Nästan 50 år efter att Robert K. Greenleaf lanserade begreppet tjänande ledarskap är dess viktigaste egenskaper mer talande för dagens växande millenniearbetsstyrka än för någon annan. Greenleaf betonade att den tjänande ledaren ”fokuserar i första hand på tillväxt och välbefinnande för människor och de samhällen som de tillhör.”
Oavsett ålder eller generation söker alla efter ett syfte på arbetsplatsen, så det är ingen överraskning att fler och fler företagsledare antar egenskaperna hos det tjänande ledarskapet för att nå större framgång för sina organisationer och de människor som arbetar för dem.
Enligt Larry Spears, en allmänt erkänd expert på tjänande ledarskap och ordförande för Greenleaf Center for Servant Leadership, har det skett en snabb förskjutning bort från traditionella autokratiska och hierarkiska ledarskapsmodeller. Cheryl Polote-Williamson, författare och entreprenör, driver detta på och säger att det är viktigt att ”låta andra se att du tjänar och uppmuntra dem att ansluta sig till dig”.
Här är några av de viktigaste egenskaperna för tjänande ledarskap som hjälper tjänande ledare att uppnå resultat:
Vad motiverar dina anställda att lyckas? Bonusar och befordringar hjälper, men människor längtar efter att ha en positiv inverkan på världen genom sitt arbete. Kortsiktiga individuella mål är en dålig ersättning för det högre syfte som tjänande ledarskap hjälper till att främja.
I Servant Leadership in Action, en samling essäer från 44 kända experter och utövare av tjänande ledarskap som redigerats av ledarskapsexperten Ken Blanchard och hans mångåriga redaktör Renee Broadwell, förklarar Blanchard att individer tjänar sina egna intressen om de inte får en mer övertygande vision att tjäna. Tyvärr visar forskning att en majoritet av företagsledarna i dag fattar beslut baserade på rädsla och oro. Rädsla är inte en övertygande vision, och en arbetsplatskultur som är rotad i rädsla förhindrar ledarskapsutveckling och försvårar medarbetarnas prestationer.
Därmed delar Blanchard upp det tjänande ledarskapet i två huvuddelar som ger arbetsplatsen mening: visionär/riktning (ledarskap) och genomförande/operationell (tjänare). Med en övertygande vision och riktning på plats kan mål och strategiska initiativ ses som delar av ett högre syfte – inte som hot.
Därifrån kräver genomförandet/det operativa elementet i det tjänande ledarskapet att man vänder på den traditionella, hierarkiska pyramiden. Med andra ord är den traditionella pyramiden inriktad på vad medlemmarna i en organisation kan göra för sina chefer eller ledningsgrupper. När pyramiden vänds om blir medarbetarna ansvariga för sina ledare i stället för att svara dem.
”Detta skapar en mycket annorlunda miljö för genomförandet”, skriver Blanchard. ”Om du arbetar för dina medarbetare som tjänande ledare gör, vad är då syftet med att vara chef? Att hjälpa dina medarbetare att bli örnar snarare än ankor och sväva över mängden – att uppnå mål, lösa problem och leva i enlighet med visionen.”
Bygga en förtroendekultur som gör det möjligt för medarbetarna att glänsa.
Många ledare fattar beslut om vem de ska lita på utan att tänka på vem som litar på dem. Förtroende är en dubbelriktad gata, och att vända på den hierarkiska pyramiden är en utmärkt övning för att bygga upp förtroendet.
Behövs det bevis? Den bästsäljande författaren och ledarskapsexperten Simon Sinek illustrerar detta i sin essä i Servant Leadership in Action med hjälp av händelsen i april 2017 då United Airlines med våld avlägsnade en passagerare från ett överbokat flyg. Passageraren skadades svårt, och allmänhetens utflöde av empati och stöd för passageraren på sociala medier skapade en PR-katastrof för United.
I sin essä skriver Sinek att besättningsmedlemmarna troligen visste att det de gjorde var fel. Men en ”rädslobaserad miljö” hindrade besättningsmedlemmarna från att säga ifrån. De fruktade konsekvenserna av att bryta mot reglerna – även om de visste att reglerna var felaktiga.
Det är först när människor känner att de kan göra misstag eller bryta mot regler utan rädsla för konsekvenser, tillägger Sinek, som de kan bli sina ”mest produktiva, innovativa och samarbetsvilliga jag”. I slutändan gav Uniteds företagspolicy inte sina anställda utrymme att glänsa i det ögonblicket.
Brené Brown, forskningsprofessor vid University of Houston och medarbetare i Servant Leadership in Action, håller med om att tjänande ledarskap inte kan samexistera med en kultur som präglas av skam eller rädsla. Mod är grunden för tjänande ledarskap, men skam skapar rädsla.
”Skam krossar vår tolerans för sårbarhet och dödar därmed engagemang, innovation, kreativitet, produktivitet och förtroende”, skriver Brown. ”Och det värsta av allt är att om vi inte vet vad vi letar efter kan skammen ödelägga våra organisationer innan vi ser ett enda yttre tecken på ett problem.”
Celebrera individualitet, helhet och välbefinnande.
Tot ofta ger ledare och anställda för mycket av sig själva till sitt arbete. Vare sig det handlar om sena kvällar, överhoppade luncher eller att mejla kunder medan man är på en fotbollsmatch, finns det gott om personliga uppoffringar. Och dessa uppoffringar har ett pris. Därför är egenvård en viktig egenskap för tjänande ledarskap.
Att inte erkänna och fira individualitet på arbetsplatsen är inte bara en hjärtlös ledarstil – det är också en ineffektiv sådan. James Ferrell, medgrundare och managing partner för Arbinger Institute, går till kärnan i sitt bidrag till Servant Leadership in Action. Han skriver att tjänande ledare betraktas som ”värdefulla”, inte för att de gör saker för oss utan för att de tar sig tid att ”se och värdera” människor som individer.
Att se och värdera människor som individer innebär att ta sig tid att ta reda på vad som får dem att fungera, vad som utmanar dem och vad som motiverar dem. I sin bästsäljande bok Dare to Serve förklarar Cheryl Bachelder, VD för Popeyes Louisiana Kitchen, hur den enkla handlingen att lyssna hjälpte henne att vända franchiseföretaget. ”Att lyssna och lära sig var vägen till ett bättre resultat”, skriver hon. ”Det är inte en naturlig instinkt, utan en pausar – lyssnar noga och lär sig kontinuerligt – innan man agerar.”
Tjänande ledare måste också ta sig tid att fira och vårda sin egen individualitet och sitt eget välbefinnande. Raj Sisodia, medgrundare av Conscious Capitalism-rörelsen och bästsäljande författare, beskriver den medvetna ledarens egenskaper i sin essä i Servant Leadership in Action med hjälp av den träffande akronymen S.E.L.F.L.L.E.S.S.:
- Styrka
- Entusiasm
- Kärlek
- Flexibilitet
- Långsiktig orientering
- Känslomässig intelligens
- Systemintelligens
- Andlig intelligens
Tanken är att den tjänande ledaren är en hel person, som inte är fragmenterad eller stängd på något sätt. Detta inspirerar i sin tur andra att också vara hela.
Tjänande ledarskap är mer relevant i dag än någonsin tidigare. Dagens ledare och anställda som förbereds för ledarpositioner ser de positiva effekter som firandet av individualitet, byggandet av en kultur baserad på förtroende och genomförandet av en vision som tjänar ett högre syfte kan ha på en organisation.