Enron

Origens pré-fusão (1925-1985)Editar

InterNorthEdit

Um dos principais antecessores da Enron foi a InterNorth, que foi formada em 1930, em Omaha, Nebraska, apenas alguns meses depois de terça-feira negra. O baixo custo do gás natural e o fornecimento de mão-de-obra barata durante a Grande Depressão ajudaram a alimentar os primórdios da empresa. A empresa dobrou de tamanho em 1932 e foi capaz de trazer o primeiro gás natural para Minnesota. Nos 50 anos seguintes, o Norte expandiu-se ainda mais, pois adquiriu muitas empresas de energia. Foi reorganizada em 1979 como a principal subsidiária de uma empresa holding, a InterNorth, que era uma empresa diversificada de energia e produtos relacionados à energia. Embora a maioria das aquisições realizadas tenha sido bem sucedida, algumas terminaram mal. A InterNorth competiu com a Cooper Industries por causa de uma aquisição hostil da Crouse-Hinds Company, uma fabricante de produtos elétricos. A InterNorth acabou não tendo sucesso quando a Cooper comprou a Crouse-Hinds. A Cooper e a InterNorth brigaram por inúmeros processos durante a aquisição que acabaram por ser resolvidos após a transação ter sido concluída. A subsidiária Northern Natural Gas operava a maior empresa de gasodutos de gás natural da América do Norte. Nos anos 80, a InterNorth tornou-se uma grande força na produção, transporte e comercialização de gás natural, bem como de líquidos de gás natural, e foi uma empresa inovadora na indústria de plásticos. Em 1983, a InterNorth fundiu-se com a Belco Petroleum Company, uma empresa de exploração e desenvolvimento de petróleo Fortune 500 fundada por Arthur Belfer.

Houston Natural GasEdit

A empresa Houston Natural Gas (HNG) foi inicialmente formada a partir da Houston Oil Co. em 1925 para fornecer gás a clientes no mercado de Houston através da construção de gasodutos. Sob a liderança do CEO Robert Herring de 1967 a 1981, a empresa aproveitou o mercado não regulamentado de gás natural do Texas e o aumento das mercadorias no início da década de 1970 e tornou-se uma força dominante na indústria de energia com uma grande rede de gasodutos. No final da década de 1970, a sorte da HNG começou a acabar com o aumento dos preços do gás, forçando os clientes a mudar para o petróleo. Além disso, com a aprovação do Natural Gas Policy Act de 1978, o mercado do Texas foi mais difícil de lucrar e, como resultado, os lucros da HNG caíram. Após a morte de Herring em 1981, M.D. Matthews assumiu brevemente o cargo de CEO em um período de 3 anos com sucesso inicial, mas no final, um grande mergulho nos lucros levou à sua saída. Em 1984, Kenneth Lay sucedeu a Matthews e herdou o problemático, mas grande conglomerado energético diversificado.

MergerEdit

InterNorth, no seu sucesso conservador, tornou-se um alvo de aquisições corporativas, sendo o mais proeminente o raider corporativo Irwin Jacobs. O CEO da InterNorth, Sam Segnar, na busca de uma empresa para se fundir com o objetivo de evitar tentativas de aquisição como uma pílula venenosa, descobriu a HNG. Em maio de 1985, a Internorth adquiriu a HNG por US$ 2,3 bilhões, 40% acima do preço de mercado atual, a fim de evitar a tentativa de aquisição da empresa. Os ativos combinados das duas empresas criariam o segundo maior sistema de gasodutos da época nos Estados Unidos. Os gasodutos norte-sul da Internorth que serviam Iowa e Minnesota complementaram os gasodutos leste-oeste da Florida e da Califórnia.

