Jak jsem to udělal:

Krátce před Vánocemi 2008, jsem opustil svou kancelář ve společnosti Rohm and Haas, která se specializuje na chemikálie, a myslel jsem si, že je to naposledy. Většinu roku před svým dlouho plánovaným odchodem do důchodu jsem strávil organizováním prodeje společnosti – dohoda s jejím bývalým rivalem Dow Chemical byla uzavřena v červenci 2008 – a nezbývalo než předat otěže. Podařilo se mi splnit jeden z nejtěžších cílů, které jsem si kdy stanovil: v tichosti vyjednat přátelský prodej za 18 miliard dolarů. Jediné, co jsme ještě potřebovali, bylo schválení Federální obchodní komise, které by podle naší dohody spustilo uzavření obchodu do 48 hodin. Když jsem 18. prosince odjížděl z kanceláře, zavolal mi kolega, že podle plánu byla moje kancelář v podstatě zdemolována v rámci příprav na nového nájemníka. Moje asistentka byla přeřazena ke spolupráci s naším provozním ředitelem. Moje práce ve společnosti Rohm and Haas skončila.

Ale vrtalo mi hlavou, že se mi v poslední době neozval Andrew Liveris, předseda představenstva a generální ředitel společnosti Dow. Podmínky na trhu se celosvětově zhoršily a akciové a úvěrové trhy se ocitly v chaosu. Společnost Dow očekávala velký příliv hotovosti ve výši 9,5 miliardy dolarů z navrhovaného společného podniku s Kuwait Petroleum. Dne 29. prosince Kuvajt tento podnik zrušil. Naše dohoda se společností Dow však byla bezpodmínečná. A pak mi zavolali.

„Raji, musíme si spolu sednout a probrat, jak na tom jsme,“ řekl Liveris. Protože jsem už neměl ani kancelář v Rohm and Haas, musel jsem si zařídit dočasné prostory v našem filadelfském sídle – a dočasného asistenta. Když jsme se sešli, dozvěděl jsem se, že vzhledem ke stavu finančních trhů a vlastním zhoršujícím se finančním výsledkům nevidí Dow žádnou možnost, jak získat potřebnou hotovost jinde.

Zorganizoval jsem mimořádný konferenční hovor, abych ředitele informoval o situaci. Věřili jsme, že naše smlouva se společností Dow je neprůstřelná. Naši akcionáři schválili transakci v říjnu drtivou většinou hlasů. Představenstvo i já jsme měli fiduciární odpovědnost za dokončení transakce.

Od začátku jsem vedl celý proces a představenstvu bylo jasné, že mým úkolem je dovést ho do konce – tak či onak. V sázce byla moje osobní důvěryhodnost.

Nečekaná žádost

V listopadu 2007 mě zástupci rodinných trustů Haasových, kteří dohromady vlastnili 32 % akcií v oběhu, požádali, abych prozkoumal možnost prodeje všech nebo většiny jejich podílů za „plnou a spravedlivou“ cenu během 12 až 18 měsíců. Načasování a povaha této žádosti byly překvapivé. Do té doby se zdálo, že trusty jsou s úrovní svého vlastnictví a výkonností společnosti velmi spokojeny. Představenstvo a já jsme se možná naivně domnívali, že dokud bude naživu John C. Haas, 89letý syn zakladatele, žádný takový požadavek nevznese. Zjevně jsme nečetli čajové lístky.

Tento článek vyšel také v:

Rohm and Haas byla od svého založení v roce 1909 tichou, ale stabilní firmou. Naše výkonnost byla vysoká a od roku 1949 dosahovala průměrného ročního výnosu pro akcionáře ve výši 13,5 %. Za posledních 30 let jsme zvyšovali dividendy v průměru o 10 % ročně. Většina akcií byla v držení rodinných trustů, několika velkých institucionálních akcionářů a zaměstnanců. Byl jsem teprve šestým generálním ředitelem v historii společnosti. Za deset let mého působení ve funkci generálního ředitele nečelila správní rada až dosud žádnému velkému a obtížnému rozhodnutí.

