Miten tein sen: Rohm and Haasin entinen toimitusjohtaja kertoo makeasta kaupasta laskusuhdanteessa

Lyhyt ennen joulua 2008, poistuin toimistostani erikoiskemikaaliyhtiö Rohm and Haasissa luullakseni viimeistä kertaa. Olin viettänyt suuren osan pitkään suunniteltua eläkkeelle jäämistäni edeltävästä vuodesta järjestelemällä yrityksen myyntiä – sopimus sen entisen kilpailijan Dow Chemicalin kanssa oli tehty heinäkuussa 2008 – ja jäljellä oli enää vähän tekemistä kuin luovuttaa ohjakset. Olin onnistunut yhdessä vaikeimmista tavoitteista, joita minulle oli koskaan asetettu: neuvottelin hiljaa 18 miljardin dollarin ystävällismielisestä myynnistä. Tarvitsimme enää liittovaltion kauppakomission hyväksynnän, joka sopimuksemme mukaan käynnistäisi kaupan 48 tunnin kuluessa. Kun ajoin pois toimistolta 18. joulukuuta, eräs kollegani soitti ja kertoi, että toimistoni oli suunnitelmien mukaan käytännössä purettu uuden asukkaan valmistelemiseksi. Avustajani oli siirretty työskentelemään COO:n kanssa. Työni Rohm and Haasin kanssa oli päättynyt.

Mutta minua jäi vaivaamaan, etten ollut kuullut viime aikoina mitään Andrew Liverisistä, Dow’n puheenjohtajasta ja toimitusjohtajasta. Markkinatilanne oli huonontunut maailmanlaajuisesti, ja osake- ja luottomarkkinat olivat myllerryksessä. Dow oli odottanut suurta, 9,5 miljardin dollarin käteistuloa Kuwait Petroleumin kanssa suunnitellusta yhteisyrityksestä. Kuwait peruutti hankkeen 29. joulukuuta. Sopimus Dow’n kanssa oli kuitenkin ehdoton. Sitten sain puhelun.

”Raj, meidän on istuttava alas ja käytävä läpi tilanteemme”, Liveris sanoi. Koska minulla ei ollut enää edes toimistoa Rohm and Haasilla, minun oli järjestettävä tilapäiset tilat Philadelphian pääkonttoristamme – ja tilapäinen avustaja. Tavatessamme sain kuulla, että Dow ei nähnyt mahdollisuutta saada tarvitsemaansa käteistä muualta, kun otetaan huomioon rahoitusmarkkinoiden tila ja sen oma heikkenevä taloudellinen suorituskyky.

Järjestin hätäkonferenssin, jossa kerroin johtajille tilanteesta. Uskoimme, että sopimuksemme Dow’n kanssa oli aukoton. Osakkeenomistajamme olivat hyväksyneet kaupan lokakuussa ylivoimaisella enemmistöllä. Hallituksella ja minulla oli luottamusvastuu kaupan loppuunsaattamisesta.

Olin johtanut prosessia alusta alkaen, ja hallitukselle oli hyvin selvää, että minun tehtäväni oli saattaa se loppuun tavalla tai toisella. Henkilökohtainen uskottavuuteni oli vaakalaudalla.

Yllättävä pyyntö

Marraskuussa 2007 Haasin perheen trustien edustajat, jotka yhdessä omistivat 32 prosenttia ulkona olevista osakkeista, pyysivät minua tutkimaan mahdollisuutta luopua kaikista tai suurimmasta osuudestaan tai suurimmasta osuudestaan ”täyteen ja oikeudenmukaiseen” hintaan 12-18 kuukauden kuluessa. Pyynnön ajoitus ja luonne olivat yllättäviä. Siihen asti rahastot olivat vaikuttaneet olevan hyvin tyytyväisiä omistusosuuteensa ja yhtiön tulokseen. Hallitus ja minä, ehkä naiivisti, uskoimme, että niin kauan kuin John C. Haas, perustajayhtiön 89-vuotias poika, oli elossa, tällaista pyyntöä ei esitettäisi. Emme selvästikään lukeneet teelehtiä.

Tämä artikkeli on julkaistu myös:

Rohm ja Haas oli ollut hiljainen, mutta vakaa yritys perustamisestaan, vuodesta 1909 lähtien. Tuloksemme oli ollut vahva, ja keskimääräinen vuotuinen tuotto osakkeenomistajille oli ollut 13,5 % vuodesta 1949 lähtien. Viimeisten 30 vuoden aikana olimme nostaneet osinkojamme keskimäärin 10 % vuodessa. Suurin osa osakkeista oli perhesäätiöiden, useiden suurten institutionaalisten osakkeenomistajien ja työntekijöiden hallussa. Olin vasta kuudes toimitusjohtaja yhtiön historiassa. Kymmenen toimitusjohtajavuoteni aikana hallitus ei ollut joutunut kohtaamaan mitään suuria, vaikeita päätöksiä ennen kuin nyt.

