Wie ich es geschafft habe: Der ehemalige CEO von Rohm and Haas über einen guten Deal in einem schwierigen Markt

Kurz vor Weihnachten 2008, verließ ich mein Büro bei dem Spezialchemieunternehmen Rohm and Haas für das, was ich dachte, dass es das letzte Mal sein würde. Ich hatte einen Großteil des Jahres vor meinem lang geplanten Ruhestand damit verbracht, den Verkauf des Unternehmens zu organisieren – im Juli 2008 war ein Deal mit dem ehemaligen Konkurrenten Dow Chemical zustande gekommen – und es blieb mir nichts anderes übrig, als die Zügel aus der Hand zu geben. Ich hatte eines der schwierigsten Ziele erreicht, die mir je gesetzt worden waren: einen freundlichen Verkauf für 18 Milliarden Dollar auszuhandeln. Alles, was wir noch brauchten, war die Genehmigung der Federal Trade Commission, die gemäß unserer Vereinbarung den Abschluss des Geschäfts innerhalb von 48 Stunden auslösen würde. Als ich am 18. Dezember das Büro verließ, rief mich ein Kollege an, um mir mitzuteilen, dass mein Büro, wie geplant, im Wesentlichen abgerissen worden war, um es für den neuen Bewohner vorzubereiten. Meine Assistentin wurde zur Arbeit mit unserem COO abkommandiert. Meine Arbeit bei Rohm and Haas war beendet.

Aber es ärgerte mich, dass ich in letzter Zeit nichts von Andrew Liveris, dem Vorsitzenden und CEO von Dow, gehört hatte. Die Marktbedingungen hatten sich weltweit verschlechtert, und die Aktien- und Kreditmärkte waren in Aufruhr. Dow hatte sich von einem geplanten Joint Venture mit Kuwait Petroleum einen großen Geldzufluss von 9,5 Milliarden Dollar erhofft. Am 29. Dezember sagte Kuwait das Unternehmen ab. Aber unser Geschäft mit Dow war bedingungslos. Und dann bekam ich den Anruf.

„Raj, Sie und ich müssen uns zusammensetzen und besprechen, wo wir stehen“, sagte Liveris. Da ich nicht einmal mehr ein Büro bei Rohm and Haas hatte, musste ich für einen vorübergehenden Raum in unserer Zentrale in Philadelphia sorgen – und für einen vorübergehenden Assistenten. Als wir uns trafen, erfuhr ich, dass Dow angesichts der Lage auf den Finanzmärkten und seiner eigenen sich verschlechternden finanziellen Leistungsfähigkeit keine Möglichkeit sah, das benötigte Geld anderweitig zu beschaffen.

Ich organisierte eine Notfall-Telefonkonferenz, um die Direktoren über die Situation zu informieren. Wir glaubten, dass unser Vertrag mit Dow hieb- und stichfest war. Unsere Aktionäre hatten der Transaktion im Oktober mit überwältigender Mehrheit zugestimmt. Der Vorstand und ich hatten die treuhänderische Verantwortung, das Geschäft zum Abschluss zu bringen.

Ich hatte den Prozess von Anfang an geleitet, und dem Vorstand war sehr klar, dass es meine Aufgabe war, ihn zu Ende zu bringen – so oder so. Meine persönliche Glaubwürdigkeit stand auf dem Spiel.

Eine unerwartete Anfrage

Im November 2007 hatten mich Vertreter der Haas-Familientrusts, die zusammen 32 % der ausstehenden Aktien besaßen, gebeten, die Veräußerung aller oder der meisten ihrer Beteiligungen zu einem „vollen und fairen“ Preis innerhalb von 12 bis 18 Monaten zu prüfen. Der Zeitpunkt und die Art des Ersuchens waren überraschend. Bis dahin schienen die Trusts mit dem Umfang ihrer Beteiligung und der Leistung des Unternehmens sehr zufrieden zu sein. Der Vorstand und ich glaubten – vielleicht naiverweise -, dass, solange John C. Haas, der 89-jährige Sohn des Gründers, noch am Leben war, keine solche Forderung gestellt werden würde. Wir haben eindeutig nicht die Teeblätter gelesen.

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Rohm und Haas war seit seiner Gründung im Jahr 1909 ein ruhiges, aber beständiges Unternehmen. Mit einer durchschnittlichen jährlichen Rendite von 13,5 % für die Aktionäre seit 1949 waren wir sehr erfolgreich. In den letzten 30 Jahren hatten wir unsere Dividenden um durchschnittlich 10 % pro Jahr erhöht. Die Mehrheit der Aktien befand sich im Besitz der Familienstiftungen, einiger großer institutioneller Aktionäre und der Mitarbeiter. Ich war erst der sechste CEO in der Geschichte des Unternehmens. In meinen 10 Jahren als CEO hatte der Vorstand bis jetzt keine großen, schwierigen Entscheidungen zu treffen gehabt.

