Förändra resultat genom att ändra uppfattningar och beteenden
”Kultur äter strategi till frukost” är ett berömt citat från den legendariske managementkonsulten och författaren Peter Drucker. För att vara tydlig menade han inte att strategi var oviktigt – snarare att en kraftfull och stärkande kultur var en säkrare väg till organisatorisk framgång.
Ett av de viktigaste målen för organisationsutveckling under de senaste 10-15 åren, både i näringslivet och i den ideella sektorn, har varit att hitta ett sätt att skapa kulturer som är flexibla och innovativa och där enskilda individer tar ansvar för resultaten – och som rör sig bort från byråkratiska silon där formella tillvägagångssätt dominerar.
På =mc har vi arbetat med ett antal organisationer för att förändra sin kultur, bland annat Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, Internationella rödakors- och rödahalvmånefederationen och Diabetes UK.
Kulturutmaningen
Utmaningen är hur man först ska beskriva kulturen, och sedan utmaning nummer två är hur man ska förändra den. Under årens lopp har det utvecklats ett antal modeller för att hjälpa till att kartlägga kulturen. Harrison och Handy har till exempel utvecklat liknande modeller som bygger på idén om fyra ramar eller grekiska gudar. Du kan läsa mer om detta tillvägagångssätt här: 8 Gods of Management av Harrison och Handy. Nackdelen med Harrison/Handys modell är dock att den kanske är lite för enkel och även om den är enkel är det svårt att avgöra hur och var man ska förändra.
En av de mest kraftfulla och effektiva modellerna är dock den som utvecklats av de två brittiska akademikerna Johnson och Scholes. Denna modell kallas den kulturella webben, och det är den modell som vi använder mest på The Management Centre när vi arbetar med kunder om kulturförändring.
Den kulturella webben
Johnson och Scholes identifierade ett antal sammanlänkade element som utgör kulturen. Viktigt är att de inte försökte specificera någon bästa kultur. I stället hävdar de att man genom att analysera varje element kan avgöra om det nuvarande tillvägagångssättet bidrar till att förverkliga visionen och uppdraget eller om det hindrar det.
Diagrammet är anpassat från ”Fundamentals of Strategy” av G. Johnson, R. Whittington och K. Scholes. Utgiven av Pearson Education, 2012.
De sex element som de definierade är:
- Berättelser och myter: omfattar händelser och personer som diskuteras inom och utanför organisationen. Vilka är då hjältarna och hjältinnorna – och vilka är skurkarna? Denna kategorisering är vägledande för vad som ses som framgång. Tänk till exempel på hur Steve Jobs betraktades i Apple. (Och John Scully?)
- Ritualer och rutiner: omfattar de systematiska beteendemönster som ses som normala. Vanligtvis bestämmer detta vad som ska hända i en viss situation. Dessa ritualer kan vara positiva – stödja kollegor, svara på kundförfrågningar inom 24 timmar. Men de kan också vara negativa – mobbning, sexism osv. Tänk därför på vissa ritualer i de väpnade styrkorna – både +ive och -ive.
- Symboler – varje kontor har symboler: från vem som har en hörna eller ett separat kontor till den dagliga klädkoden eller vem som får flyga business class. Symboler kan även omfatta varumärket – roligt eller seriöst – och det sätt på vilket organisationen framställer sig själv genom vad den sponsrar. Tänk på Googles besatthet av att visa bildspel och bordtennis på kontoret. Symbolen är att college möter arbete.
- Organisationsstruktur: Organogrammet är en formell representation av strukturen – vem som rapporterar till vem. Men det finns andra maktstrukturer i en organisation – kring det som Malcolm Gladwell kallar social makt. Teatrar är intressanta organisationer där stjärnskådespelaren kan ha mer makt än regissören – som teoretiskt sett är ansvarig.
- Kontrollsystem: Varje organisation har ”kontroller”. Dessa inkluderar system för att fastställa och upprätthålla standarder för ekonomi och kvalitet. De kan också omfatta belönings- och befordringssystem. Vissa organisationer har strikta normer – kontorstid, användning av e-post osv. Andra är mer flexibla. Men dessa kan förändras: tänk på effekterna av skandaler av Nick Leason-typ på bankväsendet.
- Maktstrukturer: Vissa personer eller grupper har betydande beslutsbefogenheter inom en organisation. Dessa strukturer kan vara formella – VD, SMT eller styrelsen. Eller de kan vara informella – kanske en stark fackförening som kan få besluten att spåra ur eller sanktioneras. Tänk på RMT-facket i Londons transportsystem.
I mitten av webben finns en sammanfattning av dessa – kulturparadigmet. (Johnston och Scholes kallar detta för ”paradigmet” eller ”receptet” – sammanfattningen av hur dessa element är sammankopplade.
