エンロン

合併前の起源 (1925-1985) 編集

InterNorth 編集

エンロンの主要な前身はインターノースで、1930 年に、ブラックチューズデーのわずか数カ月後にネブラスカ州オマハで設立されました。大恐慌時の天然ガスの安値と安価な労働力の供給が、同社の創業を後押しした。 1932年までに会社の規模は2倍になり、ミネソタ州に初めて天然ガスを運ぶことができた。その後50年以上にわたって、ノーザンは多くのエネルギー企業を買収し、さらに拡大していきました。 1979年には、エネルギーとエネルギー関連製品の総合企業である持株会社インターノースの主要子会社として再編成された。実施された買収のほとんどは成功したが、中には失敗に終わったものもあった。 InterNorthは、電気製品メーカーであるCrouse-Hinds Companyの敵対的買収をめぐり、Cooper Industriesと競合した。クーパー社がクラウスハインズ社を買収したため、インターノースは最終的に失敗した。買収の過程でクーパーとインターノースは多くの訴訟で対立したが、最終的には買収完了後に和解した。子会社のノーザン・ナチュラル・ガスは、北米最大の天然ガスパイプライン会社を運営していた。 1980年代には、インターノースは天然ガスの生産、送電、販売、天然ガス液化の主要企業となり、プラスチック産業における革新的な企業でもありました。 1983年、InterNorth は Arthur Belfer が設立した Fortune 500 の石油開発会社である Belco Petroleum Company と合併した。

Houston Natural GasEdit

Houston Natural Gas (HNG) Corporation は当初、ガスパイプラインを建設してヒューストン市場の顧客にガスを供給すべく1925年に Houston Oil Co.から発足しました。 1967年から1981年までCEOのロバート・ヘリングのリーダーシップのもと、規制のないテキサス天然ガス市場と1970年代初頭の商品高騰を利用し、大規模なパイプライン網を持つエネルギー業界の有力企業として活躍した。 1970年代末になると、ガス価格の高騰で顧客が石油に切り替えざるを得なくなり、HNGの運は尽き始めた。さらに、1978年に天然ガス政策法が成立したことで、テキサス州の市場は利益を上げにくくなり、その結果、HNGの利益も減少した。 1981年にヘリングが亡くなった後、M.D.マシューズが一時CEOに就任し、3年間の任期で当初は成功を収めたが、結局、業績の大幅な落ち込みにより退任することになった。

合併

InterNorth は、その保守的な成功で、企業買収のターゲットとなったが、最も顕著だったのは企業買収者 Irwin Jacobs であった。 InterNorthのCEOであるSam Segnarは、ポイズンピルとして買収の試みをかわすために合併する会社を探していたところ、HNGを発見しました。 1985年5月、インターノースは企業買収を回避するため、現在の市場価格より40％高い23億ドルでHNGを買収した。両社の資産を合わせると、当時米国で2番目に大きなガスパイプラインシステムが誕生することになる。インターノースのアイオワとミネソタを結ぶ南北のパイプラインは、HNG のフロリダとカリフォルニアの東西のパイプラインをよく補完していました。

