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私たちはコミュニケーションが以前より簡単になった世の中で暮らしていますが、対面での会話が難しい傾向にあるのは事実です。 しかし、その一方で、対面での会話を維持することは難しくなっています。交流はますますデジタル化され、ほとんどの人が電子メールを送ってから会議をするようになっています。 しかし、あるマネジメント手法は、職場での実際の会話をより深く取り入れることで、私たちのコミュニケーション戦略に挑戦しています。
歩き回るマネジメントは以前からありましたが、その戦略とは何でしょうか。 このマネジメント論の歴史とコンセプトを探っていきます。
WHAT IS MANAGEMENT BY WALKING AROUND?
あなたはおそらく、たくさんのマネジメント理論に出会い、効果的なマネジメントスタイルについて自分なりの考えを持っていることでしょう。 良いマネジャーになるために重要なのは、部下と触れ合うことです。 マネジメントが機能するためには、自分の周りで何が起こっているかを意識する必要があり、これが本質的に、歩き回ることによるマネジメントの目的です。
手法の歴史
理論の定義を検討する前に、その歴史を検討するのは殊勝なことだと思います。 なにしろ、歩くことは人間としての機能の一部なのですから、それがどうして経営の中で目立つようになったのでしょうか。 経営者が部下の間を歩き回り、面と向かって話をするというコンセプトは、何十年も前から経営者や組織で使われていたが、「歩き回ることによるマネジメント」という言葉が一般化したのは1980年代のことである
1982年に、経営コンサルタントのトム・ピータースとロバート・H・ウォーターマンが『In Search of Excellence: 1982年、経営コンサルタントのトム・ピーターズとロバート・H・ウォーターマンは、著書『In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies』でこの概念を提唱した。 この本の中で、ピーターズとウォーターマンは、成功している企業を調査し、最も成功している企業に共通するノミネーターに気づいたのである。 その結果、成功した企業のCEOや経営者は、オフィスに閉じこもることなく、多くの時間を現場で過ごしていることがわかった。 ピーターズとウォーターマンは、このような経営者が、業務に精通しており、一般に問題解決能力が高いことに気づいたのです。 ピーターズはその後、「A Passion for Excellence」という本を書き、その中で、優れたリーダーシップの中核的要素としてこのスタイルを主張し続けた。 このテクノロジー企業から学んだ教訓は、実際、ピーターズとウォーターマンによって検討され、発表された。
間近で個人を見つめるスタイルのマネジメントは、組織にとって人気のオプションとなり、他の大企業もすぐにピーターとウォーターマンの教えを踏襲するようになった。 ディズニーは、管理職を部下と一緒にシフト勤務させ、歩くことによる管理を実施した。 アップルのスティーブ・ジョブズもこのスタイルの信奉者で、顧客と直接取引しなければならない状況に身を置いていた。
定義
では、歩くことによるマネジメントは、ただ、歩くことなのか？ この理論は単純でありながら、しばしば誤解される。 経営陣が動き回ることが主軸ではあるが、無目的に社内を歩き回って問題を解決することを期待するのは無理がある。 その目的は、部下と対話し、彼らの仕事を監督しながら、それを実行することである。 提案者によれば、このような相互作用により、管理者は部下の問題、アイデア、懸念事項をよりよく理解できるようになる。 そして、その結果に基づいて管理職が行動できるようになるのです。 この理論は、Management by Wandering Around（MBWA）とも呼ばれる。
THE KEY COMPONENTS OF MBWA
つまり、この理論の大きなコンセプトは、マネジメントが動き回るようになることなのです。 部下を職場環境で監視し、より有意義な関係を作って、組織の成功を後押ししようということです。 しかし、マネジメント手法の重要な構成要素とは何でしょうか。 MBWAを実践し、ただ漫然と歩き回るだけではいけない、いわゆる積み木です。