Surgimento pós-fusão (1985-1991)Edit

A empresa foi inicialmente nomeada “HNG/InterNorth Inc.”, embora a InterNorth fosse tecnicamente a empresa-mãe. No início, Segnar foi CEO por um curto período, antes de ser demitido pelo Conselho de Administração, sendo que Lay foi nomeado o novo CEO. Lay mudou a sede da nova empresa de volta para Houston, capital da energia. A empresa então se propôs a encontrar um novo nome, gastou mais de 100.000 dólares em grupos de foco e consultoria antes de “Enteron” ser sugerido. O nome foi eventualmente descartado por causa de sua aparente semelhança com um intestino e abreviado para “Enron”. (O logotipo distintivo foi um dos principais projetos finais do lendário designer gráfico Paul Rand antes de sua morte em 1996). No entanto, a Enron ainda tinha alguns problemas remanescentes da sua fusão. A empresa teve que pagar ao Jacobs, que ainda era uma ameaça, mais de $350 milhões e reorganizar a empresa. Vendeu quaisquer partes da empresa que ele acreditava não pertencerem ao futuro a longo prazo da Enron. Lay consolidou todos os esforços do gasoduto sob a Enron Gas Pipeline Operating Company. Além disso, a empresa começou a aumentar os seus esforços de energia eléctrica e de gás natural. Em 1988 e 1989, a empresa começou a adicionar centrais eléctricas e unidades de co-geração ao seu portfólio. Em 1989, Jeffrey Skilling, então consultor da McKinsey & Company, teve a idéia de ligar o gás natural aos consumidores de mais maneiras, transformando efetivamente o gás natural em uma commodity. A Enron adoptou a ideia e chamou-lhe o “Banco do Gás”. O sucesso da divisão levou a Skilling a juntar-se à Enron como chefe do Banco de Gás em 1991. Outro grande desenvolvimento dentro da Enron foi o início do pivot da empresa para o exterior, que foi ampliado nos anos 90. A partir de 1989, a empresa recebeu um empréstimo de $56 milhões da Overseas Private Investment Corporation (OPIC) para uma central eléctrica na Argentina.

Linha do tempo (1985-1992)Editar

1980sEditar

• Nova regulamentação cria gradualmente um sistema de preços de mercado para o gás natural. A Portaria 436 (1985) da Comissão Federal de Regulação Energética (FERC) fornece aprovação geral para gasodutos que optam por se tornar transportadores comuns para o transporte de gás intra-estadual. A Ordem FERC 451 (1986) desregulamenta a cabeça do poço e a Ordem FERC 490 (abril de 1988) autoriza os produtores, gasodutos e outros a encerrarem as vendas ou compras de gás sem solicitar a aprovação prévia da FERC. Como resultado destas ordens, mais de 75% das vendas de gás são realizadas através do mercado à vista, e existe uma volatilidade de mercado sem precedentes.

Julho 1985Editar

• Houston Natural Gas, dirigida por Kenneth Lay funde-se com a InterNorth, uma empresa de gás natural em Omaha, Nebraska, para formar um gasoduto interestadual e intra-estadual de gás natural com aproximadamente 37.000 milhas de gasoduto.

Novembro de 1985Editar

• Lay é nomeado Presidente e Chefe Executivo da empresa combinada. A empresa escolhe o nome “Enron” após rejeitar “Enteron”

1986Edit

• A empresa muda a sede para Houston, onde vive Ken Lay. A Enron é uma empresa de petróleo e gás natural.
• Visão da Enron: Tornar-se o principal gasoduto de gás natural na América

1987Editar

• Enron Oil, a próspera operação de comercialização de petróleo da Enron, relata uma perda de 85 milhões de dólares em limalhas 8-K. A verdadeira perda de $142 – $190 milhões de dólares está escondida até 1993. Dois dos principais executivos da Enron Oil em Valhalla, Nova Iorque, declaram-se culpados de acusações de fraude e de apresentação de falsas declarações de impostos. Um cumpre pena na prisão.

