Kvalitetscirklar efter modeflugan

Suggestionsprogram har alltid varit populära på amerikanska arbetsplatser. Tills nyligen skrev de anställda i de flesta program ner sina idéer och överlämnade dem till ledningen via en förslagslåda. Det utbredda införandet av kvalitetscirklar (QC) och andra gruppförslagsprogram har förändrat detta i många företag. Även om QC-programmen är relativt nya i USA har vi studerat deras effekter i en rad olika situationer. Resultaten av dessa studier är konsekventa och tyder på att vissa av de syften som ledningen har använt cirklarna till är dömda från början. Men innan vi diskuterar QCs begränsningar och hur ledningen bör använda dem, vill vi kort beskriva deras egenskaper och undersöka deras popularitet.

Kvalitetscirkelfenomenet

De QC-program som cheferna har infört i USA följer ett liknande mönster. (Se bifogad bilaga för en beskrivning av vad vi menar med ”kvalitetscirkel”.) Alla program är dock inte lika varandra. Vanligtvis finjusterar organisationer kvalitetscirkelmetoden för att den ska passa deras behov. Antalet cirklar, mängden utbildning, gruppernas storlek och huruvida handledaren fungerar som facilitator varierar mellan företagen. Det som sker i de olika organisationerna är dock tillräckligt likartat för att vi ska kunna tala med viss säkerhet om hur ledningen vanligen arbetar med kvalitetscirklar.

Det är intressant att kontrastera kvalitetscirklar i USA med dem i Japan och med de förslagsgrupper som företag med Scanlon- och andra vinstdelningsplaner har använt i flera decennier. Även om amerikanska och japanska QC-program är mycket lika varandra finns det flera viktiga skillnader. Programmen i Japan lägger större vikt vid statistisk kvalitetskontroll; de anställda träffas ofta på sin egen tid snarare än på företagets tid; och slutligen, i Japan får alla företagsanställda vanligtvis en ekonomisk bonus för organisationens prestationer.

De problemlösningsgrupper som arbetar i samband med Scanlonplanen skiljer sig på några viktiga sätt från den typiska kvalitetscirkeln. Grupperna har ofta befogenhet att fatta och genomföra beslut som endast berör deras arbetsområde. Faktum är att de i allmänhet har en liten budget som de kan utnyttja. De flesta organisationer enligt Scanlonplanen har en hierarki av kommittéer, så att grupper på lägre nivå vidarebefordrar till grupper på högre nivå alla problem som inte kan lösas på den nivån. Även om de mer mogna kvalitetscirkelprogrammen ibland också har grupper på högre nivå, legitimerar och godkänner QC-grupper på högre nivå i allmänhet förslag snarare än löser problem. På det hela taget verkar Scanlon Plan-grupperna ha mer makt än kvalitetscirklar och, liksom japanska kvalitetscirklar, finns de i företag som ger bonusar baserade på organisationens prestationer.

Kvalitetscirkelprogrammen i USA skapar en parallell organisationsstruktur, det vill säga att de fungerar självständigt och på ett sätt som skiljer sig från den befintliga organisationen. De betonar olika grupprocesser, tilldelar människor nya roller och tar människor ur deras normala dagliga arbetsuppgifter. För att åstadkomma något måste cirklarna rapportera sina resultat tillbaka till den befintliga organisationen, som är föremålet för förändringen samt kontrollanten av de resurser som krävs för att åstadkomma den.

Populär & blomstrande

Under de senaste fem åren har QC-verksamheten ökat dramatiskt. En studie från 1982 av New York Stock Exchange visade att 44 % av alla företag med mer än 500 anställda hade kvalitetscirkelprogram. Nästan tre av fyra hade startat efter 1980. Även om inga hårda uppgifter finns tillgängliga är en bra uppskattning att över 90 av Fortune ”500”-företagen nu har QC-program i sina strukturer. Sådana välrenommerade företag som IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment och Xerox använder dem mycket.