合併後の隆盛（1985-1991）編集

会社名は当初「HNG/インターノース株式会社」でしたが、技術的にはインターノースが親会社となっていました。当初、Segnarは短期間CEOを務めましたが、取締役会により解雇され、Layが新CEOに抜擢されました。レイは、新会社の本社をエネルギー産業の中心地であるヒューストンに戻した。その後、新しい社名が決まり、フォーカスグループとコンサルティングに10万ドル以上を費やし、「Enteron」が提案された。結局、腸に似ているという理由で却下され、「エンロン」と略された。 (この特徴的なロゴは、伝説のグラフィックデザイナー、ポール・ランドが1996年に亡くなる前に手がけた最後の大きなプロジェクトの1つであった)。しかし、エンロン社には、まだ合併後の問題が残っていた。まだ脅威であったジェイコブスに3億5000万ドル以上を支払い、会社を再編成しなければならなかったのだ。レイは、エンロンの長期的な未来にふさわしくないと思われる部分をすべて売却した。レイは、すべてのガスパイプライン事業をEnron Gas Pipeline Operating Companyの下に統合しました。さらに、電力と天然ガスへの取り組みも強化し始めました。 1988年と1989年、同社は発電所と熱電併給装置をポートフォリオに加え始めました。 1989年、当時マッキンゼー & カンパニーのコンサルタントだったジェフリー・スキリングは、天然ガスをより多くの方法で消費者と結びつけ、天然ガスを効果的に商品化するというアイデアを思いつきました。エンロンはこのアイデアを採用し、「ガスバンク」と名付けた。この部門の成功により、スキリングは1991年にガスバンクの責任者としてエンロンに入社することになった。もう一つ、エンロン社内で大きな動きがあったのは、90年代に拡大した海外への軸足転換の始まりである。

年表 (1985-1992) 編集

1980年代編集

新しい規制により、天然ガスの市場価格システムが徐々に確立される。連邦エネルギー規制委員会（FERC）指令436号（1985年）は、州内輸送を行うコモンキャリアとなることを選択したパイプラインに包括的な承認を与える。 FERC Order 451 (1986) は坑口での規制を緩和し、FERC Order 490 (1988/4) は生産者、パイプライン、その他が事前にFERCの承認を求めずにガスの販売または購入を終了することを許可している。これらの命令により、ガス販売の75％以上がスポット市場で行われるようになり、市場の変動はかつてないほど激しくなっている。

1985年7月編集

ケネス・レイが経営するヒューストン・ナチュラル・ガスがネブラスカ州オマハの天然ガス会社インターノースと合併し、約37000マイルのパイプラインを持つ州際・州内天然ガスパイプラインとなる。

1985年11月編集

Lay が合併会社の会長兼最高経営責任者に任命される。 Enteron」を拒否し、「Enron」と命名

1986年編集

本社をヒューストンに移転、Ken Layが居住。
エンロンのビジョンは、石油とガスの会社です。

1987Edit

Enron Oil, Enron’s flourishing petroleum marketing operation, reports a loss of $85 million in 8-K filings. 本当の損失は1億4200万ドルから1億9000万ドルで、1993年まで隠蔽される。ニューヨーク州ヴァルハラのエンロンオイル社幹部2名が、詐欺と虚偽の申告の罪を認める。 1人は刑務所に服役。

1988Edit

パイプライン事業に加え、規制されていない市場を追求するという当社の大きな戦略転換が、「Come to Jesus meeting」として知られる集会で決定される。
イギリスの電力民営化により、エンロンがイギリスのエネルギー市場に参入。米国企業として初めて、英国に発電所「ティーサイド発電所」を建設。

1989Edit

Enron は1990年にジェフ・スキリングCEOが経営するガスバンクを立ち上げ、ガス生産者と卸売業者に対してガスの安定供給と価格リスクの回避を同時に可能にしました。
エンロンが石油・ガス生産者に融資を開始。
エンロンが所有するトランスウェスタン・パイプライン社が、米国で初めてガスの販売を中止し、輸送のみのパイプラインとなる。

1990年編集

エンロン、米国天然ガス事業の海外展開計画を開始
エンロン、米国で天然ガスのマーケットメーカーになる。ニューヨーク・マーカンタイル取引所および店頭市場において、スワップやオプションなどの金融商品を用いた先物・オプション取引を開始。
ケン・レイとリッチ・キンダーは、マッキンゼー & カンパニーからジェフ・スキリングを採用し、エンロンの「ガス銀行」であるエンロンガスサービスの最高経営責任者に就任させます。エンロンガスサービスは、最終的にエンロンキャピタルアンドトレードリソース (ECT) に発展しました。
ジェフ・スキリングが銀行業界からアンドリュー・ファストウを雇い入れる。
アンディ・ファストウ、合法的な目的のために多くのオフバランスパートナーシップを形成する。その後、オフバランスのパートナーシップや取引は、金を失うベンチャー企業を隠し、所得申告を加速させる方法となる。

