Management by Walking Around (MBWA) – Den viktigaste guiden

Vi lever i en värld där det är lättare än någonsin att kommunicera, men där det är svårt att upprätthålla samtal ansikte mot ansikte. Interaktionen blir alltmer digitaliserad och de flesta av oss skickar hellre ett e-postmeddelande än ordnar ett möte. Men en ledningsmetod utmanar våra kommunikationsstrategier genom att kräva en djupare integrering av faktiska samtal på arbetsplatsen.

Ledning genom att gå runt har funnits ett tag, men vad handlar strategin om? Vi ska utforska historien och konceptet bakom denna managementteori. Innan vi ger dig tips om hur du bäst använder metoden kommer vi också att titta på dess styrkor och svagheter.

VAD ÄR MANAGEMENT BY WALKING AROUND?

Du har antagligen stött på massor av managementteorier och du kanske har dina egna idéer om en effektiv ledarstil. En viktig del av att vara en bra chef är att vara i kontakt med sina underordnade. För att ledningen ska fungera måste du vara medveten om vad som händer runt omkring dig och detta är i huvudsak vad ledning genom att gå runt handlar om.

Metodikens historia

Innan vi undersöker definitionen av teorin är det lovande att se på dess historia. Att gå är trots allt en del av funktionen att vara människa, så hur blev det en märkbar del av ledningen? Även om konceptet att låta ledningen gå bland underordnade och prata med dem ansikte mot ansikte hade använts av chefer och organisationer i årtionden, populariserades begreppet ”Management by Walking Around” på 1980-talet.

I 1982 föreslog managementkonsulterna Tom Peters och Robert H. Waterman konceptet i sin bok In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. I boken undersökte Peters och Waterman de framgångsrika företagen och insåg en gemensam nominator mellan de mest framgångsrika. Enligt dem hade de framgångsrika företagen vd:ar och chefer som tillbringade en stor del av sin tid på fältet i stället för att vara instängda på kontoret. Peters och Waterman noterade att dessa chefer var mer medvetna om verksamheten och i allmänhet hade bättre förmåga att lösa problem. Peters fortsatte att skriva en bok A Passion for Excellence där han fortsatte att hävda stilen som kärnan i ett utmärkt ledarskap.

Idén fick ytterligare uppmärksamhet när William Hewlett och David Packard, grundarna av Hewlett Packard, nämnde teorin som en del av ”HP Way”. Lärdomarna från teknikföretaget undersöktes och presenterades i själva verket av Peters och Waterman.

Den personliga och nära ledarstilen blev ett populärt alternativ för organisationer och andra stora företag följde snart Peters och Watermans läror. Disney har infört management by walking och låter sina chefer arbeta skift tillsammans med underställda. Apples Steve Jobs var en annan stor anhängare av stilen och satte sig själv i situationer där han var tvungen att hantera kunderna direkt.

Definitionen

Så, handlar ledning genom att gå omkring bara om, ja, att gå omkring? Teorin är både enkel och ofta missförstådd. Även om huvudkärnan är att ledningen rör sig, kan man inte bara förvänta sig att planlös vandring i företaget ska lösa problem. Metoden är i huvudsak en ledningsstil där cheferna går runt på ett ostrukturerat och oplanerat sätt bland de anställda.

Syftet är att interagera med de underordnade och övervaka deras arbete, medan de utför det. Enligt förespråkarna kommer denna typ av interaktion att göra det möjligt för cheferna att bättre förstå de underordnades frågor, idéer och bekymmer. Detta kommer i sin tur att säkerställa att ledningen kan agera på resultaten i enlighet med detta. Teorin kallas också för Management by Wandering Around (MBWA). Du kan titta på det korta introduktionsklippet nedan för en snabb definition av metoden.