Hur elementen interagerar
En av de viktigaste beståndsdelarna i webbmodellen är att alla ovanstående frågor interagerar och till och med överlappar varandra. (Så till exempel uttrycks många element i elementet symboler)
NHS Case Study
I illustrationen nedan visar en kulturell webb som utarbetats av chefer i en del av Storbritanniens National Health Service. Enligt vår erfarenhet skulle den likna många statligt styrda hälso- och sjukvårdssystem i andra länder. Observera dock att den åsikt som uttrycks nedan i första hand är chefernas. Kliniker eller sjuksköterskor kan mycket väl ha helt andra åsikter. Och det kan du också göra!
Rutiner och ritualer
Många sjukhus har rutiner för konsultationer och förskrivning av läkemedel. Ritualer har att göra med det som cheferna beskrev som ”infantilisering”. Dessa processer ”sorterade ut patienterna” – att lägga dem i säng och väcka dem vid vissa tider, att tilltala dem informellt, att ha fasta måltider/menyer och så vidare. Patienternas underkastelse betonades ytterligare av klinikernas roll med rituella konsultationsceremonier och avdelningsronder. Dessa rutiner och ritualer betonar att det är de professionella som har kontrollen.
Historier
Många historier i de engagerade grupperna handlar om ”botemedel” – särskilt från allvarliga sjukdomar. (Lägg märke till att många av TV:s medicinska program involverar A och E.) Hälso- och sjukvårdens hjältar är alltså inte så mycket i vården, vilket kanske är det som borde stå i fokus. Det finns också ständiga berättelser om skurkaktiga politiker som försöker förändra systemet, och om hjältehandlingar av den medicinska personalen som försvarar systemet mot de ”bönräknande byråkraterna”. Det talas ofta om en ”gyllene tid” då tjänsten var fantastisk – men ingen vet exakt när det var.
Symboler
Symbolerna speglar de olika rollerna inom tjänsten. Så uniformer är en viktig del av rollen för vissa kliniker och sjuksköterskor. Ledande kliniker har statussymboler som t.ex. ett eget kontor eller en egen dagbokssekreterare. Många har sina certifikat utställda. Utanför byggnaden har högre tjänstemän anvisade parkeringsplatser med namn. Mycket seniora kliniker förlorar till och med titeln ”doktor” och blir enkla men prestigefyllda ”herrn”. Soubriquetet ”undervisningssjukhus” som är knutet till en organisation gör den mycket mer prestigefylld.
Maktstrukturer
Makten anses vara splittrad mellan kliniker, sjuksköterskor och administratörer och chefer. Historiskt sett var de ledande klinikerna de mäktigaste och cheferna sågs som ”administratörer” eller ”byråkrater”. Men liksom i andra organisationer fanns det också ett starkt informellt nätverk av individer och grupper som samlades kring specifika frågor. Fackföreningar var till exempel en gång i tiden mäktiga, men deras makt har minskat. Man talar om patientmakt, men den är egentligen obefintlig.
Organisationsstrukturer
Många tjänster var organiserade efter sjukdomar eller till och med efter kroppsdelar: alltså ÖNH eller onkologi. Strukturerna sågs som hierarkiska och mekanistiska. Det fanns en tydlig rangordning mellan tjänsterna, med de ”vårdande” tjänsterna långt ner på listan – till exempel hälsovårdspersonal i samhället. Psykisk hälsa ansågs ligga långt utanför huvudfåran. På informell nivå fanns det mycket ”tribalism” mellan funktioner och yrkesgrupper. Så olika grupper gick till olika pubar efter jobbet. Organogrammen var komplexa med mycket matrisrapportering.
Kontrollsystem
På sjukhus har det viktigaste måttet historiskt sett varit ”avslutade kliniska episoder”, dvs. aktivitet, t.ex. avslutade operationer, snarare än resultat. Det har också på senare tid funnits ett tvångsmässigt fokus på mål – särskilt när det gäller väntetider. Cheferna utövar kontroll över personalen utifrån dessa mål. Ännu värre är att det finns ett tryck på att man skall ”synas” för att uppnå dessa mål – trots eventuella negativa effekter på andra aspekter av vården. Samtidigt ignoreras ofta budgetmålen – vilket leder till enorma överutnyttjande och förluster i vissa trusts.
Kulturparadigmet
De antaganden som utgör kulturparadigmet i exemplet ovan återspeglar alltså den allmänna uppfattningen hos allmänheten i Förenade kungariket att NHS är en ”bra sak” och en offentlig tjänst som bör tillhandahållas på samma sätt, kostnadsfritt vid leveranstillfället. (Även om nästan alla håller med om att det är för dyrt att driva.)