I varje diskussion om kvalitetscirklarnas utbredning och popularitet uppstår oundvikligen frågan: ”Varför är de så populära?”. Precis som med de flesta managementtrender finns det inget enkelt svar. Den enskilt viktigaste orsaken är förmodligen framgången för japanska högkvalitativa produkter till konkurrenskraftiga priser i Förenta staterna. Invasionen av de amerikanska bil-, stål- och elektronikmarknaderna ledde till att många människor undersökte vad japanerna gjorde som kunde förklara deras framgång. Pressen, tillsammans med många akademiker, tillskrev denna framgång till Japans överlägsna sätt att hantera företagsledning, vilket inkluderar kvalitetscirklar. Därför började man se kvalitetscirklar som ett sätt för amerikanska företag att återfå sin konkurrenskraft. Positiva pressrapporter om vissa tidiga användningar av kvalitetscirklar i USA förstärkte denna uppfattning.

Vissa egenskaper hos kvalitetscirklar har också bidragit till deras popularitet. För det första är programmen lättillgängliga: för ett fast pris kan chefer köpa ett standardiserat paket komplett med utbildnings- och stödmaterial och instruktioner om hur de ska gå tillväga. Det nyckelfärdiga tillvägagångssättet tilltalar många chefer eftersom det liknar det sätt på vilket de köper andra saker, t.ex. maskiner och utbildningsprogram.

För det andra, eftersom kvalitetscirklar inte behöver involvera alla, kan ledningen lätt kontrollera antalet personer som deltar samt programmets storlek och kostnad (främst för uppstart och utbildning). Med liten risk kan den testa vattnet med ett litet antal kvalitetscirklar och utöka detta antal om de fungerar.

För det tredje, eftersom kvalitetscirklar inte har någon beslutanderätt, behöver cheferna inte ge upp någon kontroll eller prerogativ. Eftersom de dessutom är parallella med organisationens struktur kan den högsta ledningen lätt eliminera dem om de blir besvärliga.

För det fjärde och sista är kvalitetscirklar, som alla vet, en modefluga. Vissa företag har prövat kvalitetscirklar på försök, helt enkelt för att de symboliserar modern deltagande ledning. I ett antal fall som vi studerade hade företagets vd sett ett TV-program eller läst en tidningsartikel som hyllade cirklarna och bestämt sig för att ge dem ett försök. Han eller hon beordrade sedan personalavdelningen att starta några för att se hur de fungerar. I dessa fall var cirklar helt enkelt något som toppen sa åt mitten att göra med botten.

Utveckling av ett QC-program

Som praktiskt taget alla planerade organisatoriska förändringsinsatser genomgår kvalitetscirklar en rad olika stadier i sin tillväxt. Varje fas innehåller sina egna nyckelaktiviteter samt sina egna hot mot programmet (se bild I). Den tid det tar att gå igenom varje fas varierar, men nästan utan undantag går varje QC-program som vi studerat och som överlever hoten i den första fasen in i den andra fasen, och så vidare. De hoppar sällan över faser eller fastnar i den ena eller andra.

Bilaga I Faserna i en cirkels liv

Startfasen

Under startfasen uppstår få allvarliga hot mot programmet. De värsta är ett otillräckligt antal frivilliga, otillräcklig utbildning, oförmåga hos de frivilliga att lära sig förfarandena och slutligen brist på finansiering för möten, tid för facilitatorer och utbildning.

På grund av att många konsultfirmor erbjuder bra utbildningspaket för deltagare i QC-programmen, på grund av att kostnaderna inte är höga och på grund av att de flesta människor tycker om att delta i problemlösningsgrupper, kan de flesta organisationer hantera hoten under uppstartsfasen på ett effektivt sätt. Som årtionden av forskning har påpekat vill människor bidra till det företag de arbetar för och vill delta i beslutsfattandet.

Initial problemlösning

När människor i kretsar är utbildade och officiellt sanktionerade, vänder de sig till problemlösning. Det är vid denna tidpunkt som de identifierar de problem som de ska arbeta med och börjar komma på lösningar. Liksom i den inledande fasen förekommer få allvarliga hot mot programmets fortsatta existens i detta skede. Vissa grupper får problem eftersom de inte kan komma överens om vilket problem de ska ta itu med. Detta är särskilt troligt när gruppen består av representanter från olika områden och ingen lösbar fråga berör alla. Trots detta identifierar de flesta grupper gemensamma problem och börjar lösa problemen.