Ich nahm meine Führungsrolle beim Verkauf sehr persönlich und war entschlossen, das Unternehmen in dieser langen Zeit der Ungewissheit als Ganzes zu erhalten und einen reibungslosen Betrieb zu gewährleisten. Ich verbrachte Monate damit, mit dem Vorstand und unseren externen Beratern Optionen und Strategien auszuloten. Im Nachhinein betrachtet, hätte der Zeitpunkt nicht schlechter sein können. Die Wirtschaft begann sich abzuschwächen, und die Forderung nach einem Verkauf gegen Barzahlung zu einem Höchstpreis war zwar durchaus vernünftig, schränkte aber unsere Möglichkeiten ein. Wir identifizierten nur drei Unternehmen als strategische Käufer – auf der Grundlage ihres Interesses, ihrer Fähigkeit, eine Transaktion dieser Größenordnung zu finanzieren, und der wahrscheinlichen Geschäftssynergien: BASF, mit Hauptsitz in Deutschland; Dow, mit Sitz in Michigan; und DuPont, mit Sitz in Delaware.

Ich hatte eine Reihe von Bedenken: Was, wenn die potenziellen Käufer nicht auftauchen würden? Was wäre, wenn unsere diskrete Kontaktaufnahme mit potenziellen Käufern ergebnislos bliebe, während sich die Wirtschaftslage rapide verschlechterte? Das schlimmstmögliche Ergebnis, so dachte ich, wäre ein abgebrochener Prozess; unsere wichtigsten Interessengruppen würden an unserer Strategie und Zukunft zweifeln, und das zu einem Zeitpunkt, an dem wir stetige Unterstützung und Leistung benötigen.

Der Erfolg von Rohm and Haas beruhte auf dem Aufbau mittel- bis langfristiger Beziehungen. Unsere Position war in der Wertschöpfungskette der Industrie nachgelagert; unsere Kunden verließen sich auf die Leistung, die in unserer Wissenschaft steckt, und auf unsere Verpflichtung zu kontinuierlicher technologischer Unterstützung. Das Vertrauen in unsere Zukunft war entscheidend. Eine falsch gehandhabte Offenlegung oder Gerüchteküche würde bei unseren Mitarbeitern und Kunden Chaos verursachen und die Grundlagen des Unternehmens zerstören.

Ich hatte viel Zeit und Mühe investiert, um persönliche Beziehungen zu vielen meiner Kollegen aufzubauen – insbesondere zu den CEOs von BASF, Dow und DuPont. Es war meine Aufgabe, einen Käufer zu finden, also arrangierte ich persönliche Treffen mit ihnen, um den Grundstein zu legen. Ich teilte ihnen mit, dass wir uns der Tatsache bewusst sind, dass die finanziellen Bedingungen nicht so günstig sind, wie sie sein könnten, aber unser Vorstand unterstützte meine Bemühungen. Wenn sie diese Möglichkeit prüfen wollten, müssten sie sich schnell bei mir melden.

Das Brauereigeschäft

Nach einer Woche rief Andrew Liveris an und sagte, er sei zu einem Gespräch bereit. Er kam nach Philadelphia und unterbreitete ein Barangebot von 74 Dollar pro Aktie, was dem von unseren Beratern vorgeschlagenen Wert entsprach. Zu diesem Zeitpunkt wurden unsere Aktien mit 52 $ pro Aktie gehandelt, und der höchste Kurs, den sie je erreicht hatten, lag bei 62 $. Sein Angebot galt nur 48 Stunden.

Der Vorstand kam zu dem Schluss, dass es unsere treuhänderische Pflicht war, mit BASF und DuPont in Kontakt zu treten, um zu sehen, ob sie ein Angebot machen wollten. Der Vorstandsvorsitzende der BASF, Jürgen Hambrecht, rief mich innerhalb von 15 Minuten zurück. „Raj“, sagte er, „ich hatte gehofft, dass du mich anrufst, um mir zu sagen, dass dieser ganze Prozess angesichts der Ereignisse in der Welt vom Tisch ist. Aber er versprach, sich schnell bei mir zu melden, und das tat er auch – mit einem Angebot von 70 Dollar pro Aktie, alles in bar, ohne Bedingungen außer der behördlichen Genehmigung. DuPont ließ uns jedoch wissen, dass sein Interesse nur auf einen Teil unseres Portfolios beschränkt war.

