Culture e eat strategy for breakfast

Transformar resultados mudando crenças e comportamentos

“Culture e eat strategy for breakfast” é uma famosa citação do lendário consultor de gestão e escritor Peter Drucker. Para ser claro, ele não quis dizer que a estratégia não era importante – mas que uma cultura poderosa e capacitadora era um caminho mais seguro para o sucesso organizacional.

Um dos principais objetivos no desenvolvimento organizacional nos últimos 10-15 anos, tanto nos negócios quanto no mundo sem fins lucrativos, tem sido encontrar uma forma de criar culturas que sejam flexíveis e inovadoras e onde os indivíduos assumam responsabilidade pelos resultados – afastando-se de silos burocráticos onde predominam as abordagens de fórmula.

Em =mc temos trabalhado com várias organizações na transformação de sua cultura, incluindo Marie Curie Cancer Care, Anistia Internacional, a Cruz Vermelha e Crescente Vermelho Internacional, e Diabetes UK.

O desafio da cultura

O desafio é como primeiro descrever a cultura, e depois desafiar dois é como mudá-la. Tem havido, ao longo dos anos, uma série de modelos desenvolvidos para ajudar a mapear a cultura. Harrison e Handy, por exemplo, desenvolveram modelos similares baseados na idéia de quatro estruturas ou deuses gregos. Você pode descobrir sobre essa abordagem aqui: 8 Deuses da Gestão por Harrison e Handy. O inconveniente com o modelo Harrison/Handy, contudo, é que talvez seja um pouco simples demais e mesmo que seja simples é difícil decidir como e onde mudar.

Um dos modelos mais poderosos e eficazes, contudo, é o desenvolvido por dois académicos britânicos, Johnson e Scholes. Este modelo é chamado de web cultural, e é o que usamos com mais frequência no The Management Centre quando trabalhamos com clientes sobre mudança cultural.

The cultural web

Johnson and Scholes identificou uma série de elementos ligados que compõem a cultura. É importante notar que eles não tentaram especificar nenhuma melhor cultura. Em vez disso, eles argumentam que analisando cada elemento você pode decidir se a abordagem atual ajuda a entregar sua visão e missão ou a atrapalhar.

Diagrama adaptado de “Fundamentos de Estratégia” por G. Johnson, R. Whittington, e K. Scholes. Publicado por Pearson Education, 2012.

Os seis elementos que definiram são:

Histórias e mitos: cobre eventos e pessoas discutidas dentro e fora da organização. Então quem são os heróis e heroínas – e quem são os vilões? Esta categorização orienta sobre o que é visto como sucesso. Então, considere a forma como Steve Jobs foi considerado na Apple. (E John Scully?)
Rituais e rotinas: cobre os padrões de comportamento sistemático que são vistos como normais. Normalmente isto determina o que é suposto acontecer numa situação em particular. Estes rituais podem ser positivos – apoiar os colegas, responder às dúvidas dos clientes em 24 horas. Mas eles podem ser negativos – bullying, sexismo, etc. Então pense em alguns rituais nas forças armadas – tanto +ive como -ive.
Símbolos – cada escritório tem símbolos: desde quem tem um canto ou escritório separado até ao código de vestuário diário ou quem pode voar em classe executiva. Os símbolos podem estender-se ao branding – divertido ou sério – e à forma como a organização se retrata a si própria através daquilo que patrocina. Pense na obsessão do Google em mostrar slides e ténis de mesa no escritório. O simbolismo é colégio encontra trabalho.
Estrutura organizativa: o organograma é uma representação formal da estrutura – que se reporta a quem. Mas existem outras estruturas de poder em uma organização – em torno do que Malcolm Gladwell chama de poder social. Os teatros são organizações interessantes onde o artista estrela pode ter mais poder do que o director – que teoricamente é o responsável.
Sistemas de controlo: todas as organizações têm ‘controlos’. Estes incluem sistemas para estabelecer e manter padrões de financiamento e qualidade. Podem também incluir sistemas de recompensa e promoção. Algumas organizações têm padrões rígidos – tempo de escritório, uso de e-mails, etc. E algumas são mais soltas. Mas estes podem mudar: considere o impacto dos escândalos do tipo Nick Leason na banca.
Estruturas de poder: algumas pessoas ou grupos têm um poder de decisão significativo dentro de uma organização. Estas estruturas podem ser formais – o CEO, o SMT ou o Conselho de Administração. Ou podem ser informais – talvez um forte sindicato capaz de descarrilar ou sancionar decisões. Pense no sindicato RMT no sistema de transportes de Londres.

No centro da web está o resumo destas – o paradigma da cultura. (Johnston e Scholes chamam a isto ‘o paradigma’ ou ‘a receita’ – o resumo de como estes elementos se interligam.