Bral jsem své vedení prodeje velmi osobně a byl jsem odhodlán udržet společnost v tomto delším období nejistoty celistvou a hladce fungující. Strávil jsem měsíce zkoumáním možností a strategií s představenstvem a našimi externími poradci. Zpětně viděno, načasování nemohlo být horší. Ekonomika začínala slábnout a požadavek, abychom prodali celou společnost za hotovost a za vyšší cenu, byl sice zcela rozumný, ale omezoval naše možnosti. Jako strategické kupce jsme určili pouze tři společnosti – na základě jejich zájmu, schopnosti financovat transakci takového rozsahu a pravděpodobných obchodních synergií: BASF se sídlem v Německu, Dow se sídlem v Michiganu a DuPont se sídlem v Delaware.

Měl jsem několik vrstev obav: Co když se potenciální kupci neobjeví? Co kdyby naše diskrétní oslovení potenciálních kupců bylo bezvýsledné, zrovna když se ekonomika prudce zhoršovala? Nejhorším možným výsledkem by podle mě bylo přerušení procesu; naše klíčové zainteresované strany by pochybovaly o naší strategii a budoucnosti v době, kdy potřebujeme stabilní podporu a výkonnost.

Úspěch společnosti Rohm and Haas spočíval v budování vztahů ve střednědobém až dlouhodobém horizontu. Naše pozice byla v průmyslovém hodnotovém řetězci navazující; naši zákazníci se spoléhali na výkonnost obsaženou v naší vědě a na náš závazek trvalé technologické podpory. Důvěra v naši budoucnost byla zásadní. Špatně zvládnuté odhalení nebo šíření fám by způsobilo chaos mezi našimi zaměstnanci a zákazníky a hrozilo by zničení základů podniku.

Vynaložil jsem mnoho času a úsilí na vytvoření osobních vztahů s mnoha svými kolegy – zejména s generálními řediteli společností BASF, Dow a DuPont. Břemeno dodání kupce leželo na mně, a tak jsem si s nimi domluvil individuální osobní schůzky, abych zasel semínko. Řekl jsem jim, že si uvědomujeme, že finanční podmínky nejsou tak příznivé, jak by mohly být, ale naše představenstvo můj kontakt podpořilo. Pokud by chtěli tuto příležitost prozkoumat, museli by se mi rychle ozvat.

Smlouva o pivovaru

Za týden se ozval Andrew Liveris, že je připraven jednat. Přijel do Filadelfie s nabídkou 74 dolarů za akcii v hotovosti – v rozmezí hodnoty, kterou navrhovali naši poradci. V té době se naše akcie obchodovaly za 52 dolarů za akcii a nejvyšší cena, na kterou se kdy dostaly, byla 62 dolarů. Jeho nabídka platila pouze 48 hodin.

Představenstvo dospělo k závěru, že je naší fiduciární povinností kontaktovat společnosti BASF a DuPont a zjistit, zda chtějí učinit nabídku. Generální ředitel společnosti BASF Jürgen Hambrecht mi odpověděl na telefonát během 15 minut. „Raji,“ řekl, „doufal jsem, že mi voláš, abys mi řekl, že vzhledem k tomu, co se děje ve světě, je celý tento proces vypnutý.“ Ale slíbil, že se mi rychle ozve, a také se ozval – s nabídkou 70 dolarů za akcii, všechno v hotovosti, bez podmínek kromě schválení regulačními orgány. DuPont nám však dal najevo, že jeho zájem se omezuje pouze na část našeho portfolia.

Podnikání v pivovarnictví bylo tak tajné, že jsem několik měsíců žil prakticky dvojím životem. Vědělo o ní pouze představenstvo, šest lidí uvnitř společnosti a několik našich externích poradců. Byl jsem ústředním bodem pro všechny informace a rozhodnutí. Všechny naše schůzky se konaly mimo pracoviště a v mimopracovní době, včetně mnoha víkendů.

