Na sua face, faz sentido. Se você quer envolver mais seus funcionários na tomada de decisões e mudar a organização para uma cultura mais participativa, iniciar grupos de sugestões chamados círculos de qualidade parece ser uma forma livre de riscos para começar. Tendo estudado muitos círculos de qualidade em diferentes organizações, os autores deste artigo concluem que os círculos de qualidade têm suas vantagens distintas, mas que têm inerente ao seu desenho números de fatores que muitas vezes os levam à autodestruição. Diz-se também que os círculos de qualidade são um precursor pobre para abordagens mais participativas de gestão. Transformar um círculo de qualidade em uma estrutura participativa institucionalizada envolve fazer muitas mudanças em características importantes da organização que não fluem naturalmente da implementação de um programa de círculos. Os autores descrevem os estágios pelos quais os círculos de qualidade passam, discutem as várias ameaças pelas quais eles devem sobreviver e depois descrevem os usos mais eficazes que os gestores podem fazer deles.
Programas de ingestão sempre foram populares nos locais de trabalho dos EUA. Até recentemente, na maioria dos programas, os funcionários escreviam suas idéias e as passavam para a gerência através de uma caixa de sugestões. A adoção generalizada de círculos de qualidade (QCs) e outros programas de sugestões do grupo mudou isso em muitas empresas. Embora os programas de QC sejam relativamente novos nos Estados Unidos, temos estudado os seus efeitos em diversas situações. Os resultados desses estudos são consistentes e sugerem que alguns propósitos que a administração tem colocado os círculos em risco desde o início. Mas antes de discutirmos as limitações dos CQs e como o gerenciamento deve usá-los, queremos descrever brevemente suas características e examinar sua popularidade.
O Fenômeno do Círculo de Qualidade
Os programas de CQ que os gerentes implementaram nos Estados Unidos seguem um padrão semelhante. (Veja o folheto que acompanha a descrição do que queremos dizer com “círculo de qualidade”). Nem todos os programas são iguais, no entanto. Normalmente as organizações afinam a abordagem do círculo de qualidade de acordo com as suas necessidades. O número de círculos, a quantidade de treinamento, o tamanho dos grupos e se o supervisor serve como facilitador variam entre as empresas. No entanto, o que se passa nas organizações é suficientemente semelhante para nos permitir falar com alguma confiança sobre como a gerência normalmente opera os círculos de qualidade.
É interessante contrastar os círculos de qualidade nos Estados Unidos com os do Japão e com os grupos de sugestões que as empresas com Scanlon e outros planos de partilha de ganhos têm usado durante várias décadas. Embora os programas de CQ americano e japonês sejam muito semelhantes, existem várias diferenças importantes. Os programas no Japão dão maior ênfase ao controle estatístico de qualidade; os funcionários frequentemente se reúnem em seu próprio tempo e não no tempo da empresa; e finalmente, no Japão todos os funcionários da empresa geralmente recebem um bônus financeiro pelo desempenho da organização.
Os grupos de solução de problemas que trabalham em conjunto com o Plano Scanlon diferem em algumas formas importantes do círculo de qualidade típico. Os grupos geralmente têm autoridade para tomar e implementar decisões que afetam apenas a sua área de trabalho. De fato, eles geralmente têm um orçamento pequeno no qual podem se basear. A maioria das organizações do Plano Scanlon tem uma hierarquia de comitês, de modo que os grupos de nível inferior passam para grupos de nível superior quaisquer problemas que não possam ser resolvidos nesse nível. Embora os programas do círculo de qualidade mais maduro às vezes também tenham grupos de nível superior, os grupos de CQ de nível superior geralmente legitimam e aprovam sugestões em vez de resolver problemas. Em geral, os grupos do Plano Scanlon parecem ter mais poder que os círculos de qualidade e, como os círculos de qualidade japoneses, são encontrados em empresas que dão bônus com base no desempenho da organização.
Os programas de círculos de qualidade nos Estados Unidos criam uma estrutura organizacional paralela; ou seja, eles operam independentemente e de maneiras diferentes da organização existente. Eles enfatizam diferentes processos de grupo, atribuem novos papéis às pessoas e retiram as pessoas de suas atividades diárias normais de trabalho. Para realizar qualquer coisa, os círculos têm que reportar seus resultados de volta à organização existente, que é o objeto de mudança, bem como o controlador dos recursos necessários para realizá-la.