När gruppen väl har börjat kan den upptäcka att den inte har tillräckliga kunskaper för att ta itu med frågan. Ledningen kan övervinna detta hinder genom att tillhandahålla ytterligare utbildning eller genom att lägga till expertis till gruppen, ibland i form av personer som har tekniska resurser till sitt förfogande. I de flesta kvalitetscirklar löser grupperna därför problem och upplever framgång.

Presentation & godkännande av lösningar

Då kvalitetscirklar utgör en parallell struktur måste gruppen rapportera sina lösningar tillbaka till beslutsfattare i linjeorganisationen. Denna återrapporteringsaktivitet är mycket viktig. Rapporterna måste vara relevanta och grundliga, och linjeorganisationen måste reagera snabbt, kunnigt och i de flesta fall positivt. Det är under denna fas som det typiska QC-programmet först möter allvarliga hot mot sin fortsättning.

De personer som måste acceptera och agera på de idéer som cirkeln genererar är vanligtvis chefer på mellannivå, av vilka de flesta inte har någon roll i kvalitetscirkeln och har liten erfarenhet av att antingen be om eller reagera på idéer från underordnade. De kan känna sig obekväma med att lyssna på idéer som de anser att de borde ha tänkt på själva eller som kommer att förändra deras egen arbetsverksamhet. De kan också vara för upptagna. I vilket fall som helst är det inte förvånande att dessa mellanchefer ofta motsätter sig de nya idéerna; antingen förkastar de dem formellt eller tar lång tid på sig att svara.

På grund av den tid och de resurser som investerats i programmet och eftersom mellancheferna vet att programmet kommer att tappa fart om de inte accepterar idéerna känner cheferna en stor press på sig att acceptera de första förslagen. Faktum är att vi till och med har sett situationer där den högsta ledningen har beordrat mellancheferna att acceptera alla inledande förslag. Sådana situationer ökar de dåliga känslorna för processen. Mellancheferna tar då emot efterföljande idéer mycket mindre positivt. Ofta är ett tydligt avslag bättre än vad som händer med förslagen i vissa fall. Efter att kvalitetscirklarna lagt fram sina förslag gör de personer som de presenteras för ibland bokstavligen ingenting.

Om cheferna i en hög procentandel av fallen reagerar negativt, eller inte alls, på cirkelns förslag, avslutas programmet vanligtvis. Personerna i gruppen blir missmodiga och slutar att träffas. Kvalitetscirkeldeltagarna blir missmodiga och känner att programmet är en bluff, ett slöseri med tid och ett ledningsknep. Om däremot mellancheferna accepterar idéerna går programmet vidare till nästa fas.

Implementering av lösningar

I de flesta organisationer innebär godkännande inte implementering. Faktum är att vi gång på gång fann situationer där cheferna godkände många av de första idéerna med stor pompa och ståt men inte genomförde dem. Resultatet blev en allvarlig förlust av trovärdighet för både programmet och ledningen.

Det krävs ofta samarbete mellan många människor för att genomföra idéer och det kräver naturligtvis pengar och arbetskraft. Som vi noterade tidigare är i många fall de personer som ansvarar för att omsätta cirkelns idéer i praktiken inte involverade i gruppens inledande aktiviteter och har därför inte mycket investeringar i dem. Dessutom är det bara de personer som utvecklar idéerna, inte de som genomför dem, som får erkännande och belöningar. Tiden är också en faktor. Personalens ingenjörsgrupper, underhållspersonal och mellanchefer måste ofta välja mellan att fortsätta sin normala verksamhet och att ta upp idéer som QC-grupperna har föreslagit. Om de inte är villiga att lägga sina vanliga arbetsuppgifter åt sidan kommer dessa organisationsmedlemmar aldrig att genomföra idéerna.