Hur som helst, enligt vår erfarenhet och från fallet ovan, finns det en begynnande spänning mellan en kultur där medicinska värderingar är centrala så den dominerande uppfattningen att ”läkare vet bäst” och chefer och patienter måste ”passa in”. Å andra sidan finns det en framväxande syn på att kulturen håller på att förändras till en kultur där man är besatt av att uppfylla byråkratiska mål som satts upp av chefer eller, ännu värre, politiker. Tyvärr är ”patientens behov” sekundärt i båda dessa kulturer.
Oavsett den övergripande maktdynamiken är NHS en organisation som är inriktad på att bota sjukdomar snarare än att förebygga dem. Graviditet är till exempel inte en sjukdom, men gravida kvinnor hävdar ofta att sjukhusen behandlar dem som om de vore sjuka. På det hela taget anses NHS tillhöra dem som tillhandahåller eller förvaltar tjänsten.
Naturligtvis är NHS inte den enda sektorn i omvandling. Inom många välgörenhetsorganisationer ses insamling av medel nästan som ”smutsig”, ett nödvändigt ont. Denna kultur har varit rådande inom brittisk konst och kultur fram till nyligen – men nedskärningar i den statliga finansieringen innebär att detta håller på att förändras. Inom många välgörenhetsorganisationer för utveckling sker en övergång till en mer ”utveckling i partnerskap med lokalbefolkningen”-kultur, bort från en enkel ”katastrofhjälp/utländska experter vet bäst”-kultur.
Är ditt paradigm på väg att förändras? Vill du att det ska förändras? Betyder en förändring i din omgivning att du måste ändra dig?
Vad ska man göra? Fem steg för att förändra och anpassa kulturen
Det räcker inte med att förstå kulturen. Det gäller att förändra den. Och för att göra det måste du följa fem steg.
1. Analysera kulturen som den är nu (och var ärlig!)
Den första uppgiften är att sätta sig ner och exakt räkna ut hur kulturen ser ut nu. Det finns ett antal sätt att göra detta på. Fokusgrupper, särskilt externt ledda sådana, kan vara ett utmärkt sätt att få ett riktigt grepp om detta. Du kanske också vill genomföra en anonym enkätundersökning med hjälp av en apa. (Se nedan för lämpliga frågor att ställa.) Det är viktigt att detta är en uppriktig och öppenhjärtig metod. Du kan kartlägga resultaten med hjälp av webbmodellen.
2. Föreställ dig kulturen som du vill att den ska vara
Med bilden av din nuvarande kulturella webb klar, fundera nu på hur du skulle vilja att saker och ting var – idealt sett. (Det kommer aldrig att vara perfekt i praktiken.)
I fallet med NHS-exemplet ovan kan vi föreslå att patienten bokstavligen sätts i centrum för kulturen för att ändra tankesättet.
Tänk med utgångspunkt i organisationens strategi på hur du vill att kulturen ska fungera, om allting var korrekt anpassat. För att göra det konkret listar vi ofta sedan de viktigaste intressenterna och beskriver hur saker och ting kommer att bli bättre för dem i den nya kulturen. Dessa intressenter kan vara: personal, förmånstagare, tjänsteanvändare, givare och andra.
3. Kartlägg skillnaderna mellan de två
Jämför nu dina två kulturella webbdiagram och identifiera skillnaderna mellan dem. Med tanke på er vision, ert uppdrag och era värderingar:
- Vilka styrkor framgår tydligt av er analys?
- Vilka faktorer fungerar – och ni behöver bara uppmuntra och förstärka dem?
- Vilka svagheter hindrar er vision och ert uppdrag, eller är felinriktade?
- Vilka faktorer behöver ni förändra – och vilka är de viktigaste?
- Vem behöver godkänna, informeras om eller godkänna eventuella förändringar?
- Vilka nya uppfattningar och beteenden behöver ni främja på olika nivåer?
4. Gör en handlingsplan
Du behöver en handlingsplan för att se till att kulturförändringen verkligen äger rum. Denna plan bör fastställa:
- De viktigaste frågorna att ta itu med – både för att förstärka och förändra
- Vilka som ska vidta åtgärder – det är viktigt med ett engagemang på högre nivå
- Hur ni kommer att följa upp och mäta förändringarna
- Explicitera exakt hur detta kommer att bidra till att leverera strategi- och förmånsvinster
Denna plan bör helst offentliggöras och vara tillgänglig för alla. (Förutsatt att öppenhet är en del av er kultur!)
5. Mät skillnader över tid
Du måste spåra att ditt tillvägagångssätt faktiskt har genomförts och att det har haft den önskade effekten. (Så det du gör kanske inte har haft den effekt du hoppades på.)
- Inställ en tidslinje för att mäta förändringar i uppfattningar och tillhörande beteende under en lämplig period – en vecka, en månad och ett år. (Hur lång tid beror på förändringens omfattning och räckvidd.)