Otin johtajuuteni myynnissä hyvin henkilökohtaisesti, ja olin päättänyt pitää yhtiön eheänä ja sujuvasti toimivana tämän pitkittyneen epävarmuuden ajanjakson aikana. Käytin kuukausia vaihtoehtojen ja strategioiden tutkimiseen hallituksen ja ulkopuolisten neuvonantajiemme kanssa. Jälkikäteen ajateltuna ajoitus ei olisi voinut olla huonompi. Talous oli alkanut heikentyä, ja pyyntö myydä yritys käteisellä ylihintaan, vaikka se olikin täysin kohtuullinen, rajoitti vaihtoehtojamme. Tunnistimme vain kolme yritystä strategisiksi ostajiksi niiden kiinnostuksen, kyvyn rahoittaa tämän kokoinen kauppa ja todennäköisten synergiaetujen perusteella: BASF, jonka pääkonttori sijaitsee Saksassa, Dow, jonka pääkonttori sijaitsee Michiganissa, ja DuPont, jonka pääkonttori sijaitsee Delawaressa.

Minulla oli huolenaiheita: Mitä jos potentiaaliset ostajat eivät ilmestyisi paikalle? Entä jos hienovarainen yhteydenpitomme potentiaalisiin ostajiin jäi tuloksettomaksi, juuri kun talous heikkeni nopeasti? Pahin mahdollinen lopputulos, ajattelin, olisi prosessin keskeyttäminen; tärkeimmät sidosryhmämme epäilisivät strategiaamme ja tulevaisuuttamme aikana, jolloin tarvitsimme vakaata tukea ja suorituskykyä.

Rohm and Haasin menestys perustui suhteiden rakentamiseen keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Asemamme oli teollisuuden arvoketjun loppupäässä; asiakkaamme luottivat tieteeseemme sisältyvään suorituskykyyn ja sitoutumiseemme jatkuvaan teknologiatukeen. Luottamus tulevaisuuteemme oli olennaisen tärkeää. Huonosti hoidettu paljastaminen tai huhujen levittäminen aiheuttaisi kaaosta työntekijöidemme ja asiakkaidemme keskuudessa ja uhkaisi tuhota yrityksen perustan.

Olin käyttänyt paljon aikaa ja vaivaa luodakseni henkilökohtaiset suhteet moniin kollegoihini – erityisesti BASF:n, Dow’n ja DuPontin toimitusjohtajiin. Minun tehtäväni oli toimittaa ostaja, joten järjestin heidän kanssaan henkilökohtaisia tapaamisia siemenen kylvämiseksi. Kerroin heille, että myönsimme, että taloudelliset olosuhteet eivät olleet niin suotuisat kuin ne voisivat olla, mutta johtokuntamme tuki toimintaani. Jos he halusivat tutkia tätä tilaisuutta, heidän oli palattava minuun nopeasti.”

Brewing Deal

Viikon sisällä Andrew Liveris soitti ja sanoi olevansa valmis keskustelemaan. Hän tuli Philadelphiaan ja teki käteistarjouksen, joka oli 74 dollaria osakkeelta – se vastasi neuvonantajiemme ehdottamaa arvoaluetta. Osakkeemme noteerattiin tuolloin 52 dollariin osakkeelta, ja korkeimmillaan se oli koskaan käynyt 62 dollarissa. Hänen tarjouksensa oli voimassa vain 48 tuntia.

Johtokunta päätteli, että olimme velvollisia ottamaan yhteyttä BASF:iin ja DuPontiin selvittääksemme, haluaisivatko ne tehdä tarjouksen. BASFin toimitusjohtaja Jürgen Hambrecht vastasi puheluuni 15 minuutin kuluessa. ”Raj”, hän sanoi, ”toivoin, että soittaisit minulle sanoaksesi, että koko tämä prosessi on peruttu, kun otetaan huomioon, mitä maailmassa tapahtuu.” Hän lupasi kuitenkin soittaa minulle nopeasti, ja niin hän tekikin – hän tarjosi 70 dollaria osakkeelta, kaikki käteisellä, ilman muita ehtoja kuin viranomaishyväksynnän. DuPont kuitenkin ilmoitti meille, että sen kiinnostus rajoittui vain osaan salkustamme.