1992Edit

Enron acquires Transportadora de Gas del Sur

1991-2000Edit

1990年代の間に、エンロンはそのビジネスプランにいくつかの変更を行い、会社の収益性を大幅に改善させたと認識されています。まず、エンロンは海外資産、特にエネルギーに多額の投資を行いました。もう一つの大きな変化は、エネルギーの生産者から、より投資会社、時にはヘッジファンドのように行動し、取引する製品のマージンから利益を得る会社へと焦点を徐々に移行させたことです。これらの商品は、スキリングが率いるガスバンク（現在はエンロン・ファイナンス・コーポレーションと呼ばれる）のコンセプトで取引されていました。

エネルギー小売市場への参入

1992年のエネルギー政策法の下で1994年に始まり、議会は州に対して電力公社の規制緩和を認め、競争のために開放することを可能にした。カリフォルニア州もその一つであった。価格高騰をチャンスと見たエンロンは、この市場に飛び込むことを熱望した。 1997年、エンロンはPortland General Electric (PGE)を買収した。オレゴン州の電力会社ではあるが、PGEは規制対象の電力会社であったため、巨大なカリフォルニア州市場への参入の可能性があった。エンロンの新しい部門であるエンロン・エナジーは、1998年からカリフォルニアの潜在顧客に対して、電力供給会社を以前の供給会社からエンロンに切り替える際の割引を提供し、その取り組みを強化しました。また、オハイオ州の顧客には天然ガスを、アイオワ州では風力発電の販売を開始しました。