- Var finns de uppgifter som visar att detta gav de resultat du önskade? Upplever de viktigaste mottagarna – givarna, tjänsteanvändarna, personalen – de vinster som förändringen var tänkt att ge?
Frågor till hjälp vid kartläggning av kulturen
För att genomföra kartläggningen av den faktiska och önskade kulturen kan det vara till hjälp att ha några frågor för att fokusera ditt tänkande. Börja med att titta på varje element separat och ställ dig själv andra frågor som hjälper dig att fastställa de dominerande faktorerna i varje element.
Stories
- Vilka historier berättar människor om din organisation – internt och externt?
- Vad pratar befintliga anställda om när de tänker på byråns historia?
- Vilka historier berättar de för nya personer som ansluter sig till byrån?
- Vilka hjältar, skurkar och äventyrare förekommer i dessa historier?
Exempel på en välgörenhetsorganisation som bedriver miljökampanjer:
- ”Minns du kampanjen från 2012 med de jättelika marionetterna utanför parlamentet? Det var så häftigt…”
- Medarbetare berättar om grundarna som startade företaget hemifrån med 500 pund.
- Budskapet är att vi alltid gör saker på ett miljömedvetet sätt själva
Ritualer och rutiner
- Vad förväntar sig volontärerna när de kommer in – ett hippievälkomst eller en formell receptionist?
- Vad förväntar sig anställda när de börjar – ett välkomnande från vd:n eller att bli inordnad i en systematisk process?
- När ett problem uppstår, vilka regler tillämpar människor när de löser det: agera och sedan be om lov? Eller söker de tillstånd först?
Exempel på en välgörenhetsorganisation som bedriver miljökampanjer:
- Donatorer förväntar sig att hållas i kontakt med kampanjerna och bli rådfrågade i viktiga frågor.
- Anställda förväntas arbeta mycket länge utan klagomål eller övertid.
- Det pratas mycket om värderingar, och särskilt om hur man bedriver kampanjer samtidigt som man lever i den verkliga världen.
Symboler
- Används specifik jargong eller språk? Hur välkänt och användbart för alla är detta?
- Är det några uppenbara statussymboler? Eller till och med anti-statussymboler?
- Vad är bilden av er organisation ur givarnas, intressenternas och personalens synvinkel?
Exempel på en välgörenhetsorganisation som bedriver miljökampanjer:
- Vi cyklar alltid för att ta oss till och från arbetet – och aldrig med bil.
- Alla våra kontorsmaterial är återvunna och miljövänliga.
- Bossen bär tröja och jeans, inte kostym.
Organisationsstruktur
- Är strukturen platt eller hierarkisk? Formell eller informell? Organisk eller mekanistisk?
- Var finns de formella myndighetslinjerna? Och vem kan ifrågasätta vad?
- Informella maktlinjer eller kommunikationer?
Exempel på en välgörenhetsorganisation för miljökampanjer:
- Det finns en platt struktur – på alla personalmöten kan alla komma till tals.
- Det finns inga assistenter eller stödpersonal, så alla sköter sig själva.
- Kampanjer och insamling pratar aldrig med varandra, de ogillar varandras tillvägagångssätt.
Kontrollsystem
- Vilken process eller vilket förfarande har de strängaste kontrollerna – ekonomi, insamling, etik, kvalitet?
- Är byrån generellt sett löst eller strikt kontrollerad?
- Vilka rapporter utfärdas för att hålla kontroll över verksamhet, ekonomi etc….?
Exempel på en välgörenhetsorganisation som bedriver miljökampanjer:
- Kostnaderna kontrolleras i hög grad, och kampanjerna planeras och kostnadsberäknas mycket noggrant.
- Trots det vi säger sätts vetenskapen ibland åt sidan för kampanjmål.
- Lönestrukturen är mycket platt – vd:n får högst x 3 x lön för ordinarie personal.
Maktstrukturer
- Vem har den verkliga makten i byrån? Är det samma som den formella makten?
- Vem fattar eller påverkar viktiga beslut? (Vilken är styrelsens, SMT:s och VD:s roll?)
- Hur används eller missbrukas denna makt?
Exempel på en välgörenhetsorganisation som bedriver miljökampanjer:
- VD:n anser att personalen ska involveras i mycket stor utsträckning i beslutsfattandet i alla viktiga frågor.
- Hmmm vissa personer har särskild tillgång till den högsta ledningen.
- Koden för visselblåsning respekteras och används i stor utsträckning – vem som helst kan ifrågasätta vad som helst.
(Den här artikeln bygger på material från www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)
Vad händer nu?
Om du tyckte att den här artikeln var intressant och vill prata med oss om att förändra kulturen i din organisation kan du besöka våra sidor om managementkonsulter, kontakta oss online eller ringa 020 7978 1516.
Share Culture eats strategy for breakfast