Som med godkännande, om idéerna aldrig omvandlas till handling, förlorar QC-programmen vanligtvis sin dynamik och dör. Officiellt godkännande av deras idéer kan glädja deltagarna men är inte tillräckligt för att motivera dem att komma med nya idéer. Människor behöver se sina idéer i praktiken och få feedback om hur de fungerar. Eftersom det är så svårt att åstadkomma förändringar i organisationer slutar en betydande andel av QC-programmen vid denna punkt. I vissa fall genomförs dock några av idéerna från programmet och leder till stora besparingar. I dessa situationer går programmet vidare till nästa fas.

Expansion & fortsatt problemlösning

Under denna fas utvidgas programmet ofta till att omfatta nya grupper, och gamla grupper avvecklas antingen eller får i uppdrag att arbeta med ytterligare problem. I allmänhet, om programmet kommer så här långt, har ledningen avsatt en avsevärd mängd resurser för det och det har blivit en del av organisationen. Hot mot fortsättningen dyker dock upp under denna fas. Att bara nå denna fas är ingen garanti för att programmet kommer att fortsätta.

Problem som möter ett program vid denna tidpunkt är många och varierande. En del av dem är en produkt av programmets inledande framgång, medan andra är relaterade till det faktum att cirklarna är ett program som kräver en parallell organisationsstruktur.

Den inledande framgången för programmet sporrar tidigare ointresserade människor att vilja gå med i en cirkel. Icke-deltagare blir avundsjuka på cirkelledarna och undrar varför de inte kan ha lyxen att träffas och lösa problem under arbetstid. De är också missnöjda med det erkännande och den status som framgångsrika cirkelledare får. I viss mån kan cheferna möta detta problem genom att utöka antalet grupper för att inkludera fler personer, men nästan alltid uppstår en insider-outsider-kultur.

Framgång för de första grupperna kan också öka gruppmedlemmarnas ambitioner. Dessa ökade förhoppningar kan ta sig olika uttryck. De kan t.ex. leda till att människor önskar större rörlighet i karriären och ytterligare utbildning. Dessutom blir cirkelledarna ofta obekväma med uppdelningen mellan hur de behandlas vid kvalitetscirkelmöten och hur de behandlas i organisationens dagliga verksamhet. I takt med att deras önskan om inflytande ökar kan de be om mer deltagande i ledningen av organisationens dagliga arbete.

Efter att till en början ha valt ut de lättaste problemen att lösa, får vissa grupper slut på problem. De befinner sig då i en situation där de med den begränsade stadga och utbildning de har inte kan göra mycket mer. Vid denna tidpunkt kan cirkeln helt enkelt upphöra att existera eller ta sig an andra områden – även sådana som ligger utanför dess mandat.

Den inledande framgången kan också leda till att deltagarna ber om ekonomiska belöningar. De är särskilt benägna att göra detta när ledningen talar om de stora besparingar som cirklarna har åstadkommit för organisationen. I den amerikanska kulturen uppfattar människor som har bidragit till vinster att de har rätt att ta del av dem. Ledningen kan hantera denna fråga genom olika planer för ekonomisk delning, men för att göra det krävs att man ändrar kvalitetscirkelprogrammets grundstruktur.

En utvidgning av programmet kan öka dess prislapp. Behovet av utbildningstid ökar, liksom behovet av tid för samordning, underlättande och möten. Allt detta kostar en hel del, och i slutändan ifrågasätter många chefer om besparingarna motiverar utgifterna. När cheferna försöker dokumentera besparingarna från de tidiga QC-idéerna visar de sig tyvärr ofta vara mindre än vad som ursprungligen beräknades. Det visar sig ofta att ledningen baserade den första expansionen av programmet på optimistiska uppskattningar av hur mycket det skulle spara och att de kanske till och med har belönat människor för förväntade besparingar snarare än för faktiska besparingar. Besvikelse över de faktiska besparingarna från de tidiga idéerna och de betydande kostnaderna för att driva QC-programmet utgör ofta tillsammans det allvarligaste hotet mot dess fortsatta existens.