De viktigaste komponenterna i MBWA

Det breda konceptet i teorin handlar alltså om att få ledningen att röra sig runt. Det handlar om att övervaka de underordnade i deras arbetsmiljö och skapa en mer meningsfull relation med dem för att öka organisationens framgångar. Men vilka är de viktigaste komponenterna i ledningsmetoden? De så kallade byggstenarna som du måste fokusera på för att praktisera MBWA och inte bara sluta med att slumpmässigt gå omkring.

Det finns tre element, som är väsentliga för stilen: att gå omkring, inleda samtal och skapa nätverk. Dessa är de viktigaste målen som ledningen måste fokusera på för att genomföra en MBWA-strategi. För det första måste chefen ta sig tid att gå runt i organisationen. Även om metoden bygger på spontana och oplanerade interaktioner måste chefen medvetet fokusera på att resa sig upp och lämna skrivbordet.

I en hektisk arbetsmiljö kan det vara alltför lätt att sätta sig ner och tänka på att göra rundvandringarna senare, för att sedan inse att dagen är slut. Chefen måste skapa ett system, där han eller hon är tvungen att resa sig upp och prata med de anställda regelbundet. Chefen måste också se till att promenaderna riktas till områden som ligger direkt under hans eller hennes befäl. Det behövs inte att chefen går runt i delar som inte berör honom eller henne, men chefen måste få igång promenader bland sina underordnade.

När du nu går runt i organisationen som chef ska du inte bara gå planlöst runt och säga ”hej” till underordnade. Enligt nyckelelementet i MBWA måste chefen inleda samtal. Dessa samtal kan vara direkt relaterade till det arbete som den underordnade eller verksamheten utför, eller så kan diskussionen ibland beröra privata frågor. Fokus bör naturligtvis ligga på att lära sig av dessa informella situationer. Chefen kan utnyttja olika situationer, från korridorsamtal till lunchpauser. Målet är att samla in information som kan vara till nytta när man fattar beslut och löser problem.

Det handlar alltså om att lära sig mer om den underordnades aktuella situation, få insikt i hans eller hennes åsikter och hålla sig informerad om eventuella problem som de kan stöta på både på jobbet och privat (privata frågor kan direkt påverka personens arbetsförmåga).

Samtalen är grunden för den tredje nyckelkomponenten för att skapa nätverk inom organisationen. Chefen vill uppmuntra till bättre relationer och öppen kommunikation. Även om ett enskilt samtal inte leder till direkt, ny information kan ledningen ha stärkt kommunikationen mellan honom eller henne och den underordnade.

Detta kan säkerställa att när problem uppstår delar personen omedelbart med sig av nyheterna till ledningen. Målet handlar inte enbart om den stärkta relationen mellan ledningen och de underordnade. MBWA kan vara ett föredöme för bättre kommunikation i hela organisationen.

I sin bok beskrev Peters tre komponenter bakom framgångsrik MBWA. Enligt Peters fungerar metoden när:

• Chefer lyssnar på människor – Man kan inte bara gå runt och prata, utan man måste lyssna på vad de underordnade berättar. Som chef måste du bli bra på att läsa av de subtila tecken som människor berättar för dig. Dina underordnade kanske inte känner sig bekväma med att vara väldigt ärliga mot dig, särskilt i början av införandet av den nya metoden.
• Chefer använder diskussionen som en möjlighet att överföra företagets värderingar – Promenaderna och diskussionerna ger dig möjlighet att stärka de underordnades förståelse för företagets värderingar och visioner.
• Chefer är villiga att ge hjälp och stöd på plats – Om dina underordnade behöver hjälp måste du vara villig att föregå med gott exempel och ge stöd på plats. Metoden har en känsla av att det är bråttom och det handlar inte om att ”undersöka saken”, utan om att snabbt åtgärda problem.

METODENS STYRKOR OCH SVAGHETER

Hur blev ledning genom att gå runt en så populär teknik? En stor del av dess popularitet beror på de positiva fördelar som företag och ledningsgrupper har upplevt som ett resultat av strategin. Även om fördelarna är många kommer strategin inte utan några fallgropar.

