流行後の品質サークル

米国の職場においては、提案プログラムは常に人気があった。 最近まで、ほとんどのプログラムでは、従業員は自分のアイデアを書き留め、それを投書箱を介して管理者に渡していた。 しかし、クオリティ・サークル（QC）などのグループ提案プログラムが普及したことで、多くの企業でこの状況が変わりました。 QCは米国では比較的新しいプログラムですが、私たちはさまざまな場面でその効果を研究してきました。 その結果は一貫しており、経営陣がサークルにかける目的の中には、最初から運命的なものがあることを示唆しています。 しかし、QCの限界と経営者がどのように使うべきかを論じる前に、その特徴を簡単に説明し、その人気を検証したい。

クオリティ・サークル現象

米国で経営者が実施しているQCプログラムは、同様のパターンを辿っている。 (「クオリティ・サークル」の意味については、添付の折込チラシをご覧ください)。 しかし、すべてのプログラムが同じというわけではありません。 通常、組織はニーズに合わせて品質サークルのアプローチを微調整しています。 サークルの数、トレーニングの量、グループの大きさ、上司がファシリテーターを務めるかどうかなどは、企業によってさまざまです。 それでも、組織間で行われていることは十分に類似しているので、経営陣が通常どのようにクオリティ・サークルを運営しているかについて、ある程度自信を持って話すことができるのである。

米国の品質サークルを、日本のサークルや、スカンロンや他の利益分配計画を持つ企業が数十年にわたって使用してきた提案グループと対比させるのは興味深いことである。 アメリカと日本のQCプログラムは非常によく似ているが、いくつかの重要な違いが存在する。 日本のプログラムは統計的品質管理をより重視しており、従業員はしばしば会社の時間ではなく自分の時間に集まり、最後に、日本ではすべての会社の従業員が組織の業績に対して通常金銭的ボーナスを受け取る。

スカンロン計画と連携して働く問題解決グループは、典型的な品質サークルとはいくつかの重要な点で異なっている。 このグループはしばしば、自分たちの作業領域にのみ影響する決定を下し、それを実行する権限を持っている。 また、一般的に予算も少ない。 ほとんどのスカンロンプランの組織は、委員会の階層構造を持っており、下位のグループは、そのレベルで解決できない問題を上位のグループに引き継ぎます。 より成熟した品質サークルプログラムでは、上位のグループも存在することがありますが、上位のQCグループは、問題を解決するというより、提案を正当化し承認するのが一般的です。 全体として、スカンロンプランのグループは品質サークルよりも力があるようで、日本の品質サークルと同様に、組織の業績に基づいてボーナスを与える企業に見られる。

米国における品質サークルプログラムは、並行組織構造を作る。つまり、既存の組織とは異なる方法で独立して運営される。 つまり、既存の組織とは異なる方法で独立して運営される。彼らは、異なるグループプロセスを強調し、人々に新しい役割を与え、通常の日常業務活動から人々を引き離す。

Popular & prospering

過去5年間で、QC活動は劇的に増加した。 1982年のニューヨーク証券取引所の調査では、従業員500人以上の全企業の44％が品質サークルプログラムを持っていることがわかりました。 4社のうち3社近くが1980年以降に開始したものでした。 確かなデータはないが、フォーチュン誌の「500」社のうち90社以上がQCプログラムを導入していると推定される。 IBM、TRW、ハネウェル、ウェスティングハウス、デジタル機器、ゼロックスといった名だたる企業が、このようなQCプログラムを多用している。 ほとんどの経営トレンドと同様に、単純な答えはない。 おそらく最も重要な理由は、米国で高品質な日本製品が競争力のある価格で成功したことであろう。 自動車、鉄鋼、エレクトロニクスの各市場が米国に侵攻したことで、多くの人々が、日本人の成功の理由を調べ始めたのである。 その結果、日本の成功は、品質サークルをはじめとする日本の優れた経営手法に起因すると、多くのマスコミや学者が指摘した。 こうして、人々は品質サークルを米国企業が競争力を回復するための方法として考えるようになった。