Med tanke på de många krafter och påtryckningar som utvecklas under den här fasen är det inte förvånande att det typiska programmet antingen börjar förfalla eller blir en annan typ av program vid det här laget.

Förfall

Vi har erfarenhetsmässigt sett att få QC-program förvandlas till andra typer av program; oftare är det så att förfallet sätter in. Under denna period träffas grupperna mindre ofta, de blir mindre produktiva och de resurser som avsätts för programmet minskar. Det främsta skälet till att grupperna överhuvudtaget fortsätter är den sociala tillfredsställelse och det nöje som medlemmarna upplever snarare än gruppernas effektivitet när det gäller problemlösning. När cheferna börjar inse detta skär de ner ytterligare på resurserna. Som ett resultat av detta krymper programmet. De personer som hela tiden har motsatt sig programmet inser att det är mindre kraftfullt än vad det en gång var, och de förkastar och motsätter sig öppet de idéer som det genererar. Kombinationen av öppet motstånd från mellanchefer och personal, budgetnedskärningar och deltagarnas avtagande entusiasm påskyndar vanligtvis QC-programmet.

Sammanfattningsvis möter cirklar alltså många hot mot sin fortsatta existens. På grund av dessa hot är det inte troligt att cheferna institutionaliserar och upprätthåller programmen under lång tid. Ironiskt nog innehåller cirklar i sin ursprungliga utformning många av de element som leder till att de elimineras och förstörs. Detta väcker frågan om hur, om alls, chefer kan använda kvalitetscirklar på ett effektivt sätt.

Hur man bäst använder kvalitetscirklar

Och även om vi har försökt visa att cirklar är en instabil organisationsstruktur som sannolikt kommer att förstöra sig själv, betyder det inte att ledningen bör undvika dem. Företag kan använda cirklar på tre förnuftiga sätt. Varje mönster ger olika resultat och kan uppfylla olika organisationers behov.

Gruppens förslagsprogram. Kvalitetscirkelprogram kan effektivt samla in idéer från de personer som står arbetet närmast. Om ledningen inte har något intresse av att ändra sin stil i riktning mot deltagande eller av att skapa en genomarbetad parallell struktur kan den skapa kvalitetscirklar, fånga upp de idéer som de producerar och sedan stoppa dem. Detta tillvägagångssätt erkänner cirkelprocessens styrkor och begränsningar och drar nytta av dem. Den förlitar sig på den inledande entusiasmen och kunskapen hos de arbetstagare som får möjlighet att träffas och komma med förslag. Man inser att cirkelprogrammen är svåra att upprätthålla och planerar därför för att de ska avvecklas.

Om ledningen väljer detta tillvägagångssätt bör den rotera cirkelns medlemskap och på så sätt kontinuerligt introducera nytt blod i grupper som kanske håller på att få slut på idéer. Dessutom bör ledningen rotera cirkelprogrammet, tillsammans med dess resurser för utbildning och facilitering, mellan olika arbetsområden så att cirklarna arbetar med de mest uppenbara problemen och sedan går vidare till andra områden. Dessa program måste införas försiktigt. Ledningen bör ge grupperna ett mycket snävt mandat utan att ange att programmet representerar ankomsten av en ny ledarstil.

Den främsta fördelen med detta tillvägagångssätt är de goda idéer som resulterar i besparingar. Metoden förbättrar också kommunikationen, särskilt uppåt, och höjer de anställdas medvetenhet om kvalitets- och produktivitetsfrågor. Dessutom nämner chefer som har använt den att som ett resultat av exponeringen för cirklarna utvecklar handledarna mer kompetens och har möjlighet att identifiera arbetstagare med stor potential.

Faran med detta tillvägagångssätt är att arbetstagarna kan känna sig manipulerade: de ser att deras idéer sparar pengar åt företaget, men de märker ingen förändring i sin vardag eller i sina möjligheter att engagera sig på löpande basis. Även när arbetstagarna blir medvetna om svårigheten att få idéer godkända och genomförda samt om de besvärliga organisatoriska processerna för beslutsfattande och resursfördelning kan de bli cyniska när det gäller sin organisation och dess ledning.