Kauppa oli niin salainen, että elin käytännössä kaksoiselämää kuukausien ajan. Vain hallitus, kuusi henkilöä yhtiön sisällä ja muutama ulkopuolinen neuvonantajamme tiesivät siitä. Olin kaiken tiedon ja päätösten keskipiste. Kaikki kokouksemme pidettiin muualla kuin työpaikalla ja vapaa-aikana, myös monina viikonloppuina.

Klikkaa tästä saadaksesi suuremman kuvan grafiikasta.

Julkistimme sopimuksen Dow’n kanssa heinäkuun 10. päivänä lopullisella hinnalla, joka oli 78 dollaria osakkeelta – ja olen varma, että jokainen Rohm and Haasin työntekijä maailmassa oli täydellisessä sokissa. Osakkeenomistajat olivat kuitenkin innoissaan, ja alan lehdistö kutsui sitä ”vuosisadan kaupaksi”. Heinäkuusta syksyyn asti stressi kaupan läpiviemisestä vei minulta veronsa. Teimme kovasti töitä pitääkseen työntekijät, osakkeenomistajat ja asiakkaat hyvin informoituina ja tyytyväisinä yrityksen tulevaisuudesta. Mutta sain sähköpostiviestejä keskiyöllä: ”Oletko hereillä?”. Vastaus oli aina kyllä, olen hereillä. Hallituksen kokouksia oli 22, ja johtajien kanssa käytiin kymmeniä puhelinkeskusteluja siitä lähtien, kun ensimmäisen kerran pohdimme ajatusta yrityksen myynnistä, kunnes kauppa saatiin päätökseen. Tiesin, että oli ratkaisevan tärkeää, että näytän rauhalliselta henkilökunnalleni, mutta olin jatkuvasti huolissani.

Elokuussa sain täysin yllättäen tietää, että minulla oli eturauhassyöpä, mikä lisäsi stressiini uuden ulottuvuuden. Alamäki tuli, kun pyörtyilin lennolla Saksaan ja jouduin hätäpäivystykseen. Vetäydyin päivittäisestä toiminnasta keskittyäkseni terveyteeni ja minut leikattiin muutamaa kuukautta myöhemmin. Ainoa vastuuni yhtiötä kohtaan oli edelleen kaupan loppuun saattaminen.

Kun Liveris ja minä tapasimme tammikuussa 2009, kummallakin oli vain yksi keskeinen neuvonantaja. Hän kertoi kaikki huolensa ja ongelmansa ja sen, mitä hän yritti ratkaista. Huomasin, että hänellä oli käsissään herculeusmainen tehtävä. ”Andrew”, sanoin, ”ymmärrän, mitä sinulla on vastassasi, mutta sinun on asetuttava minun tilanteeseeni. Tarvitsen jotain, jonka voin viedä johtokunnalleni. Haluaisin kertoa heille, että sinulla on täysi aikomus tehdä kauppa, mutta tarvitset lisää aikaa. Anna minulle määräaika, niin voimme julkistaa, että tilanne on tämä.” Tarjosin apua Haasin perheen rahastojen kanssa jonkinlaisen siltarahoituksen saamiseksi. Liveris ei halunnut jatkaa sitä. Lopulta hän tarjoutui ilmoittamaan meille kesäkuuhun mennessä, voiko Dow tehdä kaupan vai ei.

Tammikuun 23. päivänä saimme FTC:n hyväksynnän kaupalle. Sopimuksen mukaan Dow’lla oli vain kaksi työpäivää aikaa saattaa kauppa päätökseen. Se ei yksinkertaisesti onnistunut. Dow’n vararahoitusjärjestelyt päättyisivät kesäkuussa, mutta uskoin, että yrityksellä oli riittävästi resursseja, jos sille annettaisiin aikaa, viedä kauppa loppuun alkuperäisin ehdoin. Meidän oli kuitenkin suojeltava osakkeenomistajiamme. Hallituksen suostumuksella nostimme kanteen Delawaressa ja pyysimme tuomioistuimelta nopeutettua käsittelyä sopimuksemme täytäntöönpanemiseksi. Kaikki olivat hyvin tietoisia kanteen merkityksestä: Pohjimmiltaan pyysimme tuomioistuinta päättämään, pitäisikö Dow’n – ja implisiittisesti minkä tahansa muun yrityksen – noudattaa sopimuksen ehtoja ulkoisista olosuhteista riippumatta. Oikeudenkäynti oli sovittu maaliskuun 9. päiväksi, ja tiesimme, että maailma seuraisi meitä.

Hallituksemme lähetti Dow’n hallitukselle kirjeen, jonka julkistimme ja jossa kehotimme sitä ottamaan tilanteen haltuunsa ja noudattamaan sopimusta. Taloussanomalehdistössä spekuloitiin kiivaasti: Voisiko kauppa toteutua? Jos se ei toteutuisi, laskisiko osakekurssimme dramaattisesti? Joutuisiko Dow konkurssiin tai joutuisiko se myymään arvokkaita omaisuuseriä saadakseen kaupan päätökseen?