Fördelarna med MBWA

Det finns tre centrala fördelar med att använda metoden som ledningsstrategi: förbättringar i kommunikation och relationer mellan anställda och överordnade, effektivt operativt fokus och ökad effektivitet. I tabellen nedan beskrivs fördelarna mer i detalj.

Skapande av starkare kommunikationskanaler och förbättring av relationerna mellan anställda och överordnade

• Strategin tvingar ledningen att förbättra sitt sätt att kommunicera med de underordnade. Den betonar vikten av god kommunikation i hela organisationen. Cheferna lär ut praxis att lyssna effektivt och prata effektivt till de underordnade.
• Den förbättrade kommunikationsnivån bidrar till att skapa en miljö av öppenhet. Diskussionerna bygger på positivt utbyte av idéer och inte på verkställighet. Cheferna tvingar inte fram kommunikation, utan gör den till en del av organisationens struktur.
• Den avslappnade och regelbundna kommunikationen har visat sig förbättra relationerna och få de underordnade att känna sig mer motiverade till sitt arbete.
• Ovanstående föder förståelse inom organisationen, eftersom människor känner sig lyssnade till. Att känna att man är en del av organisationen och att man uppskattas av sina chefer kan bidra till att öka de anställdas motivation och lojalitet. Om du behandlas väl av din organisation kommer du med största sannolikhet inte att vilja lämna någon annanstans inom den närmaste framtiden.

Hjälper alla att fokusera på rätt operativa aspekter med arbetet

• Ledaren möter de underordnade i den faktiska arbetssituationen och arbetsmiljön och får därför en förstahandsupplevelse av vad som händer. Detta gör att han eller hon får en bättre känsla för vad som händer runt omkring honom eller henne och det kommer att resultera i en ökad förståelse för organisationens styrkor och svagheter.
• MBWA förstärker en miljö med återkoppling, där de underordnade kan förse chefen med idéer, tips och förslag som denne kan agera på.
• ”Ledningsbubblan” avlägsnas och cheferna ser inte bara vad de vill se eller vad de anställda vill presentera för dem, utan får en realistisk uppfattning om vad som pågår.

Förbättring av organisationens effektivitet

• Båda ovanstående punkter kan leda till att den operativa effektiviteten förbättras. Den positiva arbetsmiljön ökar arbetsmotivationen och cheferna får en bättre förståelse för de korrekta operativa beslut som måste fattas.
• Ledningen kommer att kunna reda ut problem snabbare genom att träffa människor ansikte mot ansikte, i stället för att förlita sig på att skriva en rad e-postmeddelanden. I stället för att vänta på ett svar kan en chef helt enkelt gå dit och fråga om situationen.
• Detta innebär också att återkopplingen om problem och idéer är omedelbar, vilket leder till snabbare åtgärder. Den underordnade eller chefen behöver inte vänta på det ”rätta” ögonblicket, utan kan göra justeringar omedelbart när saker och ting uppstår och löses. Om ett förtydligande behövs kan det hanteras på plats.

Farorna med MBWA

Hur är det med farorna med MBWA? Precis som alla andra managementteorier kan strategin ha sina fallgropar. De tre problem som cheferna måste ha i åtanke kretsar kring strategins tidskrävande karaktär, dess betoning på underordnades åsikter och de svårigheter som organisationerna kan ha med att genomföra strategin.

Tidskrävande strategi

• MBWA kan ta mycket tid från chefens dagbok. Själva handlingen att gå från kontoret för att vara bland de anställda kan vara en tidskrävande sak, vilket kan hindra din förmåga att arbeta med andra frågor. Även när diskussionen leder till en fördel tar du fortfarande tid från andra uppgifter.
• Det tidskrävande inslaget kan vara särskilt skadligt när man betänker att inte alla samtal kommer att leda till en omedelbar fördel. Den ostrukturerade karaktären innebär att du kommer att prata med underordnade utan att få någon ny inblick i organisationens verksamhet. Insikterna är ganska slumpmässiga när det gäller den omedelbara nyttan.

