Sju av de tio mest värdefulla företagen globalt är nu baserade på en plattforms affärsmodell: De tio största företagen i världen bygger på en plattformsbaserad affärsmodell: skapandet av digitala gemenskaper och marknadsplatser som gör det möjligt för olika grupper att interagera och göra affärer. Företag som Apple, Google, Amazon och Alibaba har använt modellen för att växa exponentiellt och ta betydande marknadsandelar från etablerade företag.
Plattformar innebär en stor förändring av hur branscher traditionellt har organiserats. Och fördelen med att vara först på plats är viktig i en miljö där vinnaren ofta tar allt.
Men allt är inte förlorat. Experter menar att etablerade företag har chansen att skapa egna plattformar eller åtminstone bli en del av en annan plattforms ekosystem.
Experter menar att etablerade företag har chansen att skapa egna plattformar, samarbeta för att gemensamt skapa plattformar eller komma på hur de kan utnyttja andra plattformar till sin fördel.
” Huvuddelen av makten i branscherna kommer sannolikt att övergå till ekosystem”, säger Geoffrey G. Parker, professor vid Dartmouth College, forskare vid Massachusetts Institute of Technology (MIT) och affärsförfattare som regelbundet ger råd till chefer i högsta ledningen om plattformsstrategier. ”Budskapet är alltså att alla företag måste förstå plattformar och ta reda på sin plats i den kommande branschstrukturen. ”
Mer än 30 procent av den globala ekonomiska aktiviteten – cirka 60 biljoner dollar – skulle kunna förmedlas av digitala plattformar om sex år, enligt en forskningsrapport från McKinsey, och ändå uppskattar experter att endast 3 procent av de etablerade företagen har antagit en effektiv plattformsstrategi.
Det är därför ingen överraskning att plattformsekonomin kommer att stå på dagordningen vid World Economic Forums årsmöte i Davos i Schweiz den 22-25 januari.
”Stora företag kämpar med om och hur de ska utnyttja digitala plattforms- och ekosystemmodeller för sina branscher”, säger Cristian Citu, forumets ledare för digital omvandling. ”De frågar sig hur de ska kunna skapa en kärnplattform som kan uppfylla löftet om exponentiell tillväxt. Nätverkseffekter är mycket knepiga. De måste lära sig hur de kan arbeta i denna nya värld av ekosystem som kräver ett helt nytt sätt att hantera kunder, partner och traditionella konkurrenter.”
Över 50 stora företag deltar i en arbetsgrupp för chefer inom World Economic Forum’s Digital Platforms & Ecosystems executive working group, som är en del av forumets systeminitiativ Digital Economy and Society. Bland medlemmarna i kommitténs roterande styrgrupp på C-nivå finns Allianz, Booking.com, Deutsche Bank, GE, Henkel, Huawei och Klöckner. B2B-plattformar kan stå för 10 biljoner dollar i socioekonomiskt värdeskapande från 2016 till 2025, enligt en Accenture-rapport som sammanställts i samarbete med forumet. I rapporten konstateras att denna uppskattning, som härrör från en större prognos som uppskattar att 100 biljoner dollar i värde står på spel fram till 2025, i själva verket kan vara konservativ.
Europeiska företag i så olika sektorer som ståldistribution, energi, företagspensioner, cement, försäkringar och till och med dörrtillverkning börjar anamma affärsmodeller för plattformar. Och en hel bransch håller på att växa fram för att hjälpa dem.
MIT Initiative On The Digital Economy håller sitt årliga toppmöte om plattformsstrategi. Europa lanserade sin egen konferens i ämnet – Platform Economy Summit – den 20-22 november i Berlin. Den verkställande producenten för den konferensen, den brittiske medborgaren Simon Torrance, en oberoende rådgivare till styrelser och ledningsgrupper om omvandling av affärsmodeller, har utformat ett utbildningsprogram online för att hjälpa ledare att förstå nyckelprinciperna för plattformsbaserad omvandling av affärsmodeller, kallat The New Growth Playbook. MIT:s Parker, Marshall N. Van Alstyne och Sangeet Paul Choudary är medförfattare till boken Platform Revolution: Laure Claire Reillier och Benoit Reillier, som är franska medborgare och medgrundare av det Londonbaserade konsultföretaget Launchworks, som specialiserar sig på att hjälpa företag att införa, utforma och skala upp affärsmodeller med plattformar, är medförfattare till en bok på både engelska och franska med titeln Platform Strategy: How to Unlock The Power of Communities and Networks To Grow Your Business”.