1988Editar

• A grande mudança de estratégia da empresa – para perseguir mercados não regulados, além dos seus negócios de oleodutos regulados – é decidida numa reunião que ficou conhecida como a reunião “Venha a Jesus”.
• Enron entra no mercado de energia do Reino Unido, após a privatização da indústria elétrica. Torna-se a primeira empresa dos EUA a construir uma central eléctrica, Teesside Power Station, na Grã-Bretanha.

1989Editar

• Enron lança o Gas Bank, que será gerido pelo CEO Jeff Skilling em 1990, o que permite aos produtores de gás e aos compradores por atacado adquirirem o fornecimento de gás firme e, ao mesmo tempo, cobrir o risco do preço.
• Enron começa a oferecer financiamento aos produtores de petróleo e gás.
• Transwestern Pipeline Company, propriedade da Enron, é o primeiro gasoduto comercial nos Estados Unidos a deixar de vender gás e a tornar-se um gasoduto apenas de transporte.

1990Editar

• Enron lança plano para expandir os negócios de gás natural dos EUA no estrangeiro
• Enron torna-se um criador de mercado de gás natural nos Estados Unidos. Começa a negociar futuros e opções na Bolsa Mercantil de Nova Iorque e no mercado de balcão utilizando instrumentos financeiros, como swaps e opções.
• Ken Lay e Rich Kinder contratam Jeff Skilling da McKinsey & Empresa para se tornar Director Executivo da Enron Gas Services, o “Banco de Gás” da Enron. A Enron Gas Services acaba por se transformar na Enron Capital and Trade Resources (ECT).
• Jeff Skilling contrata Andrew Fastow do sector bancário; ele começa como director de contas e sobe rapidamente nas fileiras da ECT

1991Editar

• Enron adopta práticas contabilísticas de marcação a mercado, reportando receitas e valor dos activos ao seu custo de substituição
• Rebecca Mark torna-se Presidente do Conselho de Administração e CEO da Enron Development Corp, uma unidade formada para perseguir mercados internacionais
• Andy Fastow forma a primeira de muitas parcerias extrapatrimoniais para fins legítimos. Mais tarde, as parcerias e transações extrapatrimoniais se tornarão uma forma de esconder dinheiro e acelerar os relatórios de renda.

1992Editar

• Enron adquire Transportadora de Gas del Sur

1991-2000Editar

No decorrer dos anos 90, a Enron fez algumas alterações ao seu plano de negócios que melhoraram muito a percepção de rentabilidade da empresa. Primeiro, a Enron investiu fortemente em activos no estrangeiro, especificamente em energia. Outra mudança importante foi a transição gradual do foco de um produtor de energia para uma empresa que agiu mais como uma empresa de investimento e, por vezes, como um fundo de hedge, obtendo lucros fora das margens dos produtos que comercializava. Estes produtos eram negociados através do conceito do Banco de Gás, agora denominado Enron Finance Corp. liderado pela Skilling.

Operações como uma empresa de tradingEdit

Com o sucesso do Banco de Gás negociando gás natural, a Skilling procurou expandir os horizontes da sua divisão, a Enron Capital & Trade. Skilling contratou Andrew Fastow em 1990 para ajudar com isso.

Entrada no mercado varejista de energiaEdit

Início em 1994 sob a Lei de Política Energética de 1992, o Congresso permitiu que os estados desregulamentassem suas concessionárias de eletricidade, permitindo que elas fossem abertas à concorrência. A Califórnia foi um desses estados a fazer isso. A Enron, vendo uma oportunidade com preços crescentes, estava ansiosa para saltar para o mercado. Em 1997, a Enron adquiriu a Portland General Electric (PGE). Embora fosse uma concessionária do Oregon, tinha potencial para começar a servir o enorme mercado da Califórnia, uma vez que a PGE era uma concessionária regulada. A nova divisão da Enron, a Enron Energy, intensificou os seus esforços, oferecendo descontos a potenciais clientes na Califórnia por mudarem o seu fornecedor de electricidade para a Enron do fornecedor anterior, a partir de 1998. A Enron Energy também começou a vender gás natural a clientes em Ohio e energia eólica em Iowa. No entanto, em 1999, a empresa terminou seu esforço de varejo, oferecendo apenas energia por atacado, pois foi revelado que estava gastando mais de US$ 100 milhões por ano.