Data managementEdit

1990 年代に光ファイバー技術が進歩するにつれ、エンロンを含む複数の企業が「継続的なネットワークコストを低く抑える」ことで収益を上げようと試み、それは自社でネットワークを所有することで実現されました。 1997年、エンロンの子会社であるファーストポイント・コミュニケーションズ社、ウィリアムズ・コミュニケーションズ・グループ社、タッチ・アメリカ社によって設立された有限責任会社、FTVコミュニケーションズLLCが設立されました。 FTVはポートランドとラスベガスの間に1,380マイルの光ファイバーネットワークを建設しました。 1998年、エンロンはラスベガスのEサハラ近くの荒れた地域にビルを建設し、全国のテクノロジー企業にサービスを提供している光ファイバーケーブルの「バックボーン」の真上にビルを建てました。この場所は、「国会図書館全体を世界のどこにでも数分で送ることができる」能力を持ち、「カリフォルニア州全体にビデオを流すことができる」場所であった。また、ロサンゼルスや東海岸に比べ、自然災害からの保護も万全であった。 Wall Street Daily紙によると、「エンロンには秘密があった」、「石油、ガス、電気などを取引するように、帯域を取引したかった」という。ラスベガスに膨大な光ファイバー伝送容量を構築する秘密計画を立ち上げた……すべては、実質的にインターネットを所有するというエンロンの計画の一部だった” という。 2000 年 1 月、Kenneth Lay と Jeffrey Skilling はアナリストに対して、自社の「インターネットトラフィックのバックボーンを形成する高速光ファイバーネットワーク」の取引を開始する予定であることを発表しました。この発表を受けて投資家は「当時インターネット関連のほとんどのものにそうであったように」エンロン株を素早く買い付け、株価は2000年1月の1株あたり40ドルから3月には70ドル、2000年夏にはピーク時の90ドルにまで上昇しました。エンロンの幹部は株価上昇から大儲けし、2000年から2001年にかけてエンロンの高級社員が売却した株式は総額9億2400万ドルにのぼった。エンロン・ブロードバンド・サービスの責任者であるケネス・ライスは、自ら100万株を売却し、約7000万ドルのリターンを得ています。既存の光ファイバーケーブルが膨大な供給過剰で価格が急落し、4000万マイルのうちアクティブな線はわずか5％にとどまったため、エンロンは不活性な「ダークファイバー」を安価で購入し、インターネットプロバイダーの利用ニーズが高まれば利益が出ると考え、取得したダークファイバーをプロバイダーに20年契約で貸し出すことを想定していました。しかし、エンロンの会計は、ダークファイバーが「点灯」したときの価値を見積もり、その見積もりを現在の収益に適用するもので、まだ取引が行われておらず、ケーブルが稼働するかどうかも分からないため、会計に過大な収益を上乗せするものでした。エンロンのブロードバンド市場における他のエネルギー企業との取引は、ベライゾン・コミュニケーションズなどの大手電気通信企業をブロードバンド計画に誘い込み、独自の新市場を創出しようとするものでした。 2001 年 3 月 12 日、エンロンとブロックバスター社との間で提案されていた、エンロンの接続でオンデマンド映画をストリーミング配信する 20 年の契約は中止され、エンロンの株価は 2001 年 2 月中旬の 1 株あたり 80 ドルから、契約が中止された翌週には 60 ドルを下回りました。ジェフリー・スキリングが「最終的にエンロンの株式価値に 400 億ドルを加えるだろうと言った」会社の支店は、2001 年にエンロンに約 4 億 800 万ドルの収益をもたらしただけで、同社のブロードバンド部門は 2001 年 7 月のわずかな第2四半期の収益報告後すぐに閉鎖されました。 2002年、スイッチ・コミュニケーションズのロブ・ロイ氏は、ロイ氏だけが参加したオークションでエンロンのネバダの施設を購入した。エンロンの「ファイバー計画は秘密主義で、オークションのことを知る人さえほとんどいなかった」。施設はわずか93万ドルで落札された。売却後、スイッチは「世界最大のデータセンター」を支配するまでに拡大した。

海外展開編集部

エンロンは合併後の安定を見て、1991年に新しいエネルギーの可能性を求めて海外に目を向け始めた。エンロンが最初に手がけたのは、イギリスのティーサイドに建設したコジェネレーション方式による天然ガス発電所であった。この発電所は、1,875メガワット以上の容量を持ち、英国の電力需要の3％をまかなうことができるほど大規模なものでした。イギリスでの成功を見た同社は、HNGの元役員レベッカ・マークが率いるエンロン・インターナショナル（EI）の名の下、世界中に資産を開発し、多角化した。 1994年までに、EIのポートフォリオは、フィリピン、オーストラリア、グアテマラ、ドイツ、フランス、インド、アルゼンチン、カリブ海、中国、イギリス、コロンビア、トルコ、ボリビア、ブラジル、インドネシア、ノルウェー、ポーランド、日本での資産を含んでいました。この部門は、エンロンの収益の大きな割合を占めるようになってきており、1996年には収益の25％を占めるまでになった。マークと EI は、水道業界は当局が次に規制を緩和する市場だと考えており、その可能性を見て、PGE と同様に市場参入の道を探りました。ウェセックス・ウォーターは新会社アズリックスの中核資産となり、他の水事業会社にも事業を拡大した。 1999年6月にアズリックスが上場した後、エンロンは「10億ドル以上の現金を吸い上げ、負債を積み上げた」と、『The Smartest Guys in the Room』の著者であるベサニー・マクリーンとピーター・エルキンドは述べています。 255 2000年末には、Azurixの営業利益は1億ドルを下回り、20億ドルの負債を抱えていました:257 2000年8月、Azurixの決算報告を受けて株価が急落した後、MarkはAzurixとEnronから辞職しました:257 2000年8月、Azurixの株価は1億ドルを下回り、20億ドルの負債を抱えていました:258 2000年8月、Markの決算報告を受けて、Azurixの株価が急落した後、Azurixから辞職しました:249 2000年8月、Azurixの株価は1億ドルを下回り、20億ドルの負債を抱えていました:261 2000年8月、Azurixの株価が急落した後、Azurixの株価が1億ドルを下回り、20億ドルの負債を抱えていました。また、このような事態を回避するため、「震災対策本部」を設置し、「震災対策本部」の設置に向けた準備を進めている。エンロンスキャンダル

