvaises.
C’est seulement lorsque les gens sentent qu’ils peuvent faire des erreurs ou enfreindre les règles sans craindre les conséquences, ajoute Sinek, qu’ils peuvent devenir leur « moi le plus productif, innovant et coopératif. » En fin de compte, les politiques d’entreprise de United n’ont pas donné à leurs employés la possibilité de briller à ce moment-là.
Brené Brown, professeur de recherche à l’Université de Houston et collaboratrice du Servant Leadership in Action, convient que le leadership serviteur ne peut pas coexister avec une culture de la honte ou de la peur. Le courage est le fondement du leadership serviteur ; la honte, quant à elle, engendre la peur.
« La honte écrase notre tolérance à la vulnérabilité, tuant ainsi l’engagement, l’innovation, la créativité, la productivité et la confiance », écrit Brown. « Et pire encore, si nous ne savons pas ce que nous cherchons, la honte peut ravager nos organisations avant que nous ne voyions un seul signe extérieur de problème. »
Célébrer l’individualité, la globalité et le bien-être.
Trop souvent, les dirigeants et les employés donnent trop d’eux-mêmes à leur travail. Qu’il s’agisse de soirées tardives, de déjeuners sautés ou d’envoyer des courriels à des clients alors qu’ils sont à un match de football, les sacrifices personnels abondent. Et ces sacrifices ont un coût. C’est pourquoi le souci de soi est une caractéristique essentielle du leadership de service.
Ne pas reconnaître et célébrer l’individualité sur le lieu de travail n’est pas seulement un style de leadership sans cœur – c’est aussi un style inefficace. James Ferrell, cofondateur et associé directeur de l’Institut Arbinger, va au cœur du problème dans sa contribution à Servant Leadership in Action. Les leaders serviteurs, écrit-il, sont considérés comme « précieux » non pas parce qu’ils font des choses pour nous, mais plutôt parce qu’ils prennent le temps de « voir et de valoriser » les gens en tant qu’individus.
Voir et valoriser les gens en tant qu’individus implique de prendre le temps de comprendre ce qui les fait tiquer, ce qui les interpelle et ce qui les motive. Dans son livre à succès Dare to Serve, Cheryl Bachelder, la PDG de Popeyes Louisiana Kitchen, explique comment le simple fait d’écouter l’a aidée à redresser la franchise. « L’écoute et l’apprentissage ont fourni le chemin vers un résultat supérieur », écrit-elle. « Ce n’est pas un instinct naturel, mais une pause – écoute attentive et apprentissage continu – avant d’agir. »
Les leaders serviteurs doivent également prendre le temps de célébrer et de nourrir leur propre individualité et leur bien-être. Raj Sisodia, cofondateur du mouvement du capitalisme conscient et auteur à succès, détaille les qualités du leader conscient dans son essai dans Servant Leadership in Action en utilisant l’acronyme approprié S.E.L.F.L.E.S.S.:
- Force
- Enthousiasme
- Amour
- Flexibilité
- Orientation à long terme
- Intelligence émotionnelle
- Intelligence systémique
- Intelligence spirituelle
L’idée est que le leader serviteur est une personne entière, non fragmentée ou fermée d’une quelconque manière. Cela, à son tour, inspire les autres à être entiers aussi.
Le leadership serviteur est plus pertinent aujourd’hui que jamais. Les dirigeants d’aujourd’hui et les employés qui sont préparés à occuper des postes de direction voient les effets positifs que la célébration de l’individualité, l’établissement d’une culture fondée sur la confiance et la mise en œuvre d’une vision qui sert un objectif supérieur peuvent avoir sur une organisation.