クオリティ・サークルのいくつかの特徴も、その人気を後押ししている。 第一に、プログラムが利用しやすいことである。固定価格で、経営幹部はトレーニングやサポート資料、進め方の説明書などを完備した標準化されたパッケージを購入することができる。 このターンキーアプローチは、機械やトレーニングプログラムなど、他のものを購入する方法と似ているため、多くのマネージャーにとって魅力的なものである。

第二に、品質サークルは全員を巻き込む必要がないため、経営者はプログラムの規模やコスト（主に立ち上げとトレーニング）だけでなく、参加する人の数も容易にコントロールすることが可能である。

第三に、品質サークルには意思決定権がないため、管理者はいかなる統制や特権も放棄する必要がない。 また、組織の仕組みと並行しているので、面倒になったらトップが簡単に排除できる。

第四に、最後に、品質サークルは、誰もが知っているように、流行りものである。 品質サークルが近代的な参加型経営を象徴しているというだけで、試験的にやってみた企業もあるようです。 テレビ番組や雑誌のサークル礼賛記事を見て、社長が「やってみよう」と思い立ったというケースが少なくない。 そして、人事部に命じて、いくつかのサークルを立ち上げて、その効果を確かめようとする。

Developing a QC Program

Planned organizational change effortと同様に、品質サークルもその成長において一連の段階を経ることになる。 各段階には、独自の重要な活動と、プログラムに対する独自の脅威が含まれています(図表I参照)。 各段階を通過するのにかかる時間はさまざまであるが、我々が調査したすべてのQCプログラムは、ほぼ例外なく、第1段階の脅威を乗り越え、第2段階へと移行している。 ステージをスキップしたり、1つまたは別のステージで行き詰まったりすることはほとんどありません。

Start-up phase

Start-up phaseでは、プログラムに対する深刻な脅威はほとんど発生しない。 最悪なのは、ボランティアの数の不足、不十分な訓練、ボランティアが手順を学べないこと、そして最後に会議、進行役の時間、訓練のための資金不足である。

多くのコンサルティング会社がQCプログラム参加者のための優れた訓練パッケージを提供しており、費用も高くないため、またほとんどの人は問題解決グループに参加したいため、ほとんどの組織は立ち上げ段階の脅威を効果的に処理することが可能である。 数十年にわたる研究で指摘されているように、人々は自分が働く会社に貢献したいと考え、意思決定に参加したいと考えている。

初期の問題解決

サークルの人々が訓練を受けて公式に認可されると、彼らは問題解決に目を向けるようになる。 この時点で、彼らはこれから取り組む問題を特定し、解決策を考え始めるのである。 初期段階と同様、この段階でもプログラムの存続を脅かすような深刻な問題はほとんど発生しない。 中には、どの問題に取り組むべきか、意見がまとまらないためにトラブルになるグループもある。 特に、異なる地域の代表者がグループを構成し、全員に影響するような扱いやすい問題がない場合に起こりがちです。 それでも、ほとんどのグループは共通の懸念を特定し、問題解決を始める。

いったん始まると、グループは問題に対処するのに十分な知識を持っていないことに気付くかもしれない。 経営陣は、追加的なトレーニングを提供したり、時には自由に使える技術資源を持っている人の形で、グループに専門知識を追加することによって、この障壁を克服することができる。 したがって、ほとんどの品質サークルでは、グループは問題を解決し、成功を経験しているのです。

発表 & 解決策の承認

品質サークルは並列構造を形成しているので、グループはその解決策をライン組織の意思決定者に報告しなければならない。 このレポートバックの活動は非常に重要である。 報告は適切かつ徹底したものでなければならず、ライン組織は迅速に、知識をもって、そしてほとんどの場合、積極的に対応しなければならない。