Betona vikten av de anställdas åsikter

• Fokus för strategin är att lyssna på underordnade och använda deras insikter om verksamheten som ett sätt att förbättra verksamheten. Även om detta kan vara mycket fördelaktigt, eftersom de underordnade alltid har den närmaste inblicken i den dagliga verksamheten, kan betoningen överbetonas. Genom att fokusera på de underordnades insikter och åsikter kommer ledningen inte att ägna lika mycket uppmärksamhet åt andra insikter, till exempel kundernas eller andra intressenters.

Införandet kan vara svårt

• Att få rätt strategi kan vara svårt. Som tidigare nämnts kan vissa chefer behandla metoden helt enkelt som en strategi för att ”vandra runt”. Om tillräcklig betoning inte läggs på värdet av samtalet och kommunikationen kommer chefen helt enkelt att spendera tid på att prata med människor. Strategin handlar inte bara om att vara fysiskt närvarande bland de underordnade, utan att få information från dessa verkliga situationer och samtal.
• Om man bara vandrar runt och deltar i samtal glömmer man bort den viktigaste behållningen av strategin: information. Du kan inte bara sitta på den information och de insikter du får, du måste kunna använda informationen som en del av din övergripande ledningsstrategi.

Hur man bäst använder ledningsstilen

Hur kan du bäst undvika fallgroparna med ledning genom att gå runt? För att se till att du inte slutar med att gå planlöst omkring eller hamnar i en situation där ”jag gör det senare” blir en ledord. Om du vill få ut så mycket som möjligt av ledningsmetoden måste du fokusera på följande nyckelpunkter.

Skapa en balans

Den viktigaste, och kanske svåraste, saken att göra rätt med MBWA är att skapa en balans. Metoden kräver systematisk användning och den måste bli en del av chefens rutin. Systemet fungerar inte på lämpligt sätt om man bara gör det när man har tid, eftersom detta lätt kan leda till passivitet. Metoden bör bli en sak som man tar sig tid att göra i stället för att betrakta den som en sekundär angelägenhet.

Men samtidigt kan du inte börja planera dina promenader, för då skapar du ett system som dina underordnade kan förvänta sig. Ledning genom promenader måste vara regelbunden (i den meningen att den sker ofta), men också oregelbunden (ingen bestämd tid för ”promenaderna”). En bra idé är att se till att du går runt varje dag eller varannan dag, och i stället för att göra det samma dagar eller vid samma tid på dagen, byt ut din rutin. Istället för att alltid gå runt i cafeterian, inled då och då samtal på parkeringsplatsen och så vidare.

Den andra viktiga punkten att balansera är samtalen kring arbete och privatliv. Även om fokus bör ligga på att använda stilen för att lära sig mer om organisationen och hur projekten går, till exempel, bör det inte vara den enda delen av berättelsen. Du vill också använda stilen för att stärka arbetsklimatet och de anställdas motivation och en stor del av detta kan vara att bry sig mer om de underordnades privatliv.

Stora livshändelser (giftermål, barns födelse, skilsmässa etc.) kan påverka hur personen arbetar och genom att hålla koll på detta kan du se till att du begränsar skadan av dessa personliga frågor. Så fokusera inte bara på att prata om arbete, utan ställ då och då en fråga om ämnen som inte har med arbete att göra. Det viktiga är att hålla det avslappnat och undvika att bli högljudd. Du vill inte tvinga in någon i en situation där de känner att de måste prata om sitt privatliv, även om de inte vill det.

Samt sett måste du skapa en situation där MBWA är en effektiv metod och en del av en övergripande ledningsstrategi och inte en distraktion. Stilens karaktär kan orsaka störningar, eftersom du i praktiken går in i någons schemalagda arbetsdag för att ta dig tid att prata om saker och ting på ett oorganiserat sätt. Om du gör det för ofta kan de underordnades förmåga att utföra arbetet bli lidande.