1990年、エンロンの最高執行責任者ジェフリー・スキリングは、スキリングが利用したいと考えた急成長の規制緩和エネルギー市場をよく知っているアンドリュー・ファストウを雇いました。 1993年、ファストウはエネルギー業界では一般的なビジネス慣習である有限責任特別目的会社を多数設立し始めました。しかし、これにより、エンロンは負債の一部を移転して会計に計上しないようにし、堅調で一般に上昇する株価を維持することができ、その結果、重要な投資適格の信用格付けを維持することができました。同社は、世界中の法律や他のインフラストラクチャのルールに対処しながら、発電所やパイプラインを開発、建設、運営していました。エンロンは、Northern Natural Gas、Florida Gas Transmission、Transwestern Pipeline company、カナダからのNorthern Border Pipelineのパートナーシップなど、海岸から海岸、国境から国境へと広がる天然ガスパイプラインの大規模ネットワークを所有していました。カリフォルニア州、ニューハンプシャー州、ロードアイランド州では、エンロンがPortland General Electric Corporationの買収を提案した1996年7月までに、すでに電力自由化法が成立していました。 1998年、エンロンは水関連事業を開始し、アズリックス社を設立、1999年6月にニューヨーク証券取引所に上場しました。アズリックスは水道事業で成功することができず、ブエノスアイレスの主要な利権の 1 つは大損害を被った。

エンロンはマーケティング、宣伝力、およびその高い株価によって大きく裕福になった。エンロンは、1996年から2001年まで、6年連続で雑誌『フォーチュン』から「アメリカで最も革新的な企業」に選ばれている。 2000年には『フォーチュン』の「アメリカで最も働きたい会社ベスト100」にも選ばれ、オフィスの豪華さには目を見張るものがあった。エンロンは、企業不正が発覚するまでは、多額の長期年金、従業員への福利厚生、極めて効率的な経営が評価され、労働者や勤労者を含む多くの人から、総合的に優れた企業として歓迎されていた。同社のサクセスストーリーに疑問を呈した最初のアナリストは、BNP パリバのエネルギー市場の専門家である Daniel Scotto で、2001 年 8 月に「Enron: All stressed up and no place to go」と題するノートを発表し、投資家にエンロン株の売却を促したが、彼は株式の推奨を「買い」から「中立」に変えただけであった

後で明らかになったように、エンロンの計上資産や利益の多くは膨らんでおり、完全に不正で実在しなかったことさえあった。不正な記録の一例は、1999 年にエンロンが帳簿上の利益を示すためにメリルリンチの投資を利子付きで返済すると約束したときです。負債と損失は、会社の財務諸表に含まれない「海外」に設立された事業体に入れられ、エンロンと関連企業間のその他の巧妙で難解な金融取引は、会社の帳簿から不採算の事業体を排除するために使用されました。 NNGは、Dynegy社がEnron社の買収を計画していた際、Dynegy社が25億ドルの資本注入をするための担保として設立された。ダイナジー社はエンロンの財務記録を精査したところ、この取引を否認し、CEOのチャック・ワトソンを解任した。新しい会長兼CEOの故ダニエル・ディーンストビアは、NNGの社長でエンロンの幹部だった時期があり、ケン・レイによってエンロンを追い出された人物である。ディエンストビアは、ウォーレン・バフェット氏の知人であった。 NNGは現在も黒字を続けている

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