HP ha confermato che sta cancellando circa 8 miliardi di dollari dopo il calo di valore di EDS, come risultato di decisioni interne combinate con il clima economico globale.
All’inizio di questo mese Hewlett-Packard (HP) ha avvertito che avrebbe cancellato 8 miliardi di dollari dopo che il business che ha acquisito nel 2008 per $ 13,9 miliardi, è stato svalutato.
HP ha confermato la riduzione nei suoi ultimi risultati finanziari, per il terzo trimestre del 2012.
Il downgrade di EDS ha contribuito alla maggior parte della perdita di 8,9 miliardi di dollari, ma è stato aumentato come risultato di un calo del 5% delle vendite.
Ma come ha potuto EDS, un pioniere dei servizi IT con una lista di clienti invidiata da ogni azienda IT del pianeta, perdere valore così rapidamente?
La perdita di esperienza, una spinta per ottenere contanti velocemente, un abbassamento dei livelli di servizio e una mercificazione dell’IT hanno tutti contribuito, dicono le fonti.
Business danneggiato
Un ex dirigente, che è stato lasciato andare da Hewlett-Packard, dice che la perdita di competenze ed esperienza quando HP ha fatto licenziamenti ha danneggiato il business. “Il punto di EDS era il talento che lo teneva insieme”, dice. Il personale aveva forti relazioni con i clienti, il che era diverso dall’atteggiamento di HP.
“Quando HP ha comprato EDS per la prima volta e ha fatto la due diligence, era ansiosa di assicurarsi che tutti si trasferissero. Ma poi ha fatto migliaia di tagli di posti di lavoro per aumentare la liquidità.
EDS prima di HP
Fondata negli Stati Uniti nel 1962 da Ross Perot, Electronic Data Systems (EDS) era una società di attrezzature e servizi informatici. Ha iniziato a fornire alle grandi aziende personale qualificato per la gestione dell’elaborazione elettronica dei dati e attrezzature informatiche. Nel 1984, General Motors ha acquisito EDS per 2,5 miliardi di dollari prima di lanciarla come azienda indipendente nel 1996 e diventare uno dei suoi più grandi clienti.
“Quando si perde il talento in un business di servizi, si ha una società diversa.”
Dice che il fatto che molti degli ex dipendenti EDS, noti come EDSers, si sono trasferiti in posti di lavoro di alto livello in tutto il settore dei servizi IT è una prova di questo. “EDS aveva forti relazioni esterne con i clienti e i governi costruiti su personale di lunga data con un’attenzione al servizio clienti.”
Mentre la perdita di personale chiave ha giocato un ruolo enorme nella scomparsa di EDS, la fonte dice, ha molto a che fare con atteggiamenti contraddittori sulla qualità del servizio.
“EDS aveva i suoi problemi, come la maggior parte delle aziende IT, ma il loro atteggiamento era di fornire un servizio clienti eccezionale. HP era dell’atteggiamento che ‘se siamo abbastanza grandi, stabiliamo lo standard’.”
Ha detto che la strategia di investimento di HP ha significato che EDS è stata privata dei fondi essenziali per prosperare. “Ciò che ha funzionato è stato il mantenimento di un portafoglio di ITO/BPO su larga scala che ha fornito la spina dorsale di denaro per il business per mantenere gli investimenti attuali in termini di data center, centri risorse e offerte. Poi, applicazioni forti e prestazioni di business hanno tirato su la redditività, spesso come add-on”, dice. “Penso che HP abbia deviato gran parte del flusso di cassa dal business al fondo d’investimento per l’acquisto di altre aziende”.
Focalizzazione a breve termine
Jean-Louise Bravard, direttore della società di consulenza sourcing Burnt-Oak Partners, in precedenza ha diretto il business dei servizi finanziari di EDS a livello globale. Dice che ci sono tre ragioni principali per cui il business di EDS ha perso valore.
Il numero uno è un focus sui ricavi a breve termine piuttosto che costruire relazioni con i clienti a lungo termine. “Se si cerca di mungere i clienti esistenti per ottenere più denaro, si perde rapidamente l’attenzione”, dice. Un motivo correlato è la perdita di personale che aveva buone relazioni con i clienti.
Un’altra parte fondamentale della scomparsa del valore aziendale è un fraintendimento del BPO, dice Bravard. “HP ha frainteso il BPO perché pensava che fosse un servizio IT. Dovrebbe essere gestito come un business con investimenti costanti, ma HP non la pensa così.”
Bravard aggiunge che il focus IT di HP combinato con la mercificazione dell’IT ha anche avuto un effetto. “HP è più concentrata sull’IT che sul business, ma dovrebbe essere un mix dei due.”
Mark Lewis, capo dell’outsourcing allo studio legale Berwin Leighton Paisner dice che una domanda più appropriata da fare è: Come e perché l’acquisizione di EDS ha distrutto così tanto valore in HP? Dall’esterno, è una combinazione di fattori interni ed esterni, dice.
HP non sapeva veramente cosa stava assumendo e come avrebbe digerito e fatto crescere il valore in EDS, ha strapagato, c’è stata un’integrazione inefficace, cambiamenti economici dal 2008 e HP ha visto una grande turbolenza al vertice con una direzione poco chiara.
Il professore Ilan Oshri della Loughborough School of Business dice che i problemi di HP, nei servizi IT, sono profondi e lotterà fino a quando non troverà il suo posizionamento o potrebbe diventare un giocatore minore. “EDS è bloccata nel mezzo. Non ha un modello efficiente di off-shoring come i giocatori indiani che li ha aiutati a posizionarsi intorno alla proposta di risparmio dei costi e non è vicino alla proposta di valore aggiunto attraverso l’innovazione offerta da fornitori sofisticati come IBM”
HP è una società in fermento. Quando ha acquisito EDS nel 2008, il suo successo sembrava garantito. Ma la combinazione di fattori esterni, accuse di cattive pratiche di integrazione, trasformazioni tecnologiche e turbolenze economiche hanno reso EDS una spina nel fianco di HP.