se retournent contre vous. (Image : imagemajesty)
Si vous avez lu mes chroniques, vous savez que j’ai un peu pris goût à Adam Grant cette année. Le livre du professeur de Wharton, Give and Take, a fait réfléchir et parler ceux d’entre nous qui travaillent dans le domaine du leadership. Il a figuré sur de nombreuses listes des meilleurs livres d’affaires de l’année, car il offre des preuves significatives, fondées sur la recherche, qui contestent de nombreuses pratiques d’influence que nous prenons pour correctes.
Le travail de Grant est immensément pratique et opportun. Il coupe au cœur des compétences d’influence que tant de professionnels tentent de renforcer dans nos effectifs virtuels et distribués actuels.
L’un de mes éléments préférés du travail de Grant concerne la négociation. Être capable de bien négocier a un impact sur tant de facteurs clés dans nos carrières. Nous négocions pour nos emplois et nos salaires, pour les promotions et les ressources, avec les clients et dans les ventes. Et si vous êtes dans un domaine comme le droit ou la banque d’investissement, vous négociez sans cesse.
Grant, et son collègue Adam Galinsky, professeur à l’université Northwestern, valent la peine d’être lus si vous essayez d’épaissir vos propres compétences en négociation. Et avouons-le, ne le sommes-nous pas tous ? Même les meilleurs négociateurs sont la proie de certains des pièges qui, selon la recherche, ne permettent tout simplement pas d’obtenir la meilleure affaire.
Voici les meilleures pratiques recommandées par Grant et Galinsky. Comment les vôtres se comparent-elles ?
1. Partager l’information.
Nous abordons souvent la négociation en étant très prudents et en nous méfiant de montrer nos cartes. Pourtant, même si nous pensons que c’est une approche intelligente, cela a un impact négatif sur nos résultats et inhibe la confiance. Comme le souligne Grant, les gens ont tendance à s’aligner et à « suivre la norme de réciprocité, en répondant de la même manière à la façon dont nous les traitons ». Si nous voulons que l’on nous fasse confiance, nous devons d’abord l’offrir.
Des études ont montré que révéler certaines informations, même si elles n’ont aucun rapport avec la négociation, augmente le résultat. Vous n’avez pas besoin de mettre toutes vos cartes sur la table dès le départ. Le simple fait de dévoiler quelque chose de vous – vos hobbies, vos préoccupations personnelles ou vos espoirs – peut donner un ton positif, propice à l’obtention d’un accord.
2. Classez vos priorités.
Typiquement, lorsque nous négocions, nous savons quelles sont nos questions clés, et nous les classons par ordre. Par exemple, si nous essayons de conclure un nouveau client, nous pourrions dire que le prix est le plus important, et si nous ne sommes pas d’accord, il est inutile de continuer.
Grant recommande une autre approche appelée classement. Ses recherches montrent que vous êtes en mesure d’obtenir de meilleurs résultats en classant et en laissant toutes les questions sur la table et en étant transparent à ce sujet. De cette façon, les deux parties peuvent comparer leurs classements et déterminer ce qu’est réellement l’ensemble des options.
Dans l’exemple ci-dessus, peut-être pourriez-vous faire des compromis dans la portée ou les exigences de voyage si le client ne peut pas obtenir votre prix.
3. Allez-y en connaissant votre prix cible et vos conditions de sortie.
Galinsky appelle votre prix (ou vos conditions) de sortie votre prix de réservation. Votre prix cible est ce que vous espérez. Souvent, nous entrons en négociation avec l’un ou l’autre – ou laissons notre partenaire commencer les enchères. Cela nous place dans une situation très désavantageuse.
Il est essentiel de faire la recherche à l’avance ici. Vous avez besoin que votre recherche soit basée sur des données fermes, car non seulement cela vous donnera plus de confiance et de pouvoir, mais cela réduit également les chances que vous lanciez quelque chose de fou. En connaissant votre propre gamme, cela vous aidera à prendre de meilleures décisions sur le moment, et à être clair sur vos limites.
4. Faites la première offre.
C’est un conseil qui défie clairement la sagesse conventionnelle. Dans les négociations, l’information est souvent assimilée au pouvoir. Nous pensons qu’il est préférable d’extraire le plus possible de l’autre personne avant de mettre notre propre main à couper.
Grant et Galinsky s’accordent tous deux à dire que la recherche est claire sur ce point : les personnes qui font les premières offres obtiennent de meilleures conditions, plus proches de leur prix cible. La raison en est le principe psychologique de l’ancrage. Quel que soit le premier chiffre mis sur la table, les deux parties commencent à travailler autour de ce chiffre. Cela prépare le terrain.
Souvent, nous hésitons à passer en premier parce que nous risquons d’être à côté et de désengager l’autre partie. Mais Galinksy note que cela ne joue pas dans la recherche. Il dit que la plupart des gens font des premières offres qui ne sont pas assez agressives.
Il y a une raison pour laquelle nous avons l’adage « vous obtenez ce que vous payez ». Des prix plus élevés incitent l’acheteur à se concentrer sur les points positifs, tandis que des prix plus bas invitent à se concentrer sur les points négatifs. En d’autres termes, nous trouvons des données qui soutiennent cet ancrage. (Considérez l’immobilier : une maison à prix élevé nous fait regarder toutes les qualités souhaitables, tandis qu’une offre inférieure au marché fait ressortir un mauvais emplacement ou des réparations nécessaires.)
Galinsky dit qu’idéalement, la meilleure première offre est celle qui est juste en dehors du prix de réservation de votre partenaire, mais pas si loin qu’ils ont le choc de l’autocollant.
5. Ne contrer pas trop bas.
Si vous n’êtes pas en mesure de faire la première offre, alors vous devez également vous protéger contre l’effet d’ancrage. Attention : la plupart des gens vont trop bas, trop vite. Votre contre-offre doit être basée sur les mêmes informations que vous auriez utilisées si vous aviez fait la première offre, dit Galinsky.
Vous pouvez également envisager le ré-ancrage, comme le dit Grant. Faites savoir à l’autre personne que son offre est très loin de la réalité, et revenez-y avec une nouvelle réinitialisation. Il peut également être utile d’appeler ce que vous observez pour rediriger la conversation, c’est-à-dire que vous essayez peut-être de tester ma pensée avec cette première offre, mais voici plus de ce que j’avais à l’esprit.
6. Les contre-offres rendent les deux parties plus satisfaites.
Tout acheteur veut avoir le sentiment d’avoir fait une bonne affaire ; tout vendeur veut avoir le sentiment d’avoir mené une négociation serrée. Les parties sont plus satisfaites sur les deux fronts s’il y a eu un certain va-et-vient. Cela peut être une surprise si vous êtes quelqu’un qui abhorre la négociation.
Galinsky conseille même de ne pas accepter la première offre, même si elle répond à vos besoins. En revenant en arrière et en demandant des concessions, vous pouvez vous assurer que vous avez obtenu le meilleur accord, et augmenter la satisfaction de votre partenaire également. Des partenaires plus satisfaits sont plus susceptibles de travailler plus dur et d’être plus engagés envers le résultat final, ce qui est le résultat idéal dès le départ.