Das Brauereigeschäft war so geheim, dass ich monatelang praktisch ein Doppelleben führte. Nur der Vorstand, sechs Personen innerhalb des Unternehmens und ein paar unserer externen Berater wussten davon. Ich war die zentrale Anlaufstelle für alle Informationen und Entscheidungen. Alle unsere Besprechungen fanden außerhalb des Firmengeländes und außerhalb der Geschäftszeiten statt, auch an vielen Wochenenden.

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Wir gaben das Geschäft mit Dow am 10. Juli bekannt – zu einem Endpreis von 78 Dollar pro Aktie – und ich bin sicher, dass jeder Mitarbeiter von Rohm and Haas auf der Welt einen Schock erlitt. Die Aktionäre waren jedoch begeistert, und die Fachpresse nannte es den „Deal des Jahrhunderts“. Von Juli bis in den Herbst hinein forderte der Stress, das Geschäft durchzuziehen, seinen Tribut von mir. Wir arbeiteten hart daran, Mitarbeiter, Aktionäre und Kunden gut zu informieren und sie über die Zukunft des Unternehmens auf dem Laufenden zu halten. Aber um Mitternacht bekam ich E-Mails: „Bist du wach?“ Die Antwort war immer: Ja, ich bin wach. Es gab 22 Vorstandssitzungen und Dutzende von Telefongesprächen mit den Geschäftsführern von dem Zeitpunkt an, als wir zum ersten Mal die Idee eines Verkaufs des Unternehmens in Betracht zogen, bis zum Abschluss des Geschäfts. Ich wusste, dass ich meinen Mitarbeitern gegenüber unbedingt ein ruhiges Gesicht zeigen musste, aber ich war ständig besorgt.

Im August erfuhr ich völlig unerwartet, dass ich Prostatakrebs hatte, was meinem Stress eine neue Dimension verlieh. Ein Tiefpunkt kam, als ich auf einem Flug nach Deutschland ohnmächtig wurde und zur Notfallbehandlung eingeliefert werden musste. Ich zog mich aus dem Tagesgeschäft zurück, um mich auf meine Gesundheit zu konzentrieren, und ließ mich einige Monate später operieren. Meine einzige Verantwortung gegenüber dem Unternehmen bestand darin, das Geschäft zum Abschluss zu bringen.

Als Liveris und ich uns im Januar 2009 trafen, war jeweils nur ein wichtiger Berater anwesend. Er legte alle seine Bedenken und Probleme dar und erklärte, was er zu lösen versuchte. Ich konnte sehen, dass er eine Herkulesaufgabe vor sich hatte. „Andrew“, sagte ich, „ich verstehe, womit du zu kämpfen hast, aber du musst dich in meine Lage versetzen. Ich brauche etwas, das ich meinem Vorstand vorlegen kann. Ich möchte ihnen sagen, dass du die Absicht hast, das Geschäft abzuschließen, aber du brauchst mehr Zeit. Geben Sie mir eine Frist, und wir können mit einer Ankündigung an die Öffentlichkeit gehen, dass dies die Situation ist.“ Ich bot an, mit den Haas-Familientrusts zusammenzuarbeiten, um eine Art Überbrückungsfinanzierung zu bekommen. Liveris wollte das nicht weiter verfolgen. Schließlich bot er an, uns bis Juni mitzuteilen, ob Dow das Geschäft abschließen könne oder nicht.

Am 23. Januar erhielten wir die Genehmigung der FTC für das Geschäft. Laut Vertrag hatte Dow nur zwei Arbeitstage Zeit, um die Transaktion abzuschließen. Das war einfach nicht möglich. Die Backup-Finanzierungslinien von Dow würden im Juni auslaufen, aber ich glaubte, dass das Unternehmen über genügend Ressourcen verfügte, um das Geschäft zu den ursprünglichen Bedingungen abzuschließen. Dennoch mussten wir unsere Aktionäre schützen. Mit Zustimmung des Vorstands reichten wir in Delaware Klage ein und baten das Gericht um eine beschleunigte Anhörung zur Durchsetzung unseres Vertrags. Jeder war sich der Bedeutung dieser Klage bewusst: Wir baten das Gericht im Wesentlichen um eine Entscheidung darüber, ob Dow – und damit implizit auch jedes andere Unternehmen – unabhängig von den äußeren Bedingungen an die Bedingungen einer Vereinbarung gebunden sein sollte. Unser Gerichtstermin war für den 9. März anberaumt, und wir wussten, dass die Welt uns dabei zusehen würde.

Unser Vorstand sandte ein Schreiben, das wir veröffentlichten, an den Vorstand von Dow, in dem wir ihn aufforderten, die Kontrolle über die Situation zu übernehmen und den Vertrag einzuhalten. In der Finanzpresse wurde heftig spekuliert: Würde die Transaktion zustande kommen? Wenn nicht, würde unser Aktienkurs dramatisch fallen? Wäre Dow gezwungen, Konkurs anzumelden oder wertvolle Vermögenswerte zu verkaufen, um das Geschäft abzuschließen?

