Transforming results by changing belief and behaviours
“Culture eats strategy for breakfast” は、伝説の経営コンサルタントで作家のピーター・ドラッカーによる有名な言葉です。
ここ10～15年の組織開発における重要な目標の1つは、企業でも非営利団体でも、柔軟で革新的、かつ個人が結果に責任を持つような文化を創造する方法を見つけることでした。
mcでは、Marie Curie Cancer Care、Amnesty International、International Red Cross and Red Crescent Federation、Diabetes UKなど、多くの組織と協力して文化の変革に取り組んできました。 長年にわたって、文化をマッピングするのに役立つ多くのモデルが開発されてきた。 例えば、ハリソンとハンディは、4つのフレームワークやギリシャ神話の神々という考えに基づいて、同様のモデルを開発しました。 そのアプローチについては、こちらでご紹介しています。 ハリソンとハンディによるマネジメントの8つの神々。 しかし、ハリソン／ハンディ・モデルの欠点は、少し単純すぎることと、たとえ単純でも、どこをどう変えるかを決めるのが難しいことです。
しかし、最も強力で効果的なモデルの1つは、英国の2人の学者ジョンソンとショールズが開発したものです。
カルチャーウェブ
ジョンソンとショールズは、文化を構成する多くのリンクした要素を特定した。 重要なのは、彼らが最良の文化を1つも特定しようとしなかったことです。 その代わり、各要素を分析することで、現在のアプローチがビジョンやミッションの実現に役立つのか、妨げになるのかを判断することができると主張しています。 ピアソン・エデュケーション、2012年発行。
彼らが定義した6つの要素とは：
- ストーリーと神話：組織の内外で議論された出来事や人物を対象とする。 では、ヒーローやヒロインは誰で、悪役は誰なのでしょうか。 この分類は、何が成功とみなされるかを導くものです。 そこで、スティーブ・ジョブズがアップルでどのように評価されたかを考えてみましょう。 (ジョン・スカリーは？)
- 儀式とルーチン：正常とみなされる体系的な行動パターンを対象としています。 通常、これは特定の状況で何が起こるべきかを決定する。 これらの儀式は、同僚をサポートする、顧客からの問い合わせに24時間以内に対応するなど、ポジティブなものになることがある。 しかし、いじめや性差別など、否定的なものもあります。
- シンボル – すべてのオフィスにはシンボルがある：コーナーや独立したオフィスを持つ人、毎日のドレスコード、ビジネスクラスに乗れる人など。 シンボルは、ブランディング（楽しさか真剣さか）や、組織がスポンサーとなるものを通して自分自身を描写する方法にも及ぶことがあります。 例えば、Googleがオフィスでスライドや卓球を見せることにこだわっていることを思い浮かべてください。
- 組織構造：オルガノグラムは、誰が誰に報告するかという構造を正式に表現したものである。 しかし、組織には、マルコム・グラッドウェルが社会的権力と呼ぶものの周りに、他の権力構造も存在する。 劇場は興味深い組織で、スターパフォーマーが、理論的に責任者であるディレクターよりも権力を持つことがある。 これには、財務や品質に関する基準を設定し、維持するためのシステムが含まれる。 また、報奨制度や昇進制度も含まれるかもしれない。 組織によっては、オフィスタイム、電子メールの使用など、厳しい基準を設けているところもある。 また、もっと緩やかなところもあります。
- 権力構造：組織内で重要な意思決定権を持っている人やグループがある。 これらの構造は、CEO、SMT、取締役会など、正式なものである場合がある。 あるいは、強力な労働組合が意思決定を頓挫させたり、制裁を加えたりするような、非公式なものもある。
ウェブの中心には、これらの要約であるカルチャー・パラダイムが位置している。 (ジョンストンとショールズはこれを「パラダイム」または「レシピ」と呼び、これらの要素がどのように相互接続するかを要約している。
How the elements interact
Web モデルの重要な要素の 1 つは、上記のすべての問題が相互作用し、重複さえしているということです。 (たとえば、多くの要素がシンボル要素で表現されるわけです)
NHS ケーススタディ
以下の図は、英国の国民保健サービスの 1 部で管理者によって作成された文化的ウェブを示しています。 私たちの経験では、これは他の国々の多くの国家管理医療システムと同様であると思われます。 しかし、以下に示す見解は、主として管理職のものであることに注意してください。 臨床医や看護師は、全く異なる見解を持っているかもしれません。
ルーチンと儀式
多くの病院には、診察や薬の処方のためのルーチンがあります。 儀式は、管理職が「幼児化」と表現したものと関係がある。 これらのプロセスは、特定の時間に患者を寝かせたり起こしたり、非公式に話しかけたり、決まった食事時間やメニューを用意したりと、「患者を選別する」ものであった。 患者の従属性は、儀式的な診察の儀式や病棟回診など、臨床医の役割によってさらに強調された。
ストーリー
参加したグループの多くのストーリーは、特に重い病気の「治療」に関するものだった。 (テレビの医療番組の多くが、A＆Eの役割を担っていることに注目してください）ですから、医療サービスのヒーローは、おそらく焦点を当てるべきところである介護にあまりいません。 また、医療制度を変えようとする悪徳政治家の話や、「豆を数える官僚」から医療制度を守る医療従事者の英雄的行為の話も絶え間なく出てくる。 サービスが素晴らしかった「黄金時代」についての言及もしばしばありますが、それがいつだったのか、誰も正確には知りません。
シンボル