このスタイルに不可欠な要素は、「歩き回る」「会話をする」「ネットワークをつくる」の3つです。 これらは、MBWA戦略を実行するために、経営者が重視しなければならない重要な目的である。 第一に、経営者は時間をかけて組織内を歩き回る必要がある。 この方法は自発的かつ非計画的な交流に基づいているが、マネージャーは意識的に立ち上がり、机から離れることに集中しなければならない
多忙な職場環境では、座っていて、後で見回りをしようと思いながら、気づいたら1日が終わっていたということがありがちである。 マネージャーは、定期的に立ち上がって従業員と話さざるを得ないようなシステムを作らなければなりません。 また、散歩は自分の直属の部下に向けさせるようにしなければなりません。
さて、あなたがマネージャーとして組織を歩き回るとき、ただ漫然と歩いて部下に「こんにちは」と声をかけるだけではいけません。 MBWAの重要な要素は、マネジャーは会話をしなければならないということです。 その会話は、部下や業務に直接関係するものであっても、時にはプライベートな話題に触れることもあります。 もちろん、このような非公式な状況から学ぶことに重点を置く必要があります。 マネージャーは、廊下での議論から昼休みまで、さまざまな状況を活用することができます。 その目的は、意思決定や問題解決に役立つ情報を集めることである
したがって、部下の現状を知り、その見解を洞察し、仕事でもプライベートでも遭遇しうる問題を把握しておくことだ（プライベートな問題は、その人の仕事の能力に直接影響するかもしれない）
この会話こそが、組織内のネットワークづくりの3番目の主要要素の基礎となるものである。 マネージャーは、よりよい人間関係とオープンなコミュニケーションを促したいと考えている。 一回の話し合いが直接、新しい情報につながらなかったとしても、管理者は自分と部下の間のコミュニケーションを強化したのかもしれない。
これによって、問題が起きたときに、その人がすぐに管理者とニュースを共有するようにすることができるのである。 目的は、管理職と部下の関係強化だけではありません。 MBWAは、組織全体がよりよいコミュニケーションをとるための模範となることができるのです」
ピーターズは著書の中で、MBWAを成功させるための3つの要素について説明している。 ピーターズによれば、この方法がうまくいくのは次のような場合だ。
- マネージャーは人の話を聞く-ただ歩き回って話すだけではだめで、部下が話していることに耳を傾けなければならない。 マネージャーとして、人が語る微妙なサインを読み取ることに長けていなければならない。 特に新しい方法を導入した直後は、部下があまり正直に話してくれないかもしれません。
- マネージャーはディスカッションを会社の価値観を伝える機会にする – 歩き回りやディスカッションは、会社の価値観やビジョンに対する部下の理解を深める可能性をもたらします。
- マネージャーはその場で援助やサポートをする – 部下に助けが必要なら、あなたが手本となってその場で喜んでサポートをしなければなりません。 この方法には緊張感があり、「調べる」のではなく、問題を素早く解決することができる。
THE STRENGTH AND WEAKNESSES OF THE METHOD
Why did the management by walking around become such a popular technique? その人気の多くは、企業や経営陣がこの戦略の結果として経験したポジティブなメリットに起因している。
MBWAのメリット
この方法を経営戦略として使用することで、コミュニケーションと従業員と上司の関係の改善、効果的な業務集中、効率の向上という3つの中核的なメリットがあります。 下の表は、そのメリットの詳細をまとめたものである。
より強力なコミュニケーションチャネルを作り、社員と上司の関係を改善する
- 戦略は、経営者に部下とのコミュニケーションの方法を改善させるものである。 それは、組織全体の良好なコミュニケーションの重要性を強調する。 管理者は、部下に効果的に聞き、効率的に話す練習を教える。
- コミュニケーションのレベルが向上することで、オープンな環境を作ることができる。 話し合いは、強制ではなく、積極的な意見交換に基づいて行われる。
- リラックスした定期的なコミュニケーションは、人間関係を改善し、部下に仕事への意欲を持たせることが分かっている