Ich verbrachte diese Zeit damit, den Mitarbeitern von Rohm and Haas zu erklären, warum wir diese drastischen Maßnahmen ergreifen mussten und warum es in ihrem und im Interesse unserer Kunden war, dass das Geschäft zustande kam. Ich bemühte mich, die Mitarbeiter zur Ruhe zu ermahnen, den Vorstand auf dem Laufenden zu halten und mit den wichtigsten Kunden, den Haas-Familientrusts und unseren großen Hedgefonds-Aktionären zu kommunizieren.

Am Mittwoch, dem 4. März, weniger als eine Woche vor der Verhandlung vor Gericht, erhielt ich eine E-Mail von Andrew Liveris. „Raj“, schrieb er, „sollen wir es ein letztes Mal versuchen?“ Wir vereinbarten, uns am nächsten Tag in New York zu treffen, zusammen mit unseren jeweiligen Beratern. Wir beschlossen auch, dass jeder von uns ein hoch angesehenes Vorstandsmitglied mitbringen würde, um den Prozess zu erleichtern. Unsere Diskussion konzentrierte sich auf zwei Hauptpunkte: wie man genügend Überbrückungskapital beschaffen konnte, um die erforderliche Fremdfinanzierung zu reduzieren, und wie man verhindern konnte, dass Dows Kreditwürdigkeit von Standard & Poor’s und Moody’s auf Ramschstatus herabgestuft wurde.

Dow fand einige kreative Lösungen, einschließlich der Ausarbeitung von Vereinbarungen mit zwei der größten Anteilseigner von Rohm and Haas, den Haas Family Trusts und Paulson & Co, um die Eigenkapitalfinanzierung zu erhalten. Und wir nahmen an Gesprächen mit S&P und Moody’s teil, um sie davon zu überzeugen, dass die Situation von Dow den Status „Investment Grade“ rechtfertigt. All dies wurde in den Tagen vor unserem Gerichtstermin am Montag in aller Eile erledigt. Um 20 Uhr am Sonntag rief mich Andrew an und sagte: „Raj, wir machen Fortschritte. Wir haben noch nicht alle Antworten, aber kannst du zum Richter gehen und ihm sagen, dass wir daran arbeiten? Am nächsten Morgen vor Gericht baten wir den Richter um mehr Zeit, und er sagte: „Sie können so viel Zeit haben, wie Sie wollen.“ Ich glaube, er war erleichtert.

Bis 16 Uhr an diesem Tag hatte Dow seine Finanzierung geregelt und wir hatten eine Vereinbarung, die wir den Richter baten, ins Protokoll aufzunehmen. Noch am selben Tag – es war einer der Tiefpunkte des Jahres für den Aktienmarkt – unterzeichneten die Direktoren von Dow das Geschäft. Bis zu diesem Zeitpunkt war ich mir nicht sicher, ob der Deal wirklich zustande kommen würde. Unser Aktienkurs war gesunken und lag zwischenzeitlich unter 50 Dollar pro Aktie. Aber am Ende bekamen wir die 18 Milliarden Dollar.

Am 31. März verließ ich Rohm and Haas schließlich zum letzten Mal. Das Geschäft wurde am folgenden Tag abgeschlossen. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich mir nicht erlaubt, aufatmen zu können. Es war ein bittersüßer Sieg für mich, denn ich hatte so viel Zeit und Energie in den Aufbau des Unternehmens und die langfristige Leitung investiert, dass es mir schwer fiel, es loszulassen. Ein Trost für mich war die Tatsache, dass der größte Teil des Erlöses aus dem Verkauf des Familienunternehmens sofort in wohltätige Zwecke investiert wurde. Ich habe allerdings das Gefühl, dass das Unternehmen nicht mehr existiert, was mich traurig stimmt.

Aber ich bin zu dem Schluss gekommen, dass ich mit meinem Leben weitermachen kann – ich hatte meinen Ruhestand schon lange geplant. Ich bin mir nicht sicher, ob ich die Ereignisse dieses Tages klar und deutlich wiedergeben kann. Sicherlich kann ich auch keine tiefgründigen Überlegungen dazu anstellen. Damals konzentrierte ich mich auf das Unglück, mich am Ende meiner Karriere mit diesem Problem auseinandersetzen zu müssen. Heute, mehr als ein Jahr später, erkenne ich, dass wir auch eine große Portion Glück hatten, die es uns ermöglichte, dieses fast unmögliche Ergebnis zu erreichen.