Gestão de dadosEditar

Como a tecnologia de fibra óptica progrediu nos anos 90, várias empresas, incluindo a Enron, tentaram ganhar dinheiro “mantendo os custos contínuos da rede baixos”, o que foi feito por possuírem sua própria rede. Em 1997, a FTV Communications LLC, uma empresa de responsabilidade limitada formada pela FirstPoint Communications, Inc., subsidiária da Enron, Williams Communications Group, Inc. e Touch America. A FTV construiu uma rede de 1.380 milhas de fibra óptica entre Portland e Las Vegas. Em 1998, a Enron construiu um edifício em uma área degradada de Las Vegas, perto do E Saara, construindo sobre a “espinha dorsal” dos cabos de fibra óptica, prestando serviços a empresas de tecnologia em todo o país. O local tinha a capacidade de enviar “toda a Biblioteca do Congresso para qualquer parte do mundo em poucos minutos” e podia transmitir “vídeo para todo o estado da Califórnia”. O local também era mais protegido de desastres naturais do que áreas como Los Angeles ou a Costa Leste. De acordo com o Wall Street Daily, “a Enron tinha um segredo”, ela “queria trocar largura de banda como trocou petróleo, gás, eletricidade, etc.”. Lançou um plano secreto para construir uma enorme capacidade de transmissão de fibra óptica em Las Vegas… tudo fazia parte do plano da Enron de possuir essencialmente a Internet”. A Enron procurou que todos os fornecedores de serviços de Internet dos EUA confiassem nas suas instalações em Nevada para fornecer largura de banda, que a Enron venderia de forma semelhante a outras mercadorias.

Em Janeiro de 2000, Kenneth Lay e Jeffrey Skilling anunciaram aos analistas que iriam abrir as negociações para as suas próprias “redes de fibra óptica de alta velocidade que formam a espinha dorsal para o tráfego da Internet”. Os investidores rapidamente compraram ações da Enron após o anúncio “como fizeram com a maioria das coisas relacionadas à Internet na época”, com os preços das ações subindo de $40 por ação em janeiro de 2000 para $70 por ação em março, atingindo um pico de $90 no verão de 2000. Os executivos da Enron obtiveram ganhos inesperados com o aumento dos preços das acções, com um total de $924 milhões de acções vendidas por empregados de alto nível da Enron entre 2000 e 2001. O chefe da Enron Broadband Services, Kenneth Rice, vendeu ele próprio 1 milhão de acções, ganhando cerca de 70 milhões de dólares em retornos. Como os preços dos cabos de fibra óptica existentes caíram devido ao vasto excesso de oferta do sistema, com apenas 5% dos 40 milhões de milhas sendo fios ativos, a Enron comprou as “fibras escuras” inativas, esperando comprá-las a baixo custo e, em seguida, ter lucro à medida que aumentava a necessidade de maior utilização pelos provedores de internet, com a Enron esperando arrendar suas fibras escuras adquiridas em contratos de 20 anos aos provedores. Entretanto, a contabilidade da Enron usaria estimativas para determinar quanto valeriam suas fibras escuras quando “acesas” e aplicar essas estimativas à sua renda atual, adicionando receita exagerada às suas contas, já que as transações ainda não foram feitas e não se sabia se os cabos alguma vez estariam ativos. A negociação da Enron com outras empresas de energia dentro do mercado de banda larga foi sua tentativa de atrair grandes empresas de telecomunicações, como a Verizon Communications, para seu esquema de banda larga para criar seu próprio novo mercado.