Popular & prosperar
Nos últimos cinco anos, a atividade de CQ aumentou drasticamente. Um estudo de 1982 da Bolsa de Valores de Nova Iorque mostrou que 44% de todas as empresas com mais de 500 funcionários tinham programas de Círculo de Qualidade. Quase três em cada quatro tinham começado depois de 1980. Embora não haja dados concretos disponíveis, uma boa estimativa é que mais de 90 das 500 empresas da Fortune têm agora programas de CQ em suas estruturas. Empresas tão bem conceituadas como IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment e Xerox utilizam-nos muito.
Em qualquer discussão sobre a prevalência e popularidade dos círculos de qualidade, surge inevitavelmente a pergunta: “Porque são tão populares? Como na maioria das tendências de gestão, não há uma resposta simples. Provavelmente a razão mais importante é o sucesso dos produtos japoneses de alta qualidade a preços competitivos nos Estados Unidos. A invasão dos mercados de automóveis, aço e eletrônicos dos EUA levou muitas pessoas a examinar o que os japoneses estavam fazendo que poderia explicar seu sucesso. A imprensa, juntamente com muitos acadêmicos, atribuiu esse sucesso à abordagem superior do Japão em relação à gestão, que inclui círculos de qualidade. Assim, as pessoas passaram a ver os círculos de qualidade como uma forma de as empresas americanas recuperarem a competitividade. Relatos favoráveis da imprensa sobre alguns usos iniciais dos círculos de qualidade nos Estados Unidos reforçaram esta percepção.
Algumas características dos círculos de qualidade também contribuíram para a sua popularidade. Primeiro, os programas são acessíveis: por um preço fixo, os executivos podem comprar um pacote padronizado completo com materiais de treinamento e suporte e instruções sobre como proceder. A abordagem “chave na mão” apela a muitos gestores porque é semelhante à forma como compram outras coisas, tais como máquinas e programas de formação.
Segundo, porque os círculos de qualidade não têm que envolver todos, a gerência pode facilmente controlar o número de pessoas envolvidas, bem como o tamanho e o custo (principalmente para o start-up e o treinamento) do programa. Com pouco risco, pode testar as águas com um pequeno número de círculos de qualidade e expandir esse número se eles funcionarem.
Terceiro, porque os círculos de qualidade não têm poder de decisão, os gestores não precisam abrir mão de nenhum controle ou prerrogativas. Além disso, como eles são paralelos à estrutura da organização, a alta gerência pode facilmente eliminá-los se eles se tornarem problemáticos.
Quarto, e finalmente, os círculos de qualidade são, como todos sabem, uma moda. Algumas empresas experimentaram círculos de qualidade numa base experimental simplesmente porque eles simbolizam a gestão participativa moderna. Em vários casos estudados, o CEO da empresa tinha visto um programa de TV ou lido um artigo de revista elogiando os círculos e decidiu experimentá-los. Ele ou ela então ordenou ao departamento de pessoal que começasse alguns para ver como eles funcionam. Nesses casos, os círculos eram simplesmente algo que o topo dizia ao meio para fazer ao fundo.
Desenvolvendo um Programa de CQ
Como praticamente qualquer esforço de mudança organizacional planejado, os círculos de qualidade passam por uma série de etapas em seu crescimento. Cada fase contém suas próprias atividades-chave, bem como suas próprias ameaças ao programa (veja o Anexo I). O tempo que leva para passar por cada fase varia, mas quase sem exceção cada programa de CQ que estudamos que sobrevive às ameaças da primeira fase passa para a segunda fase, e assim por diante. Eles raramente saltam etapas ou ficam presos a uma ou outra.
Expõe I Fases da vida de um círculo
Fase de arranque
Durante a fase de arranque, surgem poucas ameaças graves ao programa. As piores são um número insuficiente de voluntários, treinamento inadequado, incapacidade dos voluntários de aprender os procedimentos e, finalmente, falta de financiamento para reuniões, tempo de facilitador e treinamento.