- 上記のように、人々は話を聞いてもらっていると感じ、組織内の理解を育んでいる。 自分が組織の一員であり、上司に評価されていると感じることは、従業員のモチベーションと忠誠心を高めることにつながる。
Helping everyone focus on the correct operational aspects with work
- マネージャーは実際の仕事の状況や環境で部下に会うので、何が起こっているかを直接経験することができる。 これは、彼または彼女が彼の周りに起こっている物事のより良い感覚を持つことができ、それは組織の長所と短所の強化された理解をもたらすでしょう。
- 「管理バブル」が取り除かれ、管理者は自分が見たいものや従業員が提示したいものを見るだけでなく、何が起こっているのかを現実的に把握できる。
組織の効率向上
- 上記の点はいずれも業務効率強化へとつながる可能性があります。 ポジティブな職場環境は仕事のモチベーションを高め、管理職は下すべき正しい業務判断への理解を深めます。
- 管理職はメールの羅列に頼らず、直接顔を合わせることで問題をより早くクリアできるようになるのです。
- また、問題やアイデアに対するフィードバックが即座に得られるので、結果的に行動が早くなる。 部下やマネジャーは「適切な」タイミングを待つ必要がなく、物事が発生し、解決したときにすぐに調整することができるのです。 明確化が必要な場合は、その場で対処できる。
MBWAの危険性
MBWAの危険性についてはどうでしょうか。 他の経営理論と同じように、この戦略にも落とし穴があります。 管理者が留意すべき3つの問題は、この戦略の時間がかかること、部下の意見を重視すること、そして組織がこの戦略を実行するのが困難であることです。 オフィスから歩いて従業員の間に入るという実際の行為は、タイムリーなものであり、他の問題に取り組む妨げになることがあります。
従業員の意見を重視する
- 戦略の焦点は、部下の意見を聞き、業務改善の方法としてその洞察を利用することである。 これは、日々の業務について常に部下が最も近い視点を持っているため、非常に有益なことではあるが、強調しすぎることもある。
Implementing can be difficult
- 戦略を正しく理解することは難しいものです。 前述したように、マネージャーによっては、このメソッドを単に「さまよえる」ための戦略として扱ってしまうかもしれません。 会話やコミュニケーションの価値に十分な重点を置かなければ、マネージャーは単に人と話すことに時間を費やすだけになってしまう。 この戦略は、単に部下の中に物理的に存在することではなく、こうした実際の状況や会話から情報を得ることである
- 単に歩き回って会話をするだけでは、この戦略の重要な収穫である情報を忘れていることになるのだ。
How to BEST USE THE MANAGEMENT STYLE
How can you best avoid the pitfalls of management by walking around? あてもなく歩いてしまったり、「あとでやる」が口癖になったりしないようにするためです。 471>
バランスをとる
MBWAで最も重要で、おそらく最も難しいのは、バランスをとることです。 この方法は体系的な使用を必要とし、マネージャーのルーティンの一部とならなければなりません。 時間があるときだけやっても、システムは適切に機能しませんし、無為無策になりがちです。 この方法は、二の次と考えるのではなく、時間をかけて行うべきものです。
しかし、同時に、散歩の予定を立て始めないと、部下が期待できるシステムを作ってしまうことになるのです。 歩き回ることによる管理は、規則的（頻繁に起こるという意味で）であると同時に、不規則（「散歩」の時間が決まっていない）でなければなりません。 良いアイデアは、毎日または隔日で確実に回り、同じ日や同じ時間帯に行うのではなく、ルーチンを入れ替えることです。 いつもカフェテリアを歩くのではなく、たまには駐車場で会話をする、などです。
もうひとつ、バランスをとるポイントは、仕事とプライベートにまつわる会話です。 たとえば、組織やプロジェクトの状況を知るためにスタイルを使うことが中心ですが、それだけにとどまってはいけません。