Como os elementos interagem

Um dos elementos chave do modelo web é que todos os temas acima interagem e até se sobrepõem. (Assim, por exemplo, muitos elementos são expressos no elemento símbolos)

Estudo de caso do NHS

A ilustração abaixo mostra uma web cultural elaborada por gestores de uma parte do Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido. Na nossa experiência seria semelhante a muitos sistemas de saúde administrados pelo estado em outros países. Note, no entanto, que a opinião expressa abaixo é principalmente a dos gestores. Clínicos ou pessoal de enfermagem podem muito bem ter uma visão bastante diferente. E você também!

Roteiros e rituais

Muitos hospitais têm rotinas para consulta e prescrição de medicamentos. Os rituais têm a ver com o que os gerentes descreveram como “infantilização”. Estes processos “separam os pacientes” – colocando-os na cama e acordando-os em determinados momentos, abordando-os informalmente, tendo horários de refeição/menus fixos e assim por diante. A subserviência dos pacientes foi ainda reforçada pelo papel dos clínicos com cerimónias de consulta do tipo ritual e rondas de enfermaria. Estas rotinas e rituais enfatizam que são os profissionais que estão no controle.

Estórias

Muitas histórias nos grupos envolvidos dizem respeito a ‘curas’ – particularmente de doenças graves. (Repare que muitos programas médicos de TV envolvem o papel de A e E.) Portanto, os heróis do serviço de saúde não estão tanto no cuidado, que é talvez onde o foco deveria estar. Há também histórias constantes sobre políticos vilões tentando mudar o sistema, e de atos heróicos do pessoal médico defendendo o sistema contra os “burocratas da contagem de feijões”. Há frequentemente uma referência a uma ‘idade de ouro’ quando o serviço era grande – mas ninguém sabe exactamente quando foi.

Symbols

Symbols reflectem os vários papéis no serviço. Portanto, os uniformes são uma parte fundamental do papel de algum pessoal clínico e de enfermagem. Os médicos seniores têm símbolos de status como o seu próprio consultório ou secretária. Muitos têm os seus certificados afixados. Fora do edifício, o pessoal sénior tem lugares de estacionamento designados pelo nome. Os clínicos seniores até perdem o título de ‘Doutor’ e tornam-se simples mas prestigiados ‘Sr.’ O ‘hospital-escola’ ligado a uma organização torna-o muito mais prestigioso.

Estruturas de poder

O poder é visto como fragmentado entre clínicos, enfermeiros e administradores e gestores. Historicamente, os médicos seniores eram os mais poderosos e os gestores eram vistos como “administrativos” ou “burocratas”. Mas, como em outras organizações, havia também uma forte rede informal de indivíduos e grupos que se unia em torno de questões específicas. Os sindicatos, por exemplo, foram em tempos poderosos, mas o seu poder tem estado em declínio. Fala-se do poder dos doentes, mas este não existe.

Estruturas organizacionais

Muitos serviços foram organizados por doenças ou mesmo “bocados” corporais: otorrinolaringologia ou oncologia. As estruturas foram vistas como hierárquicas e mecanicistas. Havia uma clara ordem de bicadas entre os serviços, com os serviços de “cuidados” abaixo da lista – por exemplo, os profissionais de saúde comunitária. A saúde mental era vista também fora do mainstream. No nível informal havia muito “tribalismo” entre as funções e os grupos profissionais. Assim, grupos diferentes iam para bares diferentes depois do trabalho. Os organogramas eram complexos com muitos relatórios de matriz.

Sistemas de controle

Nos hospitais a medida chave tem sido historicamente “episódios clínicos concluídos”, ou seja, atividade, como operações concluídas, ao invés de resultados. Também tem havido um foco obsessivo nos alvos – especialmente nos tempos de espera. O controlo sobre o pessoal é exercido pelos gestores com base nestes alvos. Pior ainda, há uma pressão a ser ‘vista’ para fazer estes alvos – apesar do possível impacto negativo sobre outros aspectos do cuidado. Ao mesmo tempo, os objectivos orçamentais são frequentemente ignorados – levando a enormes despesas excessivas e perdas em fideicomissos específicos.

O paradigma da cultura

Então as suposições que constituem o paradigma da cultura no exemplo acima reflectem a percepção pública comum no Reino Unido de que o NHS é uma “coisa boa” e um serviço público que deve ser prestado igualmente, sem custos no ponto de entrega. (Embora quase todos concordem que é demasiado caro para correr)

No entanto, na nossa experiência e a partir do caso acima, existe uma tensão emergente entre uma cultura em que os valores médicos são centrais, pelo que a visão dominante é que “os médicos sabem melhor” e os gestores e pacientes precisam de “encaixar”. Por outro lado, há uma visão emergente de que a cultura está mudando para uma cultura em que a obsessão é com o cumprimento de metas burocráticas estabelecidas pelos gerentes ou pior ainda pelos políticos. Infelizmente em ambas as culturas a ‘necessidade do paciente’ é secundária.

