(LMX or Vertical Dyad Linkage Theoryとも呼ばれる)
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MARKBZ
あなたの時間や注意にアクセスできないチームメンバーがいますか?
マネージャーとして、チームの全員を同じように扱うことが常に正しいとは限りません。
たとえば、あなたが信頼し、一生懸命働き、あなたを失望させたことがない、すばらしい関係を築いているチームメンバーがいるとします。 あなたにとって、このようなメンバーはかけがえのない存在であり、困難なプロジェクトを彼らに送るために、特別な努力をしている。 彼らは遠大なキャリア目標を持っていないかもしれないし、能力が低いかもしれないし、単純に同じ程度に信頼していないかもしれない。 このようなメンバーは日常的な責任を負わされ、昇進や困難な任務の対象にはなりません。
しかし、なぜ特定のメンバーを信用しないのか、分析をやめたことはあるでしょうか。 良かれ悪しかれ、その不信感や、彼らは信頼できないという思い込みが、彼らとの関わり方に影響を及ぼしているのではないでしょうか？
このような状況は、「リーダー-メンバー交換理論」の核心となるものです。 この理論は、LMXまたは垂直ダイアド連鎖理論としても知られ、リーダーやマネージャーがチームメンバーとどのように関係を築くかを探求し、それらの関係がどのように人々の成長に貢献するか、または妨げになるかを説明しています。 それはマネジャーと彼らのチームのメンバーの間で成長する関係に焦点を合わせる。
理論はマネジャーと部下の間のすべての関係が3つの段階を経ることを示す。
- ロールテイク
- ロールメイキング
- 「日常化」
各段階を詳しく見てみよう。
ロールテイク
ロールテイクとはチームメンバーが最初にグループに参加するときに起こる。
ロールメイキング
新しいチームメンバーは、次にチームの一員として、プロジェクトやタスクに取り組み始める。 この段階で、マネージャーは一般的に新しいチームメンバーが一生懸命働き、忠実で、新しい役割に慣れるにつれて信頼できることを証明することを期待する。
理論によると、この段階で、マネージャーは新しいチームメンバーを（しばしば無意識に）二つのグループのいずれかに振り分ける。 このグループは、マネージャーが最も信頼しているチームメンバーで構成されています。 マネージャーはこのグループに最も注意を払い、やりがいのある面白い仕事を提供し、追加トレーニングや昇進の機会を提供します。 また、このグループはマネージャーと1対1で接する時間が多くなります。 多くの場合、このグループの人々はマネージャーと似たような性格と仕事上の倫理観を持っている。
ルーティン化
この最後のフェーズでは、チームメンバーとそのマネージャーの間でルーティンが確立される。
グループ内のチームメンバーは、信頼、尊敬、共感、忍耐、粘り強さを示すことによって、上司の好感度を維持しようと努力する。
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プライバシーポリシーを読む
アウトグループメンバーは、上司を嫌ったり、不信感を抱いたりするようになることがあります。 いったん認識が定着してしまうと、アウトグループから抜け出すことは難しいため、アウトグループのメンバーは「やり直す」ために部署や組織を変えなければならないかもしれません。「
一度、チームメンバーが無意識のうちにグループ内かグループ外かに分類されると、その分類はそれ以降のマネジャーの関わり方に影響し、自己実現的になりかねない。 また、マネージャーはこのグループに最も多く話しかけ、サポートやアドバイスを提供し、彼らは自分のスキルを試し、成長するための最良の機会を与えられます。 2072>
このことは、アウトグループにも当てはまる。 マネージャーは、このグループをサポートし、成長させようとする時間をほとんど、あるいはまったく費やさない。 彼らは、やりがいのある仕事も、トレーニングや昇進の機会もほとんど得られない。
理論の利用
リーダー・メンバー交換理論を使って、自分がチームのメンバーをどう認識しているかを自覚することができます。
次に、これらの人々がなぜ「人気者でなくなった」のかを分析します。 彼らはあなたの信頼を失うような特別なことをしたのでしょうか。 職場で素行が悪いのでしょうか？ 本当に無能なのか、それともモチベーションが低いのか。
彼らが実際に行ったことを分析し、その事実とあなたの認識を比べてみてください。
関係を再構築する
リーダーとして、グループ外のチームメンバーとの関係を再構築する相応の努力をすることが重要である。 1995年にLeadership Quarterly誌に掲載された研究によると、リーダーと質の高い関係を築いているチームメンバーは、そうでないメンバーに比べて士気が高く、生産性も高いことが分かっています。 そのため、よりよい関係を築くことは、あなたにとっても、あなたの組織にとっても有益です。
このグループは、あなたからの注意やサポートに警戒心を抱いている可能性が高いことを心に留めておいてください; 結局、彼らは過去にそれを経験していないかもしれません。 彼らは自分の仕事に満足しているかどうかを知るために時間をかけてください。 彼らのキャリアゴールは何ですか？ 2072>
1対1のミーティングは、その人のあなたとの心理的契約、つまり、リーダーであるあなたに期待する暗黙の利益を確認するのにも役立ちます。 2072>
また、その人を本当に動かしているものは何かを発見する必要があります。 マクレランドの「ヒューマンモチベーション理論」やハーズバーグの「モチベーションと衛生要因理論」を使って、何が彼らを成功へと駆り立てるのかを見つけてください。 また、プロジェクトやタスクで助けが必要であれば、オフィスに立ち寄るなどして、マネジメントの練習をしましょう。 2072>
Provide Training and Development Opportunities
Reader-Member Exchange Theoryの最大の利点は、あなたが無意識に、そしておそらく不当に、一部のチームメンバーに示しているかもしれない好みに注意を促すことであることを忘れないでください。
グループ外のチームメンバーは、あなたとのメンタリングやコーチングの関係から恩恵を受けるかもしれません。
また、自分のスキルを試して成長するための低リスクの機会を彼らに提供するのもよいでしょう。 タスク配分戦略を使って、適切な人に適切なタスクを割り当てるようにしましょう。 また、Bite-Sized Trainingのセッション「Setting Goals for Your Team」で、チームメンバーのために効果的かつ現実的な目標を設定する方法を学びましょう。
また、タレントマネジメントの9ボックスグリッドを使用して、時々、彼らの潜在能力を再評価し、正しい育成機会を与えることができます。
警告：
「リーダーとメンバーの交換理論」の問題点は、すべてのチームメンバーが等しく信頼、一流のプロジェクト、昇進に値すると仮定していることです。 誰もが正直で勤勉であり、尊敬に値すると思いたいかもしれないが、現実は異なることがある！
管理者は、可能な限り最高の結果を得る必要がある。 これは、適切な人材を適切な場所に配置すること、そして成功を育成し強化することを意味する。 必然的に、有能な人材はより興味深い機会を得ることになり、才能のない人材よりも注目されるかもしれない。
リーダー・メンバー交換理論を使って、人との付き合い方を客観的に確認するが、適用方法をナイーブにしない。
キーポイント
リーダー・メンバー交換理論は1970年代に最初に登場しました。 マネージャーとチームメンバーの関係を分析する。
チームメンバーは、マネージャーとの関係において、通常3つの段階を経る。 役割分担、役割分担、ルーティン化である。
典型的には、役割分担の段階で、グループのメンバーは2つのグループのいずれかに分類される。 グループ内グループとグループ外グループに分類される。 イングループのメンバーは、上司からより多くの注意と支援を受け、より多くの機会を与えられることが多い。 2072>
リーダー・メンバー交換理論を使って、自分のチームの人たちに対して抱いている認識を確認し、検証することができる。