Särskilda projekt. Chefer kan också använda kvalitetscirklar på ett effektivt sätt för att hantera tillfälliga eller kritiska organisatoriska frågor. När man till exempel inför ny teknik, omarbetar för nya produktlinjer eller hjälper till att lösa större kvalitetsproblem kan ledningen använda cirklar för att reda ut problemen samt för att hjälpa de anställda att acceptera förändringen. Detta tillvägagångssätt innebär en begränsad grad av rörelse mot deltagande ledning.

När cheferna använder denna form bör de låta det aktuella problemet definiera cirkelns livslängd. Cirkeln bör till exempel upplösas när den nya tekniken har testats eller när kvaliteten har kommit inom acceptabla gränser. Eftersom gruppens verksamhet kan göra en märkbar skillnad inom ett utvalt problemområde och eftersom ledningen är tillräckligt intresserad för att vara lyhörd för goda idéer, är arbetstagarna entusiastiska över detta tillvägagångssätt.

Vi hittade några företag som har använt QC-program i mer än tio år och som har genomgått successiva cykler av uppstart och nedgång. En uppstart inträffade vanligtvis när företaget introducerade en ny produkt eller en ny teknik och ville ha medarbetarnas input. Vid dessa tillfällen verkade cheferna nästan spontant återupptäcka kvalitetscirklar och starta verksamheten igen. Erfarenheten gjorde uppstarten och utvecklingen av cirklarna mycket snabbare och enklare.

Detta tillvägagångssätt för cirklar representerar en betydande men begränsad utveckling i riktning mot arbetstagarinflytande. De anställda gynnas av att påverka förändringar som påverkar deras arbetsliv och av att bidra till kvalitetsförbättringar, vilket främjar stolthet över sitt arbete. Å andra sidan förändras deras dagliga arbetsliv och arbetsinnehåll inte mycket i riktning mot ökat ansvar. Cirkelverksamheten är också begränsad till av ledningen definierade problem. Vi har stött på många situationer där deltagarna i sådana cirklar för speciella ändamål tror att företaget tjänar på det, men det gör de inte.

Nåväl kan användningen av kvalitetscirklar för att ta itu med särskilda problemområden vara ett effektivt ledningsverktyg. Eftersom en cirkel producerar bra lösningar på kritiska organisatoriska problem har den potential att ge ett viktigt bidrag till organisationens resultat. Den har dock den uppenbara nackdelen att den har höga startkostnader och att den kan leda till orealistiskt höga förväntningar.

Tillväxande fordon. Slutligen kan cheferna använda kvalitetscirklar som ett interimistiskt eller övergångsinstrument för att övergå till ett ledningssystem och en förvaltningskultur som bygger på större delaktighet. Det som ofta händer är att ett företag inleder ett QC-program, upptäcker dess begränsningar och sedan inleder en handlingsplan för att vidareutveckla organisationens deltagarkultur.

Som framgår av bilaga II kan kvalitetscirklar utvecklas till andra former av medarbetarmedverkan och utvidga det organisatoriska engagemanget. Anställda vill ofta arbeta med frågor som sträcker sig utanför deras arbetsgrupp. Vår erfarenhet är att många av de frågor som grupperna identifierar under sina brainstorming-sessioner rör frågor om relationer mellan grupper och om policy och praxis för hela organisationen. Gruppmedlemmarna blir frustrerade när de inte kan inleda nödvändiga förändringar på dessa områden, särskilt när de ser ett nära samband mellan de problem som de identifierar och organisationens resultat. QC-aktiviteten kan leda till att gruppmedlemmarna vill överskrida sin status som ett parallellt förslagssystem och bli en integrerad del av beslutssystemet.

Exhibit II Flytta cirklar till andra former av deltagande

Ledningen kan gå från kvalitetscirklar till andra former av gruppverksamhet i en eller båda av två riktningar. Den kan utöka deltagarverksamheten genom att inrätta arbetsgrupper som består av personer från olika arbetsgrupper och på olika organisatoriska nivåer. Grupperna kan få i uppdrag att arbeta med organisationsövergripande problem. Den kan också överföra beslutsbefogenheter till kvalitetscirklarna och arbetsgrupperna genom att förse dem med den information, expertis och de resurser som behövs för att fatta och genomföra beslut.