シンボルは、サービスにおけるさまざまな役割を反映するものです。 ですから、制服は一部の臨床・看護スタッフにとって重要な役割の一部となっています。 上級の臨床医には、自分のオフィスや日記帳の秘書など、ステータスの象徴があります。 また、多くの人が自分の証明書を飾っています。 建物の外では、上級職員は名前で指定された駐車場を持っています。 非常に上級の臨床医は、「医師」という肩書きを失い、平凡だが権威のある「氏」にさえなる。「教育病院」というあだ名が組織に付けば、その権威はより高まる。
権力構造
権力は、臨床医、看護師、管理者や経営者の間で分裂していると見られる。 歴史的には、上級の臨床医が最も力を持ち、管理者は “admin” や “bureaucrat” と見なされていた。 しかし、他の組織と同様、特定の問題に取り組む個人やグループの強力なインフォーマルなネットワークも存在した。 例えば、労働組合は一時期強力でしたが、その力は低下しています。
組織構造
多くのサービスは、病気や体の「部位」によって組織化されていました。 構造は階層的、機械的と見なされていた。 サービス間には明確な序列があり、例えば地域医療の専門家など、「世話好き」のサービスはリストの下位に位置していた。 精神医療は、主流から外れていると考えられていた。 非公式なレベルでは、機能や専門家集団の間に多くの「部族主義」が存在しました。 そのため、異なるグループは、仕事の後、異なるパブに行くこともありました。
Control systems
病院では、歴史的に「完了した臨床エピソード」、つまり結果よりも完了した手術などの活動が重要な指標とされてきた。 また最近では、特に待ち時間の目標に執拗なまでに焦点が当てられている。 スタッフに対する管理は、これらの目標に基づき管理職が行っています。 さらに悪いことに、ケアの他の側面に悪影響を及ぼす可能性があるにもかかわらず、これらの目標を達成するために「見られる」圧力があります。
カルチャーパラダイム
つまり、上記の例のカルチャーパラダイムを構成する前提は、NHS は「良いもの」であり、平等に、提供時点で無償で提供されるべき公共サービスだという、英国における共通の国民認識を反映しているのである。 (しかし、私たちの経験や上記の事例から、医学的価値が中心である文化では、「医学者が一番良く知っている」という支配的な見解と、管理者や患者が「適合」する必要があるという緊張関係が生まれつつあります。 一方、管理職や政治家が設定した官僚的な目標を達成することに執着する文化に変化しつつあるという見方も出てきている。 悲しいことに、どちらの文化においても「患者のニーズ」は二の次です。
全体的なパワーダイナミックスにかかわらず、NHSは病気を予防するのではなく、病気を治すことに関わる組織です。 例えば、妊娠は病気ではないが、妊婦はしばしば病院が病気であるかのように扱うと主張する。 全体として、NHSは、サービスを提供したり管理したりする人たちのものと見なされているのです。 多くの慈善団体では、資金調達はほとんど「汚い」ものであり、必要悪と見なされています。 この文化は、最近まで英国の芸術や文化に広く浸透していましたが、国の助成金の削減により、この文化は変わりつつあります。 多くの開発援助団体では、単純な「緊急援助／外国の専門家が一番良く知っている」文化から、「地元の人々とのパートナーシップによる開発」文化への移行が進んでいます
あなたのパラダイムは変わっていますか？ 変えてほしいですか？ 環境の変化は、あなたが変わらなければならないことを意味しますか？
どうすればよいですか？ 文化を変え、整えるための5つのステップ
文化を理解するだけでは十分ではありません。 ポイントは、それを変えることです。 そのためには、5つのステップを踏む必要があります。
1. 今ある文化を分析する（そして正直に！）
第1の仕事は、腰を据えて、今ある文化が何であるかを正確に把握することである。 これを行うにはいくつかの方法があります。 フォーカスグループ、特に外部で進行されるものは、これに関する実際のハンドルを握るための素晴らしい方法となります。 また、匿名のアンケート調査を実施するのもよいでしょう。 (これは、率直な “すべてをさらけ出す “アプローチであることが重要です。
2. あるべき文化を想像する
現在の文化のウェブが完成したら、次に、理想的にどうありたいかを考えましょう。 (
上記のNHSの例の場合、考え方を変えるために、文字通り文化の中心に患者を置くことを提案するかもしれません。
組織の戦略から出発して、すべてが正しく調和していたら、文化がどのように機能したいか考えてみましょう。 それを具体化するために、主要な利害関係者をリストアップし、新しい文化で彼らにとってどのように物事が良くなるかを説明することがよくあります。 これらの利害関係者には、スタッフ、受益者、サービス利用者、寄付者などが含まれます。
3 2つの違いをマッピングする
次に、2つの文化ウェブ図を比較して、それらの間の違いを特定しましょう。 ビジョン、ミッション、バリューを考える：
- 分析から明らかになった強みは何か？
- どのような要因が機能し、あなたはそれを奨励し強化する必要があるか？
- ビジョンやミッションを阻害する、あるいはずれている強みは何か？変える必要がある要因は何か、その重要ポイントは何か？
- 変更に同意、通知、署名する必要があるのは誰か。
- 異なるレベルで推進する必要がある新しい信念や行動は何か。
4. 行動計画を立てる
文化の変化が実際に起こることを確認するために行動計画が必要です。
- 取り組むべき重要課題-強化と変化の両方
- 誰が行動を起こすべきか-行動へのシニアのコミットメントは不可欠
- どのように変化を追跡し測定するか
- これが戦略や受益者への見返りにどう役立つかを正確に説明
この計画は公開し誰もが入手できるのが理想である。 (ただし、透明性が企業文化の一部であることが条件です!)