”Styrelser och ledarskap måste förstå ekonomin bakom affärsmodeller för plattformar och hur de ska drivas”, säger Torrance, som är medlem av forumets arbetsgrupp för digitala plattformar & Ecosystems Executive Working Group. ”Plattformar kommer att förmedla allt mer socioekonomisk verksamhet. Det finns gott om nischer med högt värde som kan utnyttjas av befintliga företag. Men samtidigt som 90 procent av företagsledarna säger – anonymt i undersökningar – att de vet att deras nuvarande affärsmodell inte är anpassad för framtiden, är det mycket få som agerar tillräckligt snabbt för att skapa plattformsstrategier som på ett meningsfullt sätt kan påverka deras resultat.”
Anledningen till att inte fler företag antar plattformsstrategier är att denna modell inte är något som dagens företagsledare fick lära sig på handelshögskolan, säger Torrance. ”Väldigt få ledare på icke-digitala företag förstår i hög grad affärsmodeller som denna, och även när de gör det tar det tid innan de genomsyrar strategiprocessen”, säger han. ”I en verkligt uppkopplad värld optimerar plattformsföretag utbud och efterfrågan mellan producenter av vissa varor och tjänster och konsumenter. Den organiserar dessa interaktioner och gör dem effektivare – precis som lantbrukarmarknader eller aktiebörser gör. I en digital värld kan man sammanföra många, många fler typer av människor, vilket eBay och sedan Apple, Facebook, Amazon och Alibaba har visat. Europeiska företag börjar vakna upp, men de ligger fem år efter och deras kulturer är definitivt inte digitala.”
Varför företag och länder måste anamma plattformar
Medan många etablerade företag tror att plattformsmodeller endast är relevanta i ett B2C-sammanhang (business to consumer) är det B2B-världen (business to business) som för närvarande uppvisar den största aktiviteten”, säger Laure Claire Reillier från Launchworks, en före detta högre chef på eBay Europe som har arbetat för ett antal nystartade företag med hög tillväxt och etablerade teknikföretag. Som exempel nämner hon den senaste utvecklingen av B2B-plattformar inom många vertikala sektorer (Siemens marknadsplats EasySpareParts), tjänster för advokatbyråer (Lexoo) och kontorsmaterial för företag (Amazon Business marketplace).
Reillier ser att B2B- och B2C-plattformar växer fram inom många sektorer, bland annat inom detaljhandel, utbildning, hälsovård, transport, agritech, fintech och fastighetsbranschen.
Författaren Choudary, en Young Global Leader från World Economic Forum och utgivare av bloggen From Pipes to Platforms, tror att affärsmodeller för plattformar också kommer att införas inom logistik, tillverkning och branscher som är beroende av tung teknik. ”Initiativ som bygger på blockkedjor och digitala huvudböcker kommer att vara en viktig utgångspunkt för att skapa interoperabilitet i traditionella branscher, och under de kommande åren kommer vi att se nya plattformar växa fram kring dessa initiativ”, säger han i ett blogginlägg.
Han argumenterar för varför inte bara företag utan även länder måste uppmärksamma plattformsmodeller.
Plattformsekonomin håller på att omforma den globala handeln, säger han. Den globala handeln med små och medelstora företag ökar, drivet av tillväxten av plattformar som Alibaba, som gör det möjligt för mycket mindre företag att delta i den globala handeln utan att behöva investera i egna leveranskedjor. I takt med att dessa plattformar växer kan kontrollen över handeln flyttas från länder till dessa digitala plattformar. I en värld som domineras av plattformsföretag som erbjuder sätt för kunder och företag att koppla upp sig måste länder som vill fungera som globala handelshubbar tänka som en plattformsnation, sade Choudary under en presentation vid Platform Economy Summit i Berlin.