Organisationer med ett engagemang för deltagande ledning kommer med största sannolikhet att röra sig i båda dessa riktningar. Vår erfarenhet är att förslagsgrupper mellan avdelningar och inom hela organisationen, om de förblir beroende av att andra godkänner och genomför deras idéer, tenderar att inte vara mer stabila än mer homogena förslagsgrupper. I sig själva utgör de därför inte en fungerande långsiktig strategi för deltagande.

Övergången av kvalitetscirklar till självstyrande grupper är också en möjlighet. Team är intakta arbetsgrupper där arbetstagarna tar ansvar för att utföra många av de funktioner som tillsyns- eller stödgrupper tidigare utförde. De kan t.ex. själva sköta schemaläggning, tilldela arbetstagarna uppgifter, övervaka arbetets kvalitet och sätta upp mål. Grupper främjar delaktighet genom att ge arbetstagarna ansvar för det dagliga beslutsfattandet om deras arbete. Kvalitetscirklar kan förbereda de anställda för denna typ av struktur genom att främja utvecklingen av färdigheter och kunskaper.

I våra studier stötte vi endast på ett fall där ett företag försökte omvandla ett QC-program till en självstyrande arbetsgruppsdesign. I det här fallet formades alla intakta arbetsgrupper till cirklar, vilket innebar att de på sätt och vis inte var speciella grupper. Dessutom hade cheferna i detta företag utformat cirkelprogrammet så att grupperna fick ett brett mandat och hade avsatt en stor del av de organisatoriska resurserna till cirkelverksamheten.

I denna anläggning genomgick cirklarna de inledande stadierna. Eftersom produktionssystemet höll på att omarbetas för en helt ny produktlinje kunde cirklarna genom sina förslag göra en synlig skillnad på massor av områden. Så småningom nådde cirklarna sin gräns. Istället för att låta dem avta, uppmuntrade ledningen dem att fortsätta att träffas varje vecka. Den utvecklade ett sofistikerat mätnings- och återkopplingssystem så att teammedlemmarna kunde betygsätta sina prestationer enligt ett antal dimensioner. Mötena började få karaktären av personalmöten och användes för informationsutbyte, fastställande av mål och återkoppling av prestationer samt för social interaktion. Anläggningen försöker nu ge teamen andra verktyg, inklusive ytterligare teknisk, affärsmässig och interpersonell utbildning, för att göra dem mer självstyrande.

Omvandlingen från kvalitetscirklar till en institutionaliserad deltagarstruktur är svår, eftersom den kräver att man gör många förändringar i viktiga delar av organisationen. I bilaga III illustreras den kedja av händelser som måste äga rum vid en sådan övergång. Denna progression innebär förändringar i arbetsutformning, personalpolitik och belöningsstruktur. Det innebär också en omfattande kompletterande utbildning. Dessutom måste ledningen inte bara vara villig att lyssna på arbetstagarnas förslag utan också att anförtro arbetsgrupper viktiga ansvarsområden.

Exhibit III Övergången från kvalitetscirklar till semiautonoma arbetsgrupper

Denna omvandling följer inte naturligt av genomförandet av kvalitetscirklar. Den är snarare ett medvetet avsteg från de parallella förslagsgruppernas antaganden och filosofi. Den rör sig mot stabila deltagargrupper som har en klart definierad ansvarsområde och som kan förfoga över de resurser som krävs för att genomföra sina lösningar.

Ledare som på allvar vill införa en deltagarfilosofi och en ledarstil som bygger på delaktighet kanske vill undvika att använda kvalitetscirklar som ett första steg, eftersom övergången är så svår att genomföra. Även om övergången lyckas är denna väg till deltagande ledning lång och ganska ineffektiv i jämförelse med alternativet att börja med arbetsgrupper. De organisationer som redan använder cirklar som förslagsinstrument kanske dock vill försöka göra övergången i stället för att låta dem dö.