Porque muitas empresas de consultoria oferecem bons pacotes de treinamento para participantes do programa de CQ, porque os custos não são altos e porque a maioria das pessoas gosta de participar de grupos de solução de problemas, a maioria das organizações é capaz de lidar eficazmente com as ameaças durante a fase inicial. Como décadas de pesquisa têm apontado, as pessoas querem contribuir com a empresa para a qual trabalham e querem participar na tomada de decisões.
Resolução de problemas iniciais
Quando as pessoas em círculos são treinadas e oficialmente sancionadas, elas se voltam para a solução de problemas. É neste ponto que eles identificam os problemas em que vão trabalhar e começam a encontrar soluções. Como na fase inicial, poucas ameaças sérias à continuidade do programa ocorrem nesta fase. Alguns grupos se metem em problemas porque são incapazes de chegar a um acordo sobre qual problema resolver. Isto é particularmente provável quando representantes de diferentes áreas compõem o grupo e nenhuma questão de traçabilidade afeta a todos. No entanto, a maioria dos grupos identifica preocupações comuns e começa a resolver problemas.
Após começar, um grupo pode achar que não tem conhecimento suficiente para lidar com o problema. A administração pode superar esta barreira fornecendo treinamento adicional ou adicionando experiência ao grupo, às vezes na forma de pessoas que têm recursos técnicos à sua disposição. Portanto, na maioria dos círculos de qualidade, os grupos resolvem problemas e experimentam sucesso.
Apresentação & Aprovação de soluções
Porque os círculos de qualidade formam uma estrutura paralela, o grupo deve reportar suas soluções aos tomadores de decisão na organização da linha. Esta atividade de retorno de relatório é muito importante. Os relatórios devem ser relevantes e completos, e a organização da linha deve responder rapidamente, com conhecimento e, na maioria dos casos, de forma positiva. É durante esta fase que o típico programa de CQ encontra primeiro sérias ameaças à sua continuação.
Usualmente as pessoas que têm de aceitar e agir sobre as ideias que o círculo gera são gestores de nível médio, a maioria dos quais não tem qualquer papel no círculo de qualidade e pouca experiência, quer solicitando ou respondendo a ideias de subordinados. Podem sentir-se desconfortáveis ao ouvir ideias que acham que deveriam ter pensado sobre si próprios ou que irão mudar as suas próprias actividades de trabalho. Além disso, podem estar demasiado ocupados. Em qualquer caso, não surpreendentemente, estes gerentes médios muitas vezes resistem às novas idéias; ou as rejeitam formalmente ou levam muito tempo para responder.
Por causa do tempo e dos recursos investidos no programa e porque os gerentes médios sabem que o programa perderá seu impulso se não aceitarem as idéias, os gerentes sentem uma grande pressão para aceitar as sugestões iniciais. Na verdade, temos até visto situações em que os gestores de topo ordenaram aos gestores intermédios que aceitassem todas as sugestões iniciais. Tais situações aumentam os maus sentimentos sobre o processo. Os gestores intermédios recebem então ideias subsequentes muito menos positivamente. Muitas vezes, uma rejeição clara é melhor do que o que acontece com as sugestões em alguns casos. Após os círculos de qualidade fazerem suas sugestões, as pessoas a quem são apresentadas às vezes não fazem literalmente nada.
Se em uma alta porcentagem de casos os gerentes reagem negativamente, ou não reagem de forma alguma, a circular as sugestões, o programa geralmente termina. As pessoas do grupo ficam desanimadas e param de se reunir. Os participantes do círculo de qualidade ficam desanimados e sentem que o programa é uma farsa, uma perda de tempo e um truque de gestão. Se, entretanto, os gerentes médios aceitarem as idéias, o programa passa para a próxima fase.
Implantação de soluções
Na maioria das organizações, aprovação não significa implementação. Na verdade, vez após vez encontramos situações em que os gestores aceitaram muitas das ideias iniciais com grande fanfarra, mas não as implementaram. O resultado foi uma séria perda de credibilidade tanto do programa como da gerência.