Nyckelkunskaper från de mest framgångsrika plattformsspelarna
Så vad kan traditionella företag lära sig av plattformsspelare? I Kina är ett exempel på ett traditionellt företag som omvandlar sin affärsmodell PingAn, ett försäkringsbolag som för fem år sedan bestämde sig för att omformulera sig till ett teknikföretag med licenser för finansiella tjänster som ett sätt att förankra sig djupare i fler aspekter av människors vardag. ”De har skapat en portfölj av plattformsverksamheter som är direkt relaterade till försäkringar: inom hälso- och sjukvården för att koppla ihop patienter med läkare, inom bilindustrin för att köpa och sälja bilar och till och med inom underhållning”, säger Torrance. ”Delvis tack vare dessa åtgärder är PingAn nu det mest värdefulla försäkringsbolaget i världen.”
I Sydafrika har Naspers, ett 100 år gammalt företag, under de senaste fem åren omvandlats från att ha varit ett tryckeri av tidningar till ett digitalt och plattformsbaserat företag. Det tog tidigt en andel i den kinesiska internetjätten Tencent som nu är värd mer än alla deras företag tillsammans, byggde upp ett globalt onlineklassificeringsföretag som heter OLX och förvärvade ett stall av teknik- och plattformsföretag som det nystartade matleveransföretaget Delivery Hero.
Torrance säger att amerikanska etablerade företag börjar bli djärvare. Han pekar på Walmarts förvärv av Jet.com och Flipkart. ”Dessa har redan börjat ge utdelning”, säger han. ”Walmart har gått från 15 miljoner SKU (stock keeping units eller unika artiklar för försäljning) till 60 miljoner. Det sammanfattar kraften i att skapa en plattform. Genom att ha ett system som gör det möjligt och ger andra incitament att ansluta sig till det kan Walmart fyrdubbla antalet SKU:er som erbjuds kunderna utan att ta på sig lagerrisker. Detta är i huvudsak vad Amazon gjorde för 18 år sedan – låta andra människor uppfylla sina kundkrav och hyra ut sin infrastruktur för att möjliggöra det. Detta resulterar i klibbigare kunder och en lägre kostnadsstruktur som finansieras av andra.” General Electric (GE) har använt plattformstänkande i ett annat syfte. Företaget ville ta reda på hur andra människor skulle kunna utveckla användbara tillämpningar som skulle hjälpa kunderna att utnyttja GE:s alltmer uppkopplade maskiner. Därför beslutade GE att skapa ett ekosystem av innovatörer för att skapa digitala lösningar för kunderna. Tanken var att GE Digital skulle stå i centrum för denna plattform och generera betydande nya intäktsströmmar från plattformen. ”Visionen var utmärkt och GE var en föregångare för traditionella företag, men tyvärr etablerades GE Digital på ett ganska traditionellt sätt inom en organisation som har stora grundläggande utmaningar”, säger Torrance.
”Utvecklingen av GE Digital håller fortfarande på att skrivas”, säger Karthik Suri, General Electrics Chief Operating Officer och medlem av forumets styrkommitté för digitala plattformar & Ecosystems’ Rotating C-Level Steering Committee. Han nämner tre lärdomar som företaget har dragit av att vara en digital B2B-pionjär: I stället för att bygga egna datacenter bör du samarbeta med teknikföretag och fokusera på din kärnkompetens; volym är inte nödvändigtvis ett mål för B2B-plattformar, fokusera i stället på starka partnerskap med de personer som du vill nå inom din sektor; det bästa sättet att få till stånd den nödvändiga kulturella förändringen är att para ihop digitala infödda med företagets interna branschexperter.
”Det är mycket svårt att omvandla en etablerad affärsmodell så att den är anpassad för en digital ekonomi”, säger Torrance. ”Om man tittar på de 1 000 största börsnoterade företagen i världen är den mängd traditionella företag som har investerat i plattformsstrategier – den mest kraftfulla digitala affärsmodellen – fortfarande mycket liten. Man måste djärvt omfördela kapital och resurser om man vill kunna spela på den här marknaden.”