Klikněte zde pro větší obrázek grafiky.

Dohodu se společností Dow jsme oznámili 10. července za konečnou cenu 78 dolarů za akcii – a jsem si jistý, že každý zaměstnanec Rohm and Haas na světě byl v naprostém šoku. Akcionáři však byli nadšeni a průmyslový tisk to označil za „obchod století“. Od července do podzimu si na mně vybíral daň stres spojený s realizací obchodu. Usilovně jsme pracovali na tom, abychom zaměstnance, akcionáře a zákazníky dobře informovali a zajistili jim pohodlí ohledně budoucnosti společnosti. Ale o půlnoci jsem dostával e-maily: „Jsi vzhůru?“. Odpověď byla vždy ano, jsem vzhůru. Od chvíle, kdy jsme se poprvé zabývali myšlenkou prodeje společnosti, až do uzavření obchodu proběhlo 22 zasedání představenstva a desítky telefonátů s řediteli. Věděl jsem, že je velmi důležité, abych před svými zaměstnanci vystupoval s klidnou tváří, ale neustále jsem měl obavy.

V srpnu jsem se zcela nečekaně dozvěděl, že mám rakovinu prostaty, což mému stresu dodalo nový rozměr. Nejnižší bod nastal, když jsem omdlel při letu do Německa a musel jsem být přijat na pohotovost. Stáhl jsem se z každodenního provozu, abych se mohl soustředit na své zdraví, a o několik měsíců později jsem podstoupil operaci. Mou jedinou odpovědností vůči společnosti zůstávalo dotáhnout obchod do konce.

Když jsme se s Liverisem v lednu 2009 sešli, bylo to každý jen s jedním klíčovým poradcem. Vyložil mi všechny své obavy a problémy a co se snaží vyřešit. Bylo mi jasné, že má před sebou herkulovský úkol. „Andrew,“ řekl jsem, „chápu, s čím se potýkáš, ale musíš se vžít do mé situace. Potřebuji něco, co bych mohl přednést své radě. Rád bych jim řekl, že máš v plném úmyslu obchod uzavřít, ale potřebuješ víc času. Dejte mi nějaký termín a můžeme jít na veřejnost s oznámením, že situace je taková, jaká je“. Nabídl jsem, že pomůžu rodinným fondům Haasových získat nějaké překlenovací financování. Liveris se tím nechtěl zabývat. Nakonec nám nabídl, že nám do června dá vědět, zda Dow může transakci uskutečnit, nebo ne.

Dne 23. ledna jsme získali souhlas FTC s transakcí. Podle smlouvy měla společnost Dow na uzavření transakce pouhé dva pracovní dny. To se prostě nestihlo. Záložní finanční linky společnosti Dow by vypršely v červnu, ale věřil jsem, že společnost má dostatek zdrojů, pokud jí poskytneme čas, aby transakci dokončila za původních podmínek. Přesto jsme museli chránit naše akcionáře. Se souhlasem představenstva jsme podali žalobu v Delaware a požádali soud o urychlené projednání, aby vymáhal plnění naší smlouvy. Všichni si byli dobře vědomi významu této žaloby: V podstatě jsme žádali soud, aby rozhodl, zda Dow – a implicitně i jakákoli jiná společnost – má dodržovat podmínky smlouvy bez ohledu na vnější podmínky. Datum našeho soudu bylo stanoveno na 9. března a my jsme věděli, že nás bude sledovat celý svět.