通常、サークルが生み出すアイデアを受け入れて行動しなければならないのは中間レベルの管理職であり、そのほとんどは品質サークルでの役割を持たず、部下からアイデアを求めたり、それに応えたりした経験もほとんどない。 自分たちが考えるべきこと、あるいは自分たちの仕事のやり方を変えるようなアイデアを聞くことに抵抗があるのだろう。 また、忙しすぎるということもある。

プログラムに費やした時間と資源のため、また中間管理職はアイデアを受け入れなければプログラムの勢いが失われることを知っているため、管理職は最初の提案を受け入れることに大きなプレッシャーを感じている。 実際、トップマネジメントがミドルマネジメントに対して、最初の提案をすべて受け入れるように命じている状況さえ見受けられます。 このような状況は、プロセスに対する悪感情を高めます。 そして、ミドルマネジャーは、その後のアイデアをあまり積極的に受け入れなくなります。 場合によっては、明確に拒絶した方が、提案に何が起こるか分からない。 品質サークルが提案を行った後、それが提示された人々は、時には文字通り何もしない。

高い割合で、マネージャーがサークルの提案に否定的な反応をするか、まったくしない場合、そのプログラムは通常終了する。 グループの人たちは落胆し、会合をやめてしまう。 品質サークルの参加者は落胆し、このプログラムは見せかけで、時間の無駄であり、経営のトリックだと感じるようになる。

解決策の実施

ほとんどの組織で、承認は実施を意味しない。 実際、管理職が最初のアイデアの多くを大々的に受け入れても、それを実行に移さないという状況が何度も見受けられた。

アイデアを実行するには、多くの人々の協力が必要で、もちろんお金や人手も必要です。 先に述べたように、サークルのアイデアを実行に移す担当者は、多くの場合、グループの最初の活動には参加しておらず、したがって、それに対する投資もほとんどない。 また、アイデアを実行する人ではなく、アイデアを開発した人だけが評価や報酬を受けることになる。 また、時間も重要な要素である。 スタッフ・エンジニアリング・グループ、メンテナンス担当者、ミドル・マネージャーは、通常の活動を続けるか、QCグループが提案したアイデアを取り上げるかの選択を迫られることが多い。

承認と同様に、アイデアが実行に移されなければ、QCプログラムは通常、勢いを失い、死んでしまう。 自分のアイデアを公式に承認することは参加者を喜ばせるかもしれないが、それだけでは新しいアイデアを出す動機付けにはならない。 参加者は、自分のアイデアが実行に移され、それがどのように機能しているかというフィードバックを受ける必要があるのです。 組織に変化をもたらすことは非常に難しいため、QCプログラムのかなりの割合がこの時点で終了しています。 しかし、場合によっては、プログラムのアイデアのいくつかが実施され、大きな節約効果を生むこともあります。 このような状況では、プログラムは次の段階に進む。

拡張 &問題解決の継続

この段階では、プログラムはしばしば新しいグループを含むように拡張され、古いグループは段階的に除外されるか、追加の問題に取り組むよう指示される。 一般に、プログラムがここまで進めば、経営陣はそのプログラムにかなりの資源を投入しており、組織の一部になっている。 しかし、この段階では、継続を脅かすものが現れる。 このフェーズに到達しただけでは、プログラムが継続する保証はない。

この時点でプログラムが直面する問題は多く、さまざまである。 その中には、プログラムの最初の成功の産物であるものもあれば、サークルが並行した組織構造を必要とするプログラムであるという事実に関連するものもある。

プログラムの最初の成功は、それまで興味のなかった人々に、サークルに入りたいという気持ちを起こさせる。 非参加者はサークルメンバーに嫉妬し、なぜ自分たちは勤務時間中に会って問題を解決するという贅沢ができないのかと思うようになる。 また、成功したサークルメンバーが受ける評価や地位にも憤慨する。 管理者はある程度、グループの数を増やしてより多くの人を含めることでこの問題に対応できるが、ほとんどの場合、インサイダーとアウトサイダーの文化が生じる。