人生の一大イベント（結婚、出産、離婚など）は、その人の働き方に影響を与える可能性があり、これを把握しておけば、こうした個人的な問題による被害を確実に抑えることができます。 ですから、仕事に関するおしゃべりにばかり集中せず、時には仕事とは関係ない話題も聞いてみましょう。 大切なのは、カジュアルに、騒がしくならないようにすることです。
全体として、MBWAが効果的な方法であり、全体的な経営戦略の一部であり、邪魔にならないような状況を作り出す必要がある。 そのスタイルの性質上、事実上、誰かの予定された勤務時間に踏み込んで、整理されていない方法で物事を話す時間を取ることになるので、妨害の原因になりかねません。 あまり頻繁に行うと、部下の業務遂行能力が低下する恐れがあります。
Maintain a positive body language
MBWA はコミュニケーションを中心に構築されています。 マネージャーとして、自分のメッセージを伝えるのが上手になること、相手の話を聞くのが上手になること、などコミュニケーション能力の向上に力を入れる必要があります。 ジュリアン・トレジャーがTedTalkで紹介した効果的なコミュニケーションのコツをぜひチェックしてみてください。 私たちは言葉や口調だけでなく、体も物語を語っているのです。 MBWAでは、自分も他人も予期せぬ状況に置かれるため、ボディランゲージを理解することが特に重要です。
どうすれば、ポジティブなボディランゲージを維持できるのでしょうか。 まず、リラックスすることです。 その状況をカジュアルに捉え、堅苦しい会話ではなく、おしゃべりをする機会として扱えば、気後れすることなく過ごすことができます。 会話はニュートラルな空間（オフィス以外の場所）で、リラックスした状態で行われるようにしましょう。 ランチを食べながら、あるいは相手がコーヒーを飲んでいるときなどが良い例です。
相手をよく観察し、ボディランゲージを読み取ることを学びましょう。 相手が明らかに忙しそうにしているときに、いきなり声をかけるのはNGです。 “調子はどう？””あら、新製品の組み立て中？”などの質問でまず確認する。 相手が気後れしているようなら、さりげなく（相手がサッカー好きとか、取引先のいい話を聞いたとか）状況を和らげるようにしましょう。 相手のボディランゲージが否定的な場合は、無理に会話を進めないようにしましょう。
Focus on positive recognition
このメソッドの効果的な使用を保証する最後の要素は、肯定的な認識のためにそれを使用することです。 尋問して歩く審問官のようなマネジャーと思われないようにしたいものです。 MBWAは、職場環境について学び、肯定的なフィードバックを共有するためのアプローチです。
会話は、失敗ではなく、成功を共有するために使用します。 部下にはポジティブなフィードバックを与え、批評は状況が必要とするときだけにする。 ポジティブなフィードバックで励まし、聞いたアイデアを評価し、成功体験をみんなで共有すれば、部下の「頑張ろう」「悩みやアイデアを共有しよう」という気持ちが強まります。
ポジティブな評価に関するもう一つのポイントは、インクルージョンについてです。 MBWA戦略には、組織内のすべての人が参加し、管理職が特定の人にしか話をしないような状況にならないようにすることが重要です。 しかし、特に意見に耳を傾ける戦略に関しては、管理者としてえり好みをすることはできません。
たとえ彼らがオープンに話していない場合でも、全員の声が聞こえるようにする必要があります。 さらに、インクルージョンの観点からも、一部の人だけでなく、全員に対してポジティブなフィードバックをする必要があります。
THE BOTTOM LINE
Management by walking aroundも検討すべきマネジメント手法の1つです。 また、「歩く経営」も、ぜひ検討したい経営手法のひとつです。 MBWAは、組織で何が起こっているかをよりよく理解し、本物のオープンなコミュニケーションの環境を作るのに役立ちます。
管理者と部下の間に、より有意義な関係を作り、組織の効率を高めることにつながる可能性があるのです。 しかし、この方法の恩恵を十分に受けるには、正しい実施方法を理解し、関連する情報を得たり、使い方を知らずに管理職がただ歩き回るという落とし穴を避ける必要があります
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