Naše představenstvo zaslalo představenstvu společnosti Dow dopis, který jsme zveřejnili, a vyzvalo ho, aby převzalo kontrolu nad situací a dodržovalo smlouvu. Spekulace ve finančním tisku byly intenzivní: Bude transakce uzavřena? Pokud ne, klesne dramaticky cena našich akcií? Byla by společnost Dow nucena vyhlásit bankrot nebo by musela prodat cenná aktiva, aby transakci uzavřela?“

Strávil jsem toto období vysvětlováním zaměstnancům společnosti Rohm and Haas, proč jsme museli podniknout toto drastické opatření a proč je v jejich nejlepším zájmu a v zájmu našich zákazníků, aby transakce proběhla. Svou energii jsem věnoval naléhání na zaměstnance, aby zachovali klid, informování představenstva a komunikaci s klíčovými zákazníky, rodinnými fondy Haasových a našimi velkými akcionáři z hedgeových fondů.

Ve středu 4. března, necelý týden předtím, než jsme se měli postavit před soud, jsem obdržel e-mail od Andrewa Liverise. „Raji,“ napsal, „měli bychom to zkusit ještě jednou?“. Dohodli jsme se, že se spolu s našimi poradci sejdeme následující den v New Yorku. Rozhodli jsme se také, že si každý z nás přivede jednoho vysoce uznávaného člena správní rady, aby nám pomohl proces usnadnit. Naše diskuse se soustředila na dva klíčové body: jak získat překlenovací vlastní kapitál dostatečný ke snížení potřebného dluhového financování a jak zabránit snížení úvěrového ratingu společnosti Dow na úroveň junk od agentur Standard & Poor’s a Moody’s.

Dow přišel s několika kreativními řešeními, včetně vypracování dohod se dvěma největšími akcionáři společnosti Rohm and Haas, rodinnými trusty Haasových a společností Paulson & Co. na získání kapitálového financování. A zúčastnili jsme se telefonátů s agenturami S&P a Moody’s, abychom je přesvědčili, že situace společnosti Dow si zaslouží status „investičního stupně“. To vše bylo narychlo provedeno ve dnech před naším pondělním soudním jednáním. V neděli v osm hodin večer mi Andrew zavolal a řekl: „Raji, děláme pokroky. Ještě nemáme všechny odpovědi, ale můžeš jít za soudcem a říct mu, že na tom pracujeme?“ „Ano,“ řekl jsem. Druhý den ráno jsme u soudu požádali soudce o více času a on řekl: „Můžete mít tolik času, kolik chcete.“ Všichni jsme se rozloučili. Myslím, že se mu ulevilo.

Do 16 hodin toho dne Dow zajistil své financování a měli jsme dohodu, kterou jsme požádali soudce, aby přečetl do zápisu. Téhož dne – v jeden z nejnižších bodů roku na burze – ředitelé společnosti Dow dohodu podepsali. Do té doby jsem si nebyl jistý, zda k tomu skutečně dojde. Naše akcie klesaly a v jednu chvíli se dostaly pod 50 dolarů za akcii. Ale nakonec jsme těch 18 miliard dolarů dostali.

31. března jsem konečně naposledy opustil společnost Rohm and Haas. Obchod byl uzavřen následující den. Až do té chvíle jsem si nedovolil úlevně vydechnout. Bylo to pro mě hořkosladké vítězství, protože jsem do budování organizace a dlouhodobého řízení investoval tolik času a energie, že bylo těžké ji opustit. Útěchou mi bylo, že většina výnosů z prodeje rodinných fondů byla hned investována do charitativních organizací. Mám však pocit, že společnost už neexistuje, což je pro mě smutné.

Dospěl jsem však k závěru, že se mohu posunout v životě dál – do důchodu, který jsem dlouho plánoval. Nejsem si jistý, jestli bych dokázal srozumitelně vylíčit události toho dne. Rozhodně o nich nemohu nabídnout hluboké úvahy. Tehdy jsem se soustředil na neštěstí, že jsem musel tento problém řešit na konci své kariéry. Nyní, s odstupem více než jednoho roku, si uvědomuji, že jsme měli i silnou dávku štěstí, která nám umožnila dosáhnout tohoto téměř nemožného výsledku.