最初のグループの成功は、グループメンバーの願望を高めることもある。 このような希望の高まりは、いくつかの形をとることができます。 例えば、キャリアアップや研修の充実を望むようになる。 また、サークルのメンバーは、質の高いサークルミーティングでの扱いと、組織の日常業務での扱いが分かれていることに違和感を覚えることがよくあります。

最初は解決するために最も簡単な問題を選んだが、いくつかのグループは問題が不足する。 そして、自分たちの持っている限られた憲章と訓練では、これ以上ほとんど何もできないという状況に陥る。 この時点で、サークルは単に存在しなくなるか、あるいは他の分野、たとえその権限外の分野でも引き受けるかもしれない。

最初の成功は、参加者に金銭的報酬を要求させることもある。 特に、経営陣がサークルが組織のために生み出した大きな節約について語るとき、彼らはこれを行う可能性が高い。 アメリカの文化では、利益に貢献した人は、それを共有する権利があると認識する。 経営陣は、さまざまな金銭的分配計画を通じてこの問題に対処することができるが、そうするためには品質サークルプログラムの基本構造を変更する必要がある。 トレーニング時間の必要性が高まり、調整、促進、会議の時間の必要性も高まる。 これらすべてに多大なコストがかかり、最終的に多くのマネージャーは、その節約は出費を正当化するものなのかどうか疑問を持ちます。 残念ながら、経営陣が初期のQCのアイデアによる削減効果を文書化しようとすると、当初の見積もりよりも小さくなってしまうことがよくあるのです。 経営陣は、最初のプログラム拡張の際に、どれだけの削減効果があるかという楽観的な見積もりに基づいており、実際、実際の削減効果ではなく、予測された削減効果に対して報酬を与えていた可能性があることがしばしば判明する。

この段階で発生する多くの力や圧力を考えると、典型的なプログラムがこの時点で衰退し始めるか、別の種類のプログラムになることは驚くことではない。 この時期には、グループの会合回数が減り、生産性が低下し、プログラムに投入されるリソースが減少していきます。 グループが継続する主な理由は、グループの問題解決効果よりも、メンバーが経験する社会的満足と喜びのためである。 このことを認識し始めたマネージャーは、さらにリソースを削減する。 その結果、プログラムは縮小していく。 これまでずっと抵抗してきた人々は、プログラムが以前より力を失っていることを認識し、プログラムが生み出すアイデアを公然と拒否し、抵抗するようになる。 中間管理職やスタッフからのあからさまな抵抗、予算の削減、参加者の熱意の低下などが重なり、QCプログラムの衰退が始まるのが普通である。

要するに、サークルはその存続を脅かす多くの脅威に遭遇しているのである。 これらの脅威のために、管理者がプログラムを制度化し、長期にわたって維持することはありえない。 皮肉なことに、サークルはその初期設計において、排除や破壊につながる要素を多く含んでいる。

How Best to Use Quality Circles

サークルが不安定で自滅しやすい組織構造であることを示したが、だからといって経営者がサークルを避けるべきとはいえない。 企業は3つの賢明な方法でサークルを使うことができる。 それぞれのパターンが異なる結果を生み、異なる組織のニーズを満たすかもしれない。