Hur kommer man igång
Så vilka steg bör företag ta för att komma igång? Försök inte att utveckla en plattformsstrategi helt och hållet inom de befintliga företagsstrukturerna, varnar Torrance. ”Det kommer att misslyckas på grund av kulturella utmaningar och befintliga mätvärden. Skapa en separat enhet för att uppfinna framtiden, låt den arbeta på ett annat sätt och, vilket är avgörande, låt den rapportera direkt till vd:n, inte till kärnan, annars kommer all innovation att kvävas och dödas”, säger han. Prova nya tillvägagångssätt, t.ex. joint ventures med entreprenörer, för att ta vara på möjligheterna snabbt innan de försvinner och för att bygga upp erfarenhet och kunskap, råder han. ”En av de bästa metoderna är att proaktivt skapa samriskföretag med beprövade teknikentreprenörer där entreprenörerna kan utnyttja företagets tillgångar utan att behöva arbeta för företaget”, säger han. Ett exempel är Factor10, en oberoende företagsbyggare, som samarbetar med den europeiska energiproducenten Vattenfall och andra etablerade företag. Factor10 är medlem i forumets verkställande arbetsgrupp för plattformsekonomi.
”Numera finns det fler och fler entreprenörer som har erfarenhet av att skapa och skala upp plattformsföretagsmodeller, som kanske nyligen har lämnat ett företag och letar efter nästa stora grej, men som inte vill börja om från början”, säger Torrance, venture partner på Factor10. ”Stora företag är mycket långsamma när det gäller att förändra sin interna kultur och kan inte agera särskilt snabbt, men de har likvida medel och stora tillgångar. Därför är det klokt att skapa en portfölj av joint venture-”speedboats” med framgångsrika entreprenörer för att snabbt ta tillvara på nya marknadsmöjligheter i ”white space”. Denna modell är relativt ny men visar sig vara mycket populär.”
Hybridmodeller
Inte alla företag kräver en fullständig övergång till en ren plattformsmodell, säger Laure Claire Reillier från Launchworks. ”Oftast ser vi behovet av att gå över till en hybridmodell, eller vad vi kallar ett plattformsdrivet ekosystem, där företagets befintliga traditionella modell kompletteras med en plattformsverksamhet för vissa aktiviteter, som en viktig framgångsfaktor för differentiering”, säger hon. En tillverkare kan till exempel lägga till en marknadsplats för reservdelar eller en plattform för kompletterande mervärdestjänster. En återförsäljare kan komplettera sitt lager med en lång svans av kompletterande produkter.
Denna kombination av traditionella modeller och plattformar är kärnan i många framgångsrika företag, säger Reillier. Apple använder en värdekedja för att producera sin hårdvara – råvaror omvandlas till telefoner och bärbara datorer som sedan säljs med en marginal. Men företagets värde drivs i allt högre grad av dess miljontals appar, via plattformens app store. ”Det fina med ett plattformsdrivet ekosystem är att kombinationen av företag – telefon och appbutik – är värd mer än summan av sina delar”, säger hon. ”Det är faktiskt detta som ligger till grund för Apples beslut att sluta rapportera hårdvaruförsäljning. De vill att analytiker ska börja bedöma dem utifrån hur välmående deras ekosystem är – och den marginal som genereras – snarare än antalet sålda produkter.”
Plattform 2.0
Etablerade företag måste inte bara komma ikapp, utan kanske också hoppa över, eftersom några av de mest kända plattformarna för plattform 1.0, däribland Amazon, Facebook och Google, nu investerar kraftigt i AI- och blockkedjeteknik för att utveckla den som kommer att hjälpa dem att skapa modeller för plattform 2.0, säger Reillier. Hon konstaterar att Amazon Web Services nyligen har lanserat två nya blockkedjeprodukter för sitt molnerbjudande, medan Google Clouds division hinner ikapp snabbt. Det finns också många rykten kring Facebooks växande blockkedjeteam och vad deras ledare David Marcus kan tänkas arbeta med. ”Frågan är om dagens framgångsrika plattformar 1.0 kommer att använda den nya tekniken för att helt enkelt göra sin nuvarande plattformsmodell effektivare, eller om de kommer att möjliggöra andra, mer decentraliserade, mer transparenta, mer samarbetsinriktade nya affärsmodeller, där styrningsprinciperna är medutvecklade av samhället”, säger Reillier. ”Ekosystem för smarta kontrakt som Ethereum banar väg för att möjliggöra nya organisationsmodeller som vi kallar plattformar 2.0. Vi befinner oss i början av den här trenden, och förmodligen några år innan den blir allmänt utbredd, men det är viktigt att hålla ett öga på denna nästa våg av störningar.”