A implementação de idéias muitas vezes envolve a cooperação de muitas pessoas e, é claro, requer dinheiro e mão-de-obra. Como observamos anteriormente, em muitos casos as pessoas que são responsáveis por colocar as idéias do círculo em ação não estão envolvidas nas atividades iniciais do grupo e, portanto, têm pouco investimento nelas. Além disso, apenas os indivíduos que desenvolvem as idéias, e não aqueles que as implementam, recebem reconhecimento e recompensas. O tempo também é um fator. Grupos de engenharia de pessoal, pessoal de manutenção e gerentes médios são frequentemente confrontados com uma escolha entre continuar suas atividades normais e pegar as idéias que os grupos de CQ sugeriram. A menos que eles estejam dispostos a colocar suas tarefas regulares de lado, esses membros da organização nunca implementarão as idéias.
Apenas com a aprovação, se as idéias nunca são convertidas em ação, os programas de CQ geralmente perdem seu impulso e morrem. A aprovação oficial de suas idéias pode agradar aos participantes, mas não é suficiente para motivá-los a apresentar novas idéias. As pessoas precisam ver suas idéias em ação e receber feedback sobre como elas estão funcionando. Por ser tão difícil efetuar mudanças nas organizações, uma porcentagem significativa dos programas de CQ termina neste ponto. Em alguns casos, porém, algumas das idéias do programa são implementadas e produzem grandes economias. Nessas situações, o programa passa para a próxima fase.
Expansão &Solução contínua de problemas
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Durante essa fase, o programa é freqüentemente expandido para incluir novos grupos, e os grupos antigos ou são eliminados ou mandados para trabalhar em problemas adicionais. Em geral, se o programa chegar até aqui, a gerência tem dedicado uma quantidade considerável de recursos a ele, e se tornou parte da organização. Ameaças de continuação aparecem, no entanto, durante esta fase. Simplesmente chegar a esta fase não oferece nenhuma garantia de que o programa continuará.
Problemas que confrontam um programa neste ponto são muitos e variados. Alguns deles são produto do sucesso inicial do programa, enquanto outros estão relacionados ao fato de que os círculos são um programa que requer uma estrutura organizacional paralela.
O sucesso inicial do programa estimula pessoas anteriormente desinteressadas a querer entrar em um círculo. Os não-participantes ficam com ciúmes dos membros do círculo e se perguntam porque não podem ter o luxo de se encontrar e resolver problemas durante o horário de trabalho. Eles também se ressentem do reconhecimento e status que os membros bem sucedidos do círculo recebem. Até certo ponto, os gerentes podem atender a essa questão expandindo o número de grupos para incluir mais pessoas, mas quase sempre surge uma cultura de insider-outsider.
O sucesso dos primeiros grupos também pode levantar as aspirações dos membros do grupo. Estas esperanças acrescidas podem assumir várias formas. Elas podem, por exemplo, levar as pessoas a desejar uma maior mobilidade ascendente na carreira, bem como uma formação adicional. Além disso, os membros do círculo muitas vezes ficam desconfortáveis com a divisão entre a forma como são tratados nas reuniões do círculo de qualidade e como são tratados no dia-a-dia da organização. À medida que seu desejo de influência aumenta, eles podem pedir mais participação na gestão do trabalho diário da organização.
Apartir inicialmente dos problemas mais fáceis de resolver, alguns grupos ficam sem problemas. Em seguida, eles se encontram numa situação em que, com a carta limitada e a formação que têm, pouco mais podem fazer. Neste ponto, o círculo pode simplesmente sair da existência ou assumir outras áreas – mesmo aquelas além de seu mandato.
O sucesso inicial também pode levar os participantes a pedir recompensas financeiras. É particularmente provável que o façam quando a gerência fala das grandes economias que os círculos produziram para a organização. Na cultura americana, as pessoas que contribuíram para os ganhos percebem que têm o direito de participar neles. A administração pode lidar com essa questão através de vários planos de compartilhamento financeiro, mas para isso é necessário mudar a estrutura básica do programa de círculos de qualidade.
Expandir o programa pode aumentar o seu preço. A necessidade de tempo de treinamento aumenta, assim como a necessidade de tempo para coordenar, facilitar e atender. Tudo isto custa muito e, em última análise, muitos gestores questionam se a poupança justifica a despesa. Infelizmente, quando os executivos tentam documentar as economias das primeiras idéias de CQ, elas muitas vezes acabam sendo menores do que o inicialmente estimado. Muitas vezes acontece que a gerência baseou a expansão inicial do programa em estimativas otimistas de quanto iria economizar e, de fato, pode ter recompensado as pessoas por economias projetadas, ao invés de reais. O desapontamento com as economias reais das idéias iniciais e a despesa significativa de executar o programa de CQ muitas vezes se combinam para fornecer a mais séria ameaça à sua existência contínua.
