ロバート・K・グリーンリーフがサーバント・リーダーシップの概念を開拓してから約50年、その主要な特徴は、今日成長しているミレニアム世代の労働力に、他の誰よりも声高に語りかけています。 グリーンリーフは、サーバントリーダーが「主に人々と彼らが属するコミュニティの成長と幸福に焦点を当てる」ことを強調しました。
年齢や世代に関係なく、誰もが職場で目的を探しているため、組織とそこで働く人々のために大きな成功を収めるために、サーバントリーダーの特性を採用するビジネスリーダーがますます増えているのは当然のことでしょう。
サーバントリーダーシップの専門家として広く知られているグリーンリーフ・センター・フォー・サーバント・リーダーシップの代表、ラリー・スピアーズ氏によると、従来の独裁的、階層的なリーダーシップモデルから急速にシフトしてきているとのことです。 作家であり起業家でもあるシェリル・ポーテ・ウィリアムソン氏は、この点を強調し、「あなたが奉仕する姿を他の人に見せ、仲間になるよう促す」ことが重要だと述べています。
ここでは、サーバントリーダーが結果を出すための、重要なサーバントリーダーの特徴をいくつか紹介します。 ボーナスや昇進も役立ちますが、人は自分の仕事を通じて世の中に良い影響を与えたいと切望しています。 短期的な個人目標は、サーバント リーダーシップが育む、より高い目的の代わりにはなりません。
リーダーシップの専門家ケン ブランチャードと彼の長年の編集者レニー ブロードウェルが編集した、44人の有名なサーバント リーダーシップ専門家と実践者のエッセイ集『Servant Leadership in Action』では、ブランチャードが、より説得力のあるビジョンを与えられない限り、個人が自分の利益を守ることになると説明しています。 残念ながら、調査によると、今日のビジネスリーダーの大多数は、恐怖や不安に基づいて意思決定をしていることが分かっています。 恐怖は説得力のあるビジョンではなく、恐怖に根ざした職場文化は、リーダーシップの発展を妨げ、従業員のパフォーマンスを阻害する。
そこでブランチャードは、サーバントリーダーシップを、職場に目的をもたらす、ビジョン・指示（リーダーシップ）と実行・運営（サーバント）の二つの主要要素に分けている。 説得力のあるビジョンと方向性があれば、目標や戦略的イニシアチブは脅威ではなく、より高い目的の一部として見ることができます。
そこから、サーバントリーダーシップの実施/運用の要素は、従来の階層的ピラミッドを反転させることを求めています。 言い換えれば、従来のピラミッドは、組織のメンバーが上司やリーダーチームのために何ができるかに焦点を当てている。 このピラミッドが反転すると、従業員はリーダーに対して反応するのではなく、責任を負うようになる」
「これにより、実行のための環境が大きく変わる」とブランチャード氏は書いている。 「もし、あなたがサーバントリーダーのように部下のために働くのであれば、マネージャーである目的は何でしょうか？ 部下がアヒルではなくワシになり、目標を達成し、問題を解決し、ビジョンに従って生きることです」
社員が輝ける信頼の文化を築く
多くのリーダーは、誰が自分を信頼しているかを考えずに誰を信頼するかを決定している。 信頼は双方向のものであり、階層ピラミッドをひっくり返すことは、信頼を築くための素晴らしい練習になります。
証拠が必要ですか？ ベストセラー作家でリーダーシップの専門家であるサイモン・シネックは、『サーバント・リーダーシップ・イン・アクション』のエッセイで、ユナイテッド航空がオーバーブッキングしたフライトから乗客を無理やり連れ出した2017年4月の事件を使ってこの点を説明している。 乗客は重傷を負い、ソーシャルメディア上で乗客に対する共感と支持が世間に広まったことで、ユナイテッド航空の広報は大混乱に陥りました
シネックはエッセイの中で、乗務員は自分たちがやっていることが間違っているとわかっていた可能性が高いと書いています。 しかし、「恐怖に基づいた環境」が、乗務員が声を上げることを妨げていたのです。
人々は、結果を恐れることなく間違いを犯したり、規則を破ったりすることができると感じたときにのみ、「最も生産的、革新的、協力的な自分」になれると、シネック氏は付け加えます。
ヒューストン大学の研究教授で、「行動するサーバントリーダーシップ」の共同執筆者であるブレネー・ブラウンも、サーバントリーダーシップは恥や恐怖の文化と共存できないことに同意しています。
「恥は、私たちの弱さに対する寛容さを失わせ、それによってエンゲージメント、イノベーション、創造性、生産性、そして信頼を失わせる」と、ブラウンは書いています。 「そして最悪なことに、自分が何を求めているのかを知らなければ、問題の表立った兆候が見える前に、恥が組織を荒廃させることもある」
個性、全体性、幸福をたたえる。
あまりにも頻繁に、リーダーや社員は自分の力を仕事に注ぎすぎている。 夜更かし、昼食抜き、サッカー観戦中のクライアントへのメール送信など、個人的な犠牲が後を絶ちません。 そして、そのような犠牲には犠牲がつきものです。
職場で個性を認めず、祝福しないのは、単に非情なリーダーシップスタイルというだけでなく、効果的でないものでもあるのです。 アービンジャー・インスティテュートの共同設立者兼マネージング・パートナーであるジェームズ・フェレルは、『サーバントリーダーシップ・イン・アクション』の中で、この問題の核心に迫っています。 2595>
人を個人として見て、大切にすることは、その人が何を感じ、何に挑戦し、何に動機づけられるかを理解するために時間をかけることである。 ベストセラー『Dare to Serve』の中で、ポパイズ・ルイジアナ・キッチンのCEOであるシェリル・バチェルダーは、「聞く」というシンプルな行為が、いかにフランチャイズを好転させるのに役立ったかを説いています。 「聞くこと、学ぶことが、優れた結果をもたらす道筋となったのです」と彼女は書いています。 “それは自然の本能ではなく、行動を起こす前に、一時停止 – 慎重に耳を傾け、継続的に学習 – することです。”
サーバルリーダーは、自分自身の個性と幸福を祝い、育むための時間も取らなければならないのです。 Conscious Capitalism運動の共同創設者でベストセラー作家のRaj Sisodia氏は、『Servant Leadership in Action』のエッセイで、S.E.L.F.L.E.S.という適切な頭文字を使って意識的リーダーの資質を詳しく説明しています。強さ
この考えは、サーバントリーダーが断片的にも閉鎖的にもならない完全人であるということである。 その結果、他の人々も同様に全体であるように刺激されます。
サーバント・リーダーシップは、今日、かつてないほど適切です。 今日のリーダーやリーダー候補の社員は、個性を尊重し、信頼に基づく文化を築き、より高い目的にかなうビジョンを実行することが、組織にもたらすプラスの効果を見ているのだ。