Vietin tämän ajan selittäen Rohm and Haasin työntekijöille, miksi meidän oli ryhdyttävä tähän jyrkkään toimenpiteeseen ja miksi oli heidän ja asiakkaidemme etujen mukaista, että kauppa toteutuisi. Käytin kaiken energiani siihen, että kehotin työntekijöitä pysymään rauhallisina, pidin hallituksen ajan tasalla ja olin yhteydessä tärkeimpiin asiakkaisiin, Haasin perhesäätiöihin ja suuriin hedge-rahastojen osakkeenomistajiin.

Keskiviikkona 4. maaliskuuta, vajaa viikko ennen oikeudenkäyntiä, sain sähköpostiviestin Andrew Liverisiltä. ”Raj”, hän kirjoitti, ”pitäisikö meidän yrittää tätä vielä kerran?” Sovimme tapaavamme New Yorkissa seuraavana päivänä neuvonantajiemme kanssa. Päätimme myös, että kumpikin meistä toisi mukanaan yhden erittäin arvostetun hallituksen jäsenen helpottamaan prosessia. Keskustelumme keskittyi kahteen keskeiseen seikkaan: miten hankkia riittävästi omaa pääomaa vähentämään tarvittavaa velkarahoitusta ja miten estää Standard & Poor’s ja Moody’s laskemasta Dow’n luottoluokitusta roskalainaksi.

Dow keksi joitakin luovia ratkaisuja, joihin kuului muun muassa järjestelyjen aikaansaaminen kahden Rohm and Haasin suurimman osakkeenomistajan, Haasin perherahastoyhtiöiden ja Paulsonin & Co:n kanssa oman pääoman ehtoisesta rahoituksesta huolehtimiseksi. Lisäksi osallistuimme puheluihin S&P:n ja Moody’sin kanssa saadaksemme ne vakuuttuneiksi siitä, että Dow’n tilanne oikeutti ”investment grade” -aseman. Tämä kaikki tehtiin hätäisesti muutama päivä ennen maanantaista oikeudenkäyntiä. Sunnuntaina kello 20.00 Andrew soitti minulle ja sanoi: ”Raj, edistymme. Meillä ei ole vielä kaikkia vastauksia, mutta voisitko mennä tuomarin luo ja kertoa hänelle, että työskentelemme asian parissa?” Seuraavana aamuna oikeudessa pyysimme tuomarilta lisäaikaa, ja hän sanoi: ”Saatte niin paljon aikaa kuin haluatte.” Luulen, että hän oli helpottunut.

Samana päivänä kello 16.00 mennessä Dow oli järjestänyt rahoituksensa ja meillä oli sopimus, jonka pyysimme tuomaria lukemaan pöytäkirjaan. Samana päivänä – pörssin vuoden alimmissa lukemissa – Dow’n johtajat allekirjoittivat sopimuksen. Siihen asti en ollut ollut varma, että se todella toteutuisi. Osakkeemme oli ollut laskussa, ja jossain vaiheessa se laski alle 50 dollariin osakkeelta. Lopulta saimme kuitenkin 18 miljardia dollaria.

Maaliskuun 31. päivänä jätin Rohm and Haasin viimeisen kerran. Kauppa saatiin päätökseen seuraavana päivänä. En ollut sallinut itseni huokaista helpotuksesta ennen tuota hetkeä. Se oli minulle katkeransuloinen voitto, sillä olin sijoittanut niin paljon aikaa ja energiaa organisaation rakentamiseen ja pitkäjänteiseen johtamiseen, että siitä oli vaikea luopua. Minua lohdutti se, että suurin osa perherahaston myyntituloista sijoitettiin heti hyväntekeväisyyteen. Tuntuu kuitenkin siltä, että yritystä ei enää ole olemassa, mikä on minusta surullista.

Mutta tulin siihen tulokseen, että voin jatkaa elämääni – eläkkeelle jäämistä olin suunnitellut pitkään. En ole varma, voisinko selkokielisesti kerrata tuon päivän tapahtumia. En ainakaan voi esittää syvällisiä pohdintoja niistä. Tuolloin keskityin siihen onnettomuuteen, että jouduin käsittelemään tätä ongelmaa urani lopussa. Nyt, reilun vuoden päästä jälkikäteen, myönnän, että meillä oli myös vahva annos hyvää onnea, joka mahdollisti tämän lähes mahdottoman lopputuloksen saavuttamisen.

Kerroin tästä artikkelista Harvard Business Review -lehden marraskuun 2010 numerossa.