Dadas as muitas forças e pressões que se desenvolvem durante esta fase, não é surpreendente que o programa típico comece a declinar ou se torne um tipo diferente de programa neste ponto.
Declínio
Na nossa experiência, poucos programas de CQ se transformam em outros tipos de programas; mais comumente, o declínio se instala. Durante este período, os grupos se encontram menos frequentemente, tornam-se menos produtivos, e os recursos comprometidos com o programa diminuem. A principal razão pela qual os grupos continuam é a satisfação social e o prazer que os membros sentem, e não a eficácia do grupo na solução de problemas. À medida que os gestores começam a reconhecer isto, eles cortam ainda mais os recursos. Como resultado, o programa encolhe. As pessoas que sempre resistiram ao programa reconhecem que ele é menos poderoso do que era antes, e rejeitam abertamente e resistem às idéias que ele gera. A combinação de resistência explícita dos gerentes médios e do pessoal, cortes no orçamento e o entusiasmo dos participantes em diminuir normalmente precipita o declínio do programa de CQ.
Em resumo, então, os círculos encontram muitas ameaças à sua existência contínua. Devido a essas ameaças, não é provável que os gerentes institucionalizem e sustentem os programas por um longo tempo. Ironicamente, os círculos contêm no seu desenho inicial muitos dos elementos que levam à sua eliminação e destruição. Isto levanta a questão de como, se de todo, os executivos podem efetivamente usar círculos de qualidade.
Como melhor usar círculos de qualidade
Embora tenhamos tentado mostrar que os círculos são uma estrutura organizacional instável que provavelmente se auto-destruirá, isto não significa que a gerência deva evitá-los. As empresas podem usar os círculos de três maneiras sensatas. Cada padrão produz resultados diferentes e pode atender às necessidades de diferentes organizações.
Programa de sugestão de grupo. Os programas de círculos de qualidade podem efetivamente coletar as idéias dos indivíduos mais próximos ao trabalho. Se a gerência não tem interesse em mudar seu estilo em direção à participação ou em criar uma estrutura paralela elaborada, ela pode criar círculos de qualidade, capturar as idéias que eles produzem e, em seguida, pará-los. Esta abordagem reconhece os pontos fortes e as limitações do processo do círculo e capitaliza sobre eles. Baseia-se no entusiasmo inicial e no conhecimento dos trabalhadores que têm a oportunidade de se encontrar e fazer sugestões. Reconhece que os programas de círculos são difíceis de manter e, portanto, planeja a sua eliminação gradual.
Se a gerência adotar esta abordagem, ela deve girar a afiliação em círculo, introduzindo assim continuamente sangue novo em grupos que podem estar ficando sem idéias. Além disso, os executivos devem alternar o programa de círculos, juntamente com seus recursos de treinamento e facilitação, entre várias áreas de trabalho, para que os círculos trabalhem nos problemas mais óbvios e depois se mudem para outro lugar. Estes programas precisam de ser cuidadosamente introduzidos. A gestão deve dar aos grupos um mandato muito estreito, sem qualquer indicação de que o programa representa a chegada de um novo estilo de gestão.
O principal benefício desta abordagem são as boas ideias que resultam em poupanças. A abordagem também melhora a comunicação, particularmente para cima, e aumenta a consciência dos funcionários em relação a questões de qualidade e produtividade. Além disso, os gestores que a utilizaram mencionam que, como resultado da exposição aos círculos, os supervisores desenvolvem mais competências e têm a oportunidade de identificar trabalhadores com muito potencial.
O perigo desta abordagem é que os trabalhadores podem sentir que foram manipulados: vêem as suas ideias a poupar dinheiro à empresa, mas não encontram qualquer mudança na sua vida profissional diária ou na sua oportunidade de se envolverem de forma contínua. Também quando os trabalhadores tomam consciência da dificuldade de obter a aprovação e implementação de ideias, bem como dos pesados processos organizacionais de tomada de decisão e de alocação de recursos, podem tornar-se cínicos sobre a sua organização e a sua gestão.