State of Play
Antagandet av en plattformsmodell – som Amazon med sin marknadsplats, Apple med sin appstore eller Alibaba från födseln – bör innebära en stor förbättring av de finansiella resultatmåtten. Det är därför man ser bilföretag som investerar i ride hailing eller andra plattformsbaserade affärsmodeller, säger Torrance. ”Men det är fortfarande relativt små, små investeringar och de flyttar inte riktigt på nålen eftersom det fullständiga engagemanget för principerna för plattformsföretagsmodellen inte finns där ännu”, säger han. Det tyska företaget Klöckner har investerat i en öppen digital plattform för att försöka hjälpa hela ståldistributionsmarknaden att fungera effektivare. Men det är mycket tidigt. På industrisidan lanserar Schneider Electric, Bosch och Siemens nya IoT-plattformar, men dessa är fortfarande mycket teknikfokuserade. ”Jag kan verkligen inte peka på ett europeiskt företag i dag och säga att det företaget har tagit djärva steg för att radikalt omvandla sin övergripande affärsmodell med en plattformsstrategi. Mindre än 2 % av företagen har engagerat sig i djärva plattformsbaserade tillväxtstrategier, än mindre bevisat sin förmåga att framgångsrikt genomföra dem”, säger Torrance.
Var öppna innovationsplattformar en hjälp för företag i Europa att gå vidare?
Forskning visar att USA och Kina har skapat fler och större plattformsbaserade företag och att Europa inte investerar tillräckligt i nya affärsmodeller. Men Rahymn Kress, Chief Digital Officer och ordförande för Digital Executive Committee på Henkel, ett 143 år gammalt tyskt konglomerat, säger att han fortfarande ser positivt på Europa.
Förutom att övervaka det egna företagets digitala omvandling har Kress lanserat HenkelX, en öppen innovationsplattform som sammanför ett brett nätverk av partners och experter som delar kunskap, åsikter och idéer. ”Det är en smidig, hyperuppkopplad och entreprenöriell plattform för samarbete och innovation”, säger han, och dess mål är att hjälpa hela den europeiska marknaden att gå framåt genom att kollektivt driva industriella affärsmodeller.
Henkel anslöt sig till forumets styrkommitté för digitala plattformar & Ecosystems roterande styrkommitté på C-nivå, eftersom även den fungerar som en slags plattform för samarbete om affärsmodeller, säger han. ”Initiativet samlar globala representanter från företag och nystartade företag samt från den akademiska världen och regeringen, beslutsfattare och beslutsfattare som delar intresset för hur digitala plattformar fungerar, hur företag vill etablera digitala verksamheter och engagera sig i ekosystem, samt förstå de komplexa aspekterna i samband med förtroende och styrning som omger digitala plattformar och ekosystem”, säger Kress. ”Det är uppenbart att plattformar kommer att leda till omvälvande förändringar, men det finns ett antal utmaningar som måste hanteras. Och forumet har tagit initiativ till att ta itu med dessa utmaningar. Plattformar är svåra att bygga och ledare måste skapa en miljö där de kan blomstra. Den snabba takten i den tekniska utvecklingen, kulturell och organisatorisk omvandling, föråldrade regler och irrelevanta mätvärden är viktiga prioriteringar för beslutsfattare och företagsledare att ta itu med.”
Tack vare HenkelX och forumets arbetsgrupp för företagsledare säger Kress att han tror att 2019 ”kommer vi att se ett betydligt mer engagerat företagseuropa som har förstått att det finns stora möjligheter och även hot om företagen inte engagerar sig.”