5. 時間の経過とともに違いを測定する
あなたのアプローチが実際に実施され、それが望ましい効果をもたらしたかどうかを追跡する必要があります。 (
- 1週間、1ヶ月、1年といった適切な期間にわたって、信念や関連する行動の変化を測定するためのタイムラインを設置する。 (どのくらいの期間かは、変化の規模や範囲によって異なります）
- これが望んだ結果をもたらしたと言えるデータはどこにあるのでしょうか。
文化のマッピングに役立つ質問
実際の文化と望ましい文化のマッピングを行うには、あなたの思考に焦点を当てるためのいくつかの質問があると便利でしょう。
ストーリー
- 人々はあなたの組織について、社内外でどんな話をしますか？
- 既存の従業員は、会社の歴史について考えるとき、何について話しますか？
- 新しく組織に加わった人たちは、どのような話をしますか？
- これらの話に登場するヒーロー、悪役、異端児は何ですか？
環境キャンペーンを行う慈善団体の例：
- 「うわー、国会前の巨大パペットと2012年のキャンペーンは覚えていますか？ あれはとてもクールだった…」
- スタッフは、創業者が500ポンドで自宅から会社を始めたことについて話しています。
- メッセージは、私たち自身が常に環境に配慮した方法で物事を行うこと
儀式とルーチン
- ボランティアは、入ってくるときに何を期待するか – ヒッピー風の歓迎か正式な受付か。
- 従業員は入社時に何を期待するか-CEOの歓迎を受けるか、体系的なプロセスに組み込まれるか
- 問題が発生したとき、人々はそれを解決するのにどんなルールを適用するか：行動してから許可を得るか？
環境キャンペーンを行う慈善団体の例：
- 寄付者は、キャンペーンについて常に連絡を受け、重要な問題について相談されることを期待します。
- 従業員は、不満や残業なしで非常に長い時間働くことが期待されている。
- 価値観について、特に現実の世界で生活しながらキャンペーンを行う方法について、多くの話がある。
記号
- 特定の専門用語や言語は使われているか。
- 明らかなステータスシンボルはありますか？
- 寄付者、ステークホルダー、スタッフから見た組織のイメージはどうですか。
- オフィス用品はすべてリサイクルされた、環境にやさしいものです。
- ボスはスーツではなく、ジャンパーとジーンズを着用しています。
組織構造
- 構造はフラットか階層的か？ フォーマルかインフォーマルか？ 有機的か機械的か？
- 正式な権限系統はどこか？ また、誰が何に挑戦できますか。
- 権力やコミュニケーションの非公式なラインはありますか。
環境キャンペーンを行う慈善団体の例：
- フラットな構造です。
コントロールシステム
- 財務、資金調達、倫理、品質など、どのプロセスや手順が最も厳しくコントロールされていますか。
- その機関は一般的に緩くコントロールされていますか、それとも厳しくコントロールされていますか？
- 運営、財務などのコントロールを保つためにどのような報告書が発行されていますか？
ある環境キャンペーン慈善団体の例：
- コストは非常にコントロールされていて、キャンペーンの計画やコストは非常に厳密に設定されています。
- 何を言っても、キャンペーン目標のために科学が脇に追いやられることがある。
- 賃金体系は非常にフラットで、CEOの給料は最大で一般スタッフ×3人分。
権力構造
- 代理店の実権は誰が持っているか。
- 誰が重要な決定を行うか、または影響を与えるか。 (理事会、SMT、CEOの役割は？)
- この権力はどのように使われたり、乱用されているか
環境キャンペーンを行う慈善団体の例：
- CEOは、すべての重要課題に関する意思決定にスタッフを非常に広く巻き込むべきだと考えています。
- Hmmm some people have special access to the senior management team.
- The whistleblowing code is widely respected and used – anyone can challenge anything.
(This article draws on materials from www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)
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