Projectos especiais. Os executivos também podem usar círculos de qualidade de forma eficaz para lidar com questões organizacionais temporárias ou críticas. Por exemplo, ao introduzir novas tecnologias, reequipamentos para novas linhas de produtos ou ajudar a resolver grandes problemas de qualidade, a gerência pode usar círculos para resolver os bugs, bem como para ajudar os trabalhadores a aceitar a mudança. Esta abordagem implica um grau limitado de movimento em direção à gestão participativa.
Quando os gestores utilizam esta forma, eles devem deixar o problema em mãos definir a vida útil do círculo. Por exemplo, o círculo deve ser dissolvido quando a nova tecnologia tiver sido depurada ou quando a qualidade tiver sido colocada dentro de limites aceitáveis. Como as atividades do grupo podem fazer uma diferença apreciável em uma área problemática escolhida e porque a gerência está preocupada o suficiente para responder a boas idéias, os trabalhadores estão entusiasmados com esta abordagem.
Encontramos algumas empresas que têm usado programas de CQ por mais de dez anos e passaram por sucessivos ciclos de start-up e declínio. Um start-up normalmente ocorria quando a empresa estava introduzindo um novo produto ou uma nova tecnologia e queria a contribuição dos funcionários. Nesses momentos, os gerentes pareciam quase espontaneamente redescobrir círculos de qualidade e iniciar a atividade novamente. A experiência tornou o arranque e desenvolvimento dos círculos muito mais rápido e fácil.
Esta abordagem aos círculos representa um desenvolvimento significativo mas limitado na direcção da participação dos colaboradores. Os colaboradores beneficiam da influência da mudança, que afecta a sua vida profissional, e da contribuição para a melhoria da qualidade, o que fomenta o orgulho do trabalho. Por outro lado, a sua vida profissional diária e o seu conteúdo laboral não mudam muito no sentido de uma maior responsabilidade. Além disso, a actividade em círculo limita-se a problemas de gestão definidos. Encontramos inúmeras situações em que os participantes de círculos com objetivos tão especiais pensam que a empresa se beneficia, mas não se beneficiam.
Não obstante, o uso de círculos de qualidade para abordar áreas problemáticas particulares pode ser uma ferramenta eficaz de gestão. Como produz boas soluções para problemas organizacionais críticos, um círculo tem o potencial de fazer uma contribuição importante para o desempenho organizacional. Tem, no entanto, a desvantagem óbvia do custo elevado de arranque, bem como o potencial de aumentar as expectativas irrealisticamente elevadas.
Veículo de transição. Finalmente, os gestores podem utilizar os círculos de qualidade como um dispositivo provisório ou transitório para avançar em direcção a um sistema de gestão e cultura mais participativa. O que acontece frequentemente é que uma empresa embarca num programa de CQ, descobre as suas limitações e, em seguida, inicia um curso de ação para desenvolver ainda mais a cultura participativa da organização.
Como indica o Anexo II, os círculos de qualidade podem evoluir para outras formas de participação dos funcionários e expandir o compromisso organizacional. Os colaboradores muitas vezes querem trabalhar em questões que vão além do seu grupo de trabalho. Em nossa experiência, muitas das questões que os grupos identificam em suas sessões de brainstorming envolvem questões de relações intergrupais e de políticas e práticas em toda a organização. Os membros do grupo ficam frustrados quando não conseguem iniciar as mudanças necessárias nessas áreas, particularmente quando vêem uma relação próxima entre os problemas que identificam e o desempenho organizacional. A atividade de CQ pode levar os membros do grupo a querer transcender seu status como um sistema paralelo de sugestões para se tornarem parte integrante do sistema de tomada de decisões.
Exposição II Movimentar círculos para outras formas de participação
A gestão pode mover-se de círculos de qualidade para outras formas de actividade de grupo em uma ou ambas as direcções. Pode expandir as actividades participativas, estabelecendo grupos de trabalho compostos por pessoas de diferentes grupos de trabalho e em diferentes níveis organizacionais. Os grupos podem ser mandatados para trabalhar em problemas de toda a organização. Também pode transferir autoridade na tomada de decisões para os círculos de qualidade e grupos de trabalho, fornecendo-lhes as informações, conhecimentos e recursos necessários para tomar e implementar decisões.