グループ提案プログラム。 品質サークルプログラムは、仕事に最も近い個人のアイデアを効果的に集めることができる。 経営者が参加型にスタイルを変えたり、精巧な並列構造を作ることに興味がない場合は、品質サークルを作り、そこから生まれるアイデアを捕らえ、そしてそれを止めることができる。 この方法は、サークルプロセスの長所と限界を認識し、それを生かすものである。 それは、会って提案をする機会を得た労働者の最初の熱意と知識に依存する。 このアプローチをとる場合、経営陣はサークルのメンバーを交代させ、それによって、アイデアが出尽くしたかもしれないグループに新しい血を継続的に導入する必要がある。 さらに、経営陣は、サークル・プログラムを、トレーニングやファシリテーションのリソースとともに、さまざまな職場で回転させ、サークルが最も明白な問題に取り組み、その後、他の場所に移動するようにする必要がある。 これらのプログラムは慎重に導入する必要がある。 経営陣は、このプログラムが新しい経営スタイルの到来を意味することを示すことなく、グループに非常に狭い権限を与えるべきである。

このアプローチの主な利点は、節約につながる良いアイデアである。 また、このアプローチはコミュニケーション、特に上方へのコミュニケーションを改善し、品質や生産性の問題に対する従業員の意識を向上させる。

このアプローチの危険性は、労働者が、自分のアイデアが会社のお金を節約しているのを見ても、自分の日常業務や継続的に関与する機会には何の変化も感じないという、操作されたと感じるかもしれないことである。 また、アイデアを承認・実施することの難しさや、組織の意思決定や資源配分の煩雑さを知った従業員は、組織や経営に対してシニカルになることもある

特別なプロジェクト。 経営者は、一時的または重大な組織的問題に対処するために、品質サークルを効果的に利用することもできる。 たとえば、新技術の導入、新製品ラインの再編成、あるいは重大な品質問題の解決に際して、経営者はサークルを使ってバグを解消するとともに、労働者が変化を受け入れるのを助けることができる。 このアプローチは、参加型経営への限定的な動きを意味する。

マネージャーがこの形式を用いる場合、目下の問題にサークルの寿命を定義させるべきである。 たとえば、新技術のデバッグが終わったとき、あるいは品質が許容範囲内に収まったときにサークルを解散させるべきである。 グループの活動は、選ばれた問題領域に大きな変化をもたらすことができ、経営者も良いアイデアには敏感に反応するため、労働者はこのアプローチに熱中しているのである。

私たちは、10年以上にわたってQCプログラムを使用し、立ち上げと衰退のサイクルを繰り返している企業を数社発見した。 立ち上がりは通常、会社が新製品や新技術を導入し、従業員の意見を求めているときに起こりました。 そのような時、管理職はほとんど自発的に品質サークルを再発見し、活動を再開したようです。 経験によって、サークルの立ち上げと発展はより迅速かつ容易になった。

サークルに対するこのアプローチは、従業員参加の方向における重要だが限定的な発展を示している。 従業員は、自分たちの仕事に影響を与える変化に影響を与え、品質向上に貢献することで職人としての誇りを育むという利益を得ている。 しかし、日常生活や仕事の内容は、責任感を持つ方向にあまりシフトしていない。 また、サークル活動は、経営陣が定義した問題に限定されている。

とはいえ、特定の問題領域に取り組む品質サークルの活用は、効果的なマネジメントツールになり得る。 組織の重要な問題に対して良い解決策を生み出すので、サークルは組織のパフォーマンスに重要な貢献をする可能性がある。 しかし、それは重いスタートアップ・コストという明らかな欠点と、非現実的に高い期待を高める可能性を持っている

Transitional vehicle. 最後に、管理者は、より参加的な管理システムおよび文化に向かう際の暫定的または過渡的な装置として品質サークルを使用することができる。 よくあるのは、企業がQCプログラムに着手し、その限界を発見し、それから組織の参加型文化をさらに発展させるための行動指針に着手することである。

図表IIが示すように、品質サークルは他の形態の社員の参加に発展し、組織のコミットメントを拡大することが可能である。 従業員はしばしば、自分の職場グループを超えた問題に取り組みたいと思うものである。 我々の経験では、グループがブレーンストーミングセッションで特定する問題の多くは、グループ間の関係や組織全体の方針と慣行に関する問題を含んでいる。 特に、自分たちが発見した問題と組織の業績との間に密接な関係があることが分かっている場合には、こうした分野で必要な変化を起こすことができず、グループのメンバーはフラストレーションを感じてしまいます。 QC活動によって、グループのメンバーは、並列の提案システムとしての地位を超えて、意思決定システムの不可欠な一部となることを望むようになるかもしれません。

