Nove anos depois de Robert K. Greenleaf ter sido pioneiro no conceito de liderança servidora, as suas características-chave falam mais alto para a força de trabalho milenar em crescimento de hoje do que para qualquer outro. Greenleaf enfatizou que o líder servo “foca principalmente no crescimento e bem-estar das pessoas e das comunidades às quais elas pertencem”
Independentemente da idade ou geração, todos estão buscando um propósito no local de trabalho, por isso não é surpresa que cada vez mais líderes empresariais estejam adotando características de liderança servo para alcançar maior sucesso para suas organizações e para as pessoas que trabalham para eles.
De acordo com Larry Spears, um especialista em liderança de servidores amplamente reconhecido e presidente do Centro Greenleaf de Liderança de Servidores, tem havido uma rápida mudança em relação aos tradicionais modelos autocráticos e hierárquicos de liderança. Cheryl Polote-Williamson, uma autora e empresária, conduz este ponto para casa, dizendo que é fundamental “deixar os outros verem você servir e encorajá-los a se juntarem a você”
Aqui estão algumas das principais características da liderança serviçal que ajudam os líderes serviçais a obter resultados:
O que motiva seus funcionários a terem sucesso? Bónus e promoções ajudam, mas as pessoas anseiam por ter um impacto positivo no mundo através do seu trabalho. Os objetivos individuais de curto prazo são um substituto pobre para o propósito maior que a liderança servidora ajuda a fomentar.
Na Liderança Servidora em Ação, uma coleção de ensaios de 44 renomados especialistas e praticantes de liderança servidora editados pelo especialista em liderança Ken Blanchard e seu editor de longa data Renee Broadwell, Blanchard explica que os indivíduos servem seus próprios interesses a menos que lhes seja dada uma visão mais convincente para servir. Infelizmente, as pesquisas mostram que a maioria dos líderes empresariais de hoje tomam decisões baseadas no medo e na ansiedade. O medo não é uma visão convincente, e uma cultura de trabalho enraizada no medo impede o desenvolvimento da liderança e dificulta o desempenho dos funcionários.
Assim, Blanchard divide a liderança serviçal em dois elementos principais que trazem um propósito para o local de trabalho: visionário/direção (liderança) e implementação/operacional (serviçal). Com uma visão e direção convincentes, metas e iniciativas estratégicas podem ser vistas como partes de um propósito superior – não como ameaças.
De lá, o elemento implementação/operacional da liderança serviçal exige a inversão da pirâmide tradicional e hierárquica. Em outras palavras, a pirâmide tradicional está focada no que os membros de uma organização podem fazer por seus gerentes ou equipes de liderança. Quando a pirâmide é virada, os funcionários tornam-se responsáveis em vez de responderem aos seus líderes.
“Isto cria um ambiente muito diferente para a implementação”, escreve Blanchard. “Se você trabalha para o seu pessoal como líderes servidores, qual é o propósito de ser um gerente? Ajudar seu povo a se tornar águias em vez de patos e elevar-se acima da multidão – alcançar objetivos, resolver problemas e viver de acordo com a visão”.
Construir uma cultura de confiança que permita aos funcionários brilhar.
Muitos líderes tomam decisões sobre em quem confiar sem considerar quem confia neles”. Confiança é uma via de mão dupla, e inverter a pirâmide hierárquica é um grande exercício de construção de confiança.
Prova de verdade? O autor mais vendido e especialista em liderança Simon Sinek ilustra este ponto no seu ensaio em Servant Leadership in Action, utilizando o incidente de Abril de 2017 em que a United Airlines removeu à força um passageiro de um voo com sobre-reserva. O passageiro ficou gravemente ferido, e a empatia e o apoio do público ao passageiro nas redes sociais criou um desastre de relações públicas para a United.
No seu ensaio, Sinek escreve que os membros da tripulação provavelmente sabiam que o que estavam a fazer estava errado. Entretanto, um “ambiente baseado no medo” impediu que os tripulantes falassem. Eles temiam as consequências de quebrar as regras – mesmo sabendo que as regras estavam erradas.
Apenas quando as pessoas sentem que podem cometer erros ou quebrar regras sem medo de consequências, acrescenta Sinek, eles podem se tornar seus “eus mais produtivos, inovadores e cooperativos”. Por fim, as políticas corporativas da United não deram espaço para seus funcionários brilharem naquele momento.
Brené Brown, professor de pesquisa da Universidade de Houston e colega colaborador da Servant Leadership in Action, concorda que a liderança serviçal não pode coexistir com uma cultura de vergonha ou medo. A coragem é a base da liderança serviçal; a vergonha, entretanto, gera medo.
“A vergonha esmaga nossa tolerância à vulnerabilidade, matando assim o engajamento, a inovação, a criatividade, a produtividade e a confiança”, escreve Brown. “E o pior de tudo, se não soubermos o que estamos procurando, a vergonha pode devastar nossas organizações antes de vermos um sinal externo de um problema”
Celebrar individualidade, integridade e bem-estar.
Com demasiada frequência, líderes e funcionários dão muito de si mesmos ao seu trabalho. Seja em noites tardias, almoços faltantes ou e-mails de clientes durante um jogo de futebol, os sacrifícios pessoais abundam. E esses sacrifícios têm um custo. É por isso que o autocuidado é uma característica chave da liderança serviçal.
Não reconhecer e celebrar a individualidade no local de trabalho não é apenas um estilo de liderança sem coração – é também um estilo ineficaz. James Ferrell, co-fundador e sócio-gerente do Arbinger Institute, chega ao cerne da questão na sua contribuição para a Liderança Servidora em Ação. Os líderes Servant, escreve ele, são vistos como “preciosos” não porque fazem coisas por nós, mas porque levam tempo para “ver e valorizar” as pessoas como indivíduos.
Ver e valorizar as pessoas como indivíduos implica em levar tempo para descobrir o que as faz funcionar, o que as desafia e o que as motiva. Em seu livro mais vendido Dare to Serve, Cheryl Bachelder, a CEO do Popeyes Louisiana Kitchen, explica como o simples ato de ouvi-la a ajudou a mudar a franquia. “Ouvir e aprender proporcionou o caminho para um resultado superior”, escreve ela. “Não é um instinto natural, mas uma pausa – escuta com atenção e aprende continuamente – antes de agir”
Líderes de serviço também devem dedicar tempo para celebrar e nutrir a sua própria individualidade e bem-estar. Raj Sisodia, co-fundador do movimento Capitalismo Consciente e autor best-seller, detalha as qualidades do líder consciente em seu ensaio em Servant Leadership in Action usando o acrônimo apropriado S.E.L.F.L.E.S.S.
- Força
- Entusiasmo
- Amor
- Flexibilidade
- Orientação a longo prazo
- Inteligência emocional
- Inteligência de sistemas
- Inteligência espiritual
A idéia é que o líder servo é uma pessoa inteira, não fragmentada ou fechada de forma alguma. Isso, por sua vez, inspira outros a serem inteiros também.
A liderança servidora é mais relevante hoje do que nunca. Os líderes e funcionários de hoje em dia a serem preparados para posições de liderança estão a ver os efeitos positivos que celebrar a individualidade, construir uma cultura baseada na confiança e implementar uma visão que serve um propósito maior pode ter numa organização.