Håll ett positivt kroppsspråk

MBWA bygger på kommunikation. Som chef måste du fokusera på att förbättra din kommunikationsförmåga – för att bli bättre på att få fram ditt budskap och på att lyssna på vad den andra personen har att säga. Du bör definitivt kolla in Julian Treasure tips för effektiv kommunikation från TedTalk.

Men kommunikation handlar inte bara om hur bra du är på att prata eller lyssna på andra människor; du måste också vara uppmärksam på kroppsspråket. Vi talar inte bara med våra ord och tonen, våra kroppar berättar också en historia. Att förstå kroppsspråket är särskilt viktigt för MBWA eftersom du sätter dig själv och andra människor i en oväntad situation – en situation där det att läsa mellan raderna ofta kan vara nyckeln till förbättring.

Hur kan du upprätthålla ett positivt kroppsspråk? För det första måste du slappna av. Om du tar situationen på ett avslappnat sätt och behandlar den som ett tillfälle att ha en pratstund och inte som ett formellt samtal kan du göra situationen mindre skrämmande. Se till att samtalen sker i neutrala utrymmen (utanför ditt kontor) och i en avslappnad miljö. Över lunch är ett bra exempel eller medan den andra personen hämtar en kopp kaffe.

Observera den andra personen och lär dig läsa av deras kroppsspråk. Du vill inte hoppa in när de verkar uppenbart upptagna. Kontrollera först med frågor som ”Hur går det för dig?” eller ”Åh, du monterar den nya produkten?”. Om personen blir blyg, försök att avdramatisera situationen med något avslappnat (kanske gillar de fotboll eller så har du just hört goda nyheter om en leverantör). Driv inte samtalet vidare om personens kroppsspråk är negativt. Gå vidare och återkom senare.

Fokusera på positivt erkännande

Den sista beståndsdelen för att garantera en effektiv användning av metoden handlar om att använda den för positivt erkännande. Du vill inte framstå som en chef som är som en inkvisitor som går runt och förhör människor. MBWA är en metod för att lära sig om arbetsmiljön och dela med sig av positiv feedback.

Använd samtalen för att dela med sig av framgångar, inte misslyckanden. Ge de underordnade positiv feedback och kritisera endast när situationen kräver det. Om du uppmuntrar människor med positiv feedback, ger kredit för de idéer du hör och delar framgångshistorierna med alla, stärker du de underordnades motivation att arbeta hårt och att dela med sig av sina bekymmer och idéer.

Den andra punkten om positivt erkännande handlar om inkludering. Det är avgörande att se till att MBWA-strategierna inkluderar alla inom organisationen och att man inte har en situation där ledningen bara pratar med vissa personer. Vissa människor kommer alltid att vara mer pratsamma och öppna än andra, men du kan inte välja favoriter som chef, särskilt inte när det gäller en strategi för att lyssna på åsikter.

Du måste se till att allas röster hörs, även när de kanske inte öppet delar med sig av dem. Dessutom innebär inkluderingsaspekten också att du måste ge positiv feedback till alla, inte bara till ett fåtal personer. Det är viktigt att ge alla positiva budskap för att upprätthålla en positiv arbetsmiljö.

THE BOTTOM LINE

Ledning genom att gå runt är en annan ledningsmetod du bör överväga. Den har varit populär, med små och stora företag som borgar för strategin. MBWA kan hjälpa dig att bättre förstå vad som händer i organisationen och att skapa en miljö med autentisk och öppen kommunikation.

Det kan bidra till att skapa en mer meningsfull relation mellan ledningen och de underordnade, vilket kan leda till att öka den organisatoriska effektiviteten. Men för att dra full nytta av metoden måste man förstå hur den ska implementeras på rätt sätt och undvika de fallgropar som innebär att ledningen bara går runt utan att få relevant information eller veta hur den ska användas.