Independentemente da dinâmica de poder global, o NHS é uma organização preocupada com a cura de doenças em vez de a prevenir. Por exemplo, a gravidez não é uma doença, mas as mulheres grávidas frequentemente argumentam que os hospitais as tratam como se estivessem doentes. Em geral, o Serviço Nacional de Saúde é visto como pertencente àqueles que prestam ou gerem o serviço.

Obsviamente o Serviço Nacional de Saúde não é o único sector em transição. Em muitas instituições de caridade, a angariação de fundos é vista como quase “suja”, um mal necessário. Esta cultura tem prevalecido nas artes e cultura do Reino Unido até recentemente – mas os cortes no financiamento estatal significam que isto está a mudar. Em muitas instituições de caridade de desenvolvimento há uma mudança para uma cultura mais ‘desenvolvimento em parceria com as pessoas locais’, longe de uma simples cultura de ‘ajuda de emergência/especialistas estrangeiros conhecem melhor’.

O seu paradigma está mudando? Você quer que ele mude? Uma mudança no seu ambiente significa que você tem que mudar?

O que fazer? Cinco passos para mudar e alinhar a cultura

A compreensão da cultura não é suficiente. O objectivo é mudá-la. E para fazer isso você precisa seguir cinco passos.

1. Analisar a cultura como ela é agora (e seja honesto!)

O primeiro passo é sentar-se e trabalhar com precisão no que a cultura é agora. Há uma série de maneiras de fazer isso. Grupos de foco, especialmente os facilitados externamente, podem ser uma ótima maneira de lidar com isso de verdade. Você também pode querer fazer um estudo anônimo de macacos de pesquisa. (Veja abaixo para perguntas adequadas a fazer.) É essencial que esta seja uma abordagem sincera de “verrugas e tudo”. Você pode mapear os resultados usando o modelo web.

2. Imagine a cultura como você quer que ela seja

Com a imagem da sua web cultural atual completa, pense a seguir em como você gostaria que as coisas fossem – idealmente. (Nunca será perfeito em ação.)

No caso do exemplo do NHS acima, podemos sugerir colocar o paciente literalmente no centro da cultura para mudar a mentalidade.

Começando pela estratégia da sua organização, pense em como você quer que a sua cultura funcione, se tudo foi alinhado corretamente. Para torná-la concreta, listamos frequentemente as principais partes interessadas e descrevemos como as coisas serão melhores para elas na nova cultura. Estas partes interessadas poderiam incluir: pessoal, beneficiários, usuários de serviços, doadores e outros.

3. Mapeie as diferenças entre os dois

Agora compare os seus dois diagramas web culturais, e identifique as diferenças entre eles. Considerando a sua visão, missão e valores:

Que pontos fortes são claros da sua análise?
Que factores funcionam – e só precisa de os encorajar e reforçar?
Que pontos fracos estão a dificultar a sua visão e missão, ou estão desalinhados?
Quais os factores que precisa de mudar – e quais são os poucos factores chave?
Quem precisa de concordar, ser informado ou assinar quaisquer mudanças?
Que novas crenças e comportamentos precisa de promover a diferentes níveis?

4. Faça um plano de acção

Precisa de um plano de acção para se certificar de que a mudança cultural ocorre de facto. Este plano deve estabelecer:

As questões-chave a abordar – tanto para reforçar como para mudar
Quem deve agir – o compromisso sénior com a acção é essencial
Como irá acompanhar e medir as mudanças
Explique exactamente como isto irá ajudar a entregar os pagamentos da estratégia e dos beneficiários

Este plano deve idealmente ser publicado e disponível para todos. (Desde que a transparência seja parte da sua cultura!)

5. Meça as diferenças ao longo do tempo

Você precisa saber que sua abordagem foi realmente implementada e que teve o efeito desejado. (Então o que você faz pode não ter tido o impacto que você esperava.)

Ponha no lugar uma linha do tempo para medir mudanças nas crenças e comportamento associado durante um período apropriado – uma semana, um mês, e um ano. (Quanto tempo depende da escala e do escopo da mudança.)
Onde estão os dados para dizer que isso produziu os resultados que você queria? Os principais beneficiários – os doadores, os utilizadores dos serviços, os membros do pessoal – estão a experimentar os pagamentos que a mudança se destinava a produzir?

Questões para ajudar no mapeamento da cultura

Para realizar o mapeamento da cultura real e desejada pode ajudar a ter algumas perguntas para focar o seu pensamento. Comece por olhar para cada elemento separadamente, e faça a si mesmo outras perguntas que o ajudem a determinar os factores dominantes em cada um.