Organizações com um compromisso com a gestão participativa irão, muito provavelmente, avançar em ambas as direcções. Na nossa experiência, os grupos de sugestões interdepartamentais e organizacionais, se permanecerem dependentes de outros para aprovar e implementar as suas ideias, tendem a não ser mais estáveis do que os grupos de sugestões mais homogéneos. Assim, por si só, eles não representam uma abordagem de participação viável a longo prazo.
A transição de círculos de qualidade para equipes de autogestão também é uma possibilidade. As equipas são grupos de trabalho intactos nos quais os trabalhadores assumem a responsabilidade de desempenhar muitas das funções que os grupos de supervisão ou de apoio desempenhavam anteriormente. Eles podem, por exemplo, realizar o seu próprio agendamento, atribuição de trabalhadores a tarefas, monitoramento da qualidade do trabalho e estabelecimento de metas. As equipas fomentam a participação, atribuindo aos trabalhadores a responsabilidade pela tomada de decisões do dia-a-dia relativas ao seu trabalho. Os círculos de qualidade podem preparar os colaboradores para este tipo de estrutura, promovendo o desenvolvimento de competências e conhecimentos.
Em nossos estudos, encontramos apenas um caso em que uma empresa tentou transformar um programa de CQ em um desenho de grupo de trabalho auto-gerenciado. Neste caso, todos os grupos de trabalho intactos foram formados em círculos, o que significava que, de certa forma, não eram grupos especiais. Além disso, os gerentes dessa empresa haviam projetado o programa de círculos para dar aos grupos um mandato amplo e haviam destinado uma grande quantidade de recursos organizacionais para as atividades de círculos.
Nessa fábrica, os círculos passaram pelos estágios iniciais. Como o sistema de produção estava sendo reequipado para uma linha de produtos completamente nova, os círculos podiam fazer uma diferença visível em muitas áreas através de suas sugestões. Eventualmente, os círculos chegaram ao seu limite. No entanto, em vez de lhes permitir que desaparecessem, a direcção encorajou-os a continuar a reunir-se semanalmente. Desenvolveu um sistema sofisticado de medição e feedback para que os membros da equipa pudessem marcar o seu desempenho ao longo de várias dimensões. As reuniões começaram a assumir a aparência de reuniões de pessoal e foram usadas para troca de informações, estabelecimento de metas e feedback de desempenho, assim como para interação social. A fábrica está agora tentando dar às equipes outras ferramentas, incluindo treinamento técnico, comercial e interpessoal adicional, para torná-las mais auto-gerenciadas.
Porque requer muitas mudanças em características importantes da organização, a transição de círculos de qualidade para uma estrutura participativa institucionalizada é difícil. O Quadro III ilustra a cadeia de eventos que precisa ocorrer em tal transição. Esta progressão implica alterações no desenho do trabalho, nas políticas de pessoal e na estrutura de recompensa. Implica também uma extensa formação adicional. Além disso, a direcção deve estar disposta não só a ouvir as sugestões dos trabalhadores, mas também a confiar em grupos de trabalho com responsabilidades importantes.
Exposição III A transição de círculos de qualidade para grupos de trabalho semi-autónomos
Esta transformação não decorre naturalmente da implementação de círculos de qualidade. Pelo contrário, é um afastamento consciente dos pressupostos e da filosofia dos grupos de sugestão paralelos. Seu movimento é em direção a grupos de participação estáveis que têm uma arena de responsabilidade claramente definida e podem comandar os recursos necessários para implementar suas soluções.
Gerentes que desejam seriamente adotar uma filosofia participativa e um estilo de gestão podem querer evitar usar os círculos de qualidade como um primeiro passo, porque a transição é muito difícil de fazer. Mesmo que a mudança seja bem sucedida, este caminho para a gestão participativa é longo e bastante ineficiente em comparação com a alternativa de começar com equipas de trabalho. As organizações que já usam círculos como dispositivos de sugestão, entretanto, podem querer tentar fazer a transição em vez de deixá-los morrer.