No segundo trimestre de 2001, a Enron Broadband Services estava reportando perdas. Em 12 de março de 2001, um acordo proposto por 20 anos entre a Enron e a Blockbuster Inc. para a transmissão de filmes sob demanda pelas conexões da Enron foi cancelado, com as ações da Enron caindo de US$ 80 por ação em meados de fevereiro de 2001 para menos de US$ 60 na semana após a morte do acordo. O ramo da empresa que Jeffrey Skilling “disse que acabaria por adicionar 40 mil milhões de dólares ao valor das acções da Enron” acrescentou apenas cerca de 408 milhões de dólares em receitas para a Enron em 2001, com o braço de banda larga da empresa fechado pouco depois do seu parco relatório de lucros do segundo trimestre em Julho de 2001.

Na sequência da falência da Enron, as participações no sector das telecomunicações foram vendidas por “cêntimos em dólares”. Em 2002, Rob Roy de Switch Communications adquiriu as instalações da Enron em Nevada, num leilão que contou apenas com a presença de Roy. Os “planos de fibra da Enron eram tão secretos que poucas pessoas sabiam sequer sobre o leilão”. A instalação foi vendida por apenas $930.000. Após a venda, a Switch expandiu-se para controlar “o maior centro de dados do mundo”.

Expansão ultramarinaEditar

Enron, vendo a estabilidade após a fusão, começou a procurar no exterior novas oportunidades de energia possíveis em 1991. A primeira oportunidade da Enron foi uma central eléctrica a gás natural que utiliza cogeração que a empresa construiu em Teesside, no Reino Unido. A central era tão grande que podia produzir até 3% da procura de electricidade do Reino Unido, com uma capacidade superior a 1.875 megawatts. Vendo o sucesso na Inglaterra, a empresa desenvolveu e diversificou seus ativos em todo o mundo sob o nome de Enron International (EI), encabeçada pela ex-executiva da HNG Rebecca Mark. Em 1994, o portfólio da EI incluía ativos nas Filipinas, Austrália, Guatemala, Alemanha, França, Índia, Argentina, Caribe, China, Inglaterra, Colômbia, Turquia, Bolívia, Brasil, Indonésia, Noruega, Polônia e Japão. A divisão estava se tornando uma grande parcela dos ganhos da Enron, contribuindo com 25% dos ganhos em 1996. Mark e EI acreditavam que a indústria da água era o próximo mercado a ser desregulamentado pelas autoridades e vendo o potencial, procuraram formas de entrar no mercado, semelhantes a PGE.

Em 1998, a Enron International adquiriu a Wessex Water por 2,88 bilhões de dólares. A Wessex Water tornou-se o principal ativo de uma nova empresa, a Azurix, que se expandiu para outras empresas de água. Após o promissor IPO da Azurix em junho de 1999, a Enron “sugou mais de US$ 1 bilhão em dinheiro enquanto carregava a dívida”, segundo Bethany McLean e Peter Elkind, autores de The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron.:250 Além disso, os reguladores britânicos da água exigiram que a Wessex cortasse suas taxas em 12% a partir de abril de 2000, e foi necessário um upgrade da infra-estrutura envelhecida da empresa, estimada em mais de um bilhão de dólares.:255 No final de 2000, a Azurix tinha um lucro operacional de menos de 100 milhões de dólares e tinha uma dívida de 2 bilhões de dólares.:257 Em agosto de 2000, depois que as ações da Azurix caíram em queda após seu relatório de ganhos,:257 Mark renunciou à Azurix e à Enron. Os activos da Azurix, incluindo a Wessex, foram eventualmente vendidos pela Enron.

Contas financeiras enganosasEditar

Em 1990, o Director de Operações da Enron, Jeffrey Skilling, contratou Andrew Fastow, que conhecia bem o mercado de energia desregulamentado em expansão que Skilling queria explorar. Em 1993, Fastow começou a estabelecer inúmeras entidades de responsabilidade limitada com fins especiais, uma prática comercial comum na indústria de energia. Contudo, isto também permitiu à Enron transferir alguns dos seus passivos para que não aparecessem nas suas contas, permitindo-lhe manter um preço de acções robusto e geralmente crescente, mantendo assim a sua classificação de crédito de grau de investimento crítico.