Management can move from quality circles to other forms of group activities in one or both of two directions.は、経営者が品質サークルを他のグループ活動の形態に移行することである。 それは、異なる作業グループの人々や異なる組織レベルの人々で構成されるタスクフォースを確立することによって、参加型活動を拡大することができる。 このグループは、組織全体の問題に取り組むことを義務付けることができる。 また、意思決定とその実行に必要な情報、専門知識、および資源を提供することによって、品質サークルおよびタスクフォースに意思決定の権限を移譲することもできる

参加型経営にコミットしている組織は、ほとんどの場合、これらの両方の方向に進むだろう。 私たちの経験では、部門間や組織全体の提案グループは、そのアイデアを承認し実施するために他者に依存したままであれば、より均質な提案グループよりも安定しない傾向がある。 したがって、それ自体では、参加への長期的なアプローチとしては機能しない。

品質サークルの自己管理チームへの移行もまた可能である。 チームは、監督または支援グループが以前行っていた機能の多くを行う責任を労働者が引き受ける無傷の作業グループである。 彼らは、例えば、独自のスケジューリング、タスクに労働者の割り当て、作業品質の監視、および目標設定を実行することができます。 チームは、従業員に自分の仕事に関する日々の意思決定の責任を持たせることで、参加を促します。 品質サークルは、スキルと知識の開発を促進することで、従業員がこのような構造に対応できるよう準備することができます。

我々の研究では、企業がQCプログラムを自己管理ワークグループデザインに変えようとした一例だけに遭遇した。 この場合、無傷の作業グループはすべてサークルに形成されており、ある意味で特別なグループではなかったということである。 さらに、この会社の管理者は、グループに広い権限を与えるようにサークル・プログラムを設計し、サークル活動に多くの組織資源を投入していた

この工場では、サークルは初期段階を経た。 この工場では、サークルは初期段階を経て、全く新しい製品群のために生産システムを再編成していたので、サークルはその提案を通じて多くの分野で目に見える変化をもたらすことができた。 やがて、サークルは限界に達した。 しかし、このままではいけないと、経営陣はサークルに週1回のミーティングを継続するよう促した。 そして、その成果を様々な角度から評価できるように、測定とフィードバックのシステムを開発した。 ミーティングは、スタッフ・ミーティングの様相を呈し始め、情報交換、目標設定、業績フィードバック、そして社交の場として活用されるようになった。

組織の重要な特徴に多くの変更を加える必要があるため、品質サークルから制度化された参加型構造への移行は困難である。 図表IIIは、このような移行において起こる必要のある出来事の連鎖を示している。 この流れは、職務設計、人事政策、報酬体系などの変更を意味する。 また、大規模なトレーニングも必要である。 さらに、経営者は、労働者の提案に耳を傾けるだけでなく、重要な責任を持つワークグループを積極的に信頼しなければならない。

この変革は品質サークルの実施から自然に生まれるものではない。 むしろ、並列提案型集団の前提や理念からの意識的な離脱である。 その動きは、明確に定義された責任範囲を持ち、その解決策を実行するために必要な資源を指揮することができる安定した参加グループに向かっている。

真剣に参加型の哲学と経営スタイルを採用したいマネージャーは、移行が非常に困難であるため、最初のステップとして品質サークルを使うことを避けたいと思うかもしれない。 たとえ移行に成功したとしても、この参加型マネジメントへの道は長く、ワークチームから始めるという選択肢と比較するとかなり非効率的である。 しかし、すでに提案装置としてサークルを使用している組織は、サークルを死なせるのではなく、移行を試みたいと思うかもしれない。