Enron estava originalmente envolvida na transmissão e distribuição de electricidade e gás natural em todos os Estados Unidos. A empresa desenvolveu, construiu e operou centrais eléctricas e gasodutos enquanto lidava com as regras da lei e outras infra-estruturas em todo o mundo. A Enron possuía uma grande rede de gasodutos de gás natural, que se estendia de costa a costa e de fronteira a fronteira, incluindo Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission, Transwestern Pipeline company e uma parceria na Northern Border Pipeline do Canadá. Os estados da Califórnia, New Hampshire e Rhode Island já haviam aprovado leis de desregulamentação de energia em julho de 1996, época da proposta da Enron de adquirir a corporação Portland General Electric. Durante 1998, a Enron iniciou as operações no sector da água, criando a Azurix Corporation, que flutuou parcialmente na Bolsa de Valores de Nova Iorque durante Junho de 1999. A Azurix não obteve sucesso no mercado de abastecimento de água, e uma de suas principais concessões, em Buenos Aires, foi um grande perdedor de dinheiro.

Enron enriqueceu devido, em grande parte, à comercialização, à promoção de energia e ao alto preço de suas ações. A Enron foi nomeada “America’s Most Innovative Company” pela revista Fortune durante seis anos consecutivos, de 1996 a 2001. Esteve na lista das “100 Melhores Empresas para se Trabalhar na América” da Fortune durante 2000, e tinha escritórios que eram deslumbrantes na sua opulência. A Enron foi saudada por muitos, incluindo os trabalhadores e a força de trabalho, como uma grande empresa em geral, elogiada por suas grandes pensões de longo prazo, benefícios para seus trabalhadores e gestão extremamente eficaz até a exposição de sua fraude corporativa. O primeiro analista a questionar a história de sucesso da empresa foi Daniel Scotto, um especialista em mercado de energia do BNP Paribas, que emitiu uma nota em Agosto de 2001 intitulada Enron: Todos stressados e sem lugar para ir, que encorajou os investidores a vender acções da Enron, embora ele apenas tenha alterado a sua recomendação sobre as acções de “comprar” para “neutras”.

Como foi descoberto mais tarde, muitos dos activos e lucros registados da Enron foram inflacionados ou mesmo totalmente fraudulentos e inexistentes. Um exemplo de registros fraudulentos foi durante 1999, quando a Enron prometeu pagar o investimento da Merrill Lynch com juros, a fim de mostrar lucro em seus livros. As dívidas e perdas foram colocadas em entidades formadas “offshore” que não estavam incluídas nas demonstrações financeiras da empresa, e outras transacções financeiras sofisticadas e arcanas entre a Enron e empresas relacionadas foram usadas para eliminar entidades não lucrativas dos livros da empresa.

O activo mais valioso da empresa e a maior fonte de rendimento honesto, a empresa de Gás Natural do Norte da década de 1930, foi eventualmente comprada por um grupo de investidores de Omaha, que mudaram a sua sede de volta para Omaha; é agora uma unidade da Warren Buffett’s Berkshire Hathaway Energy. A NNG foi estabelecida como garantia de uma infusão de capital de 2,5 bilhões de dólares pela Dynegy Corporation quando a Dynegy planejava comprar a Enron. Quando a Dynegy examinou cuidadosamente os registros financeiros da Enron, eles repudiaram o negócio e demitiram seu CEO, Chuck Watson. O novo presidente e CEO, o falecido Daniel Dienstbier, tinha sido presidente da NNG e um executivo da Enron em um momento e foi forçado a sair da Enron por Ken Lay. Dienstbier era um conhecido de Warren Buffett. NNG continua a ser rentável agora.