Enron

Origini pre-fusione (1925-1985)Edit

InterNorthEdit

Uno dei principali predecessori di Enron fu InterNorth, che fu costituita nel 1930, a Omaha, Nebraska, pochi mesi dopo il martedì nero. Il basso costo del gas naturale e la disponibilità di manodopera a basso costo durante la Grande Depressione contribuirono ad alimentare i primi inizi della società. L’azienda raddoppiò le sue dimensioni entro il 1932 e fu in grado di portare il primo gas naturale in Minnesota. Nei 50 anni successivi, Northern si espanse ancora di più acquisendo molte compagnie energetiche. Fu riorganizzata nel 1979 come filiale principale di una holding, InterNorth, che era una società diversificata di energia e prodotti legati all’energia. Anche se la maggior parte delle acquisizioni condotte ebbero successo, alcune finirono male. InterNorth era in competizione con Cooper Industries per un’acquisizione ostile di Crouse-Hinds Company, un produttore di prodotti elettrici. InterNorth alla fine non ebbe successo perché Cooper comprò Crouse-Hinds. Cooper e InterNorth hanno litigato per numerose cause nel corso dell’acquisizione, che alla fine sono state risolte dopo che la transazione è stata completata. La filiale Northern Natural Gas gestiva la più grande compagnia di gas naturale del Nord America. Negli anni ’80, InterNorth divenne una forza importante per la produzione, la trasmissione e la commercializzazione del gas naturale, così come per i liquidi del gas naturale, e fu un innovatore nell’industria della plastica. Nel 1983, InterNorth si è fusa con la Belco Petroleum Company, una società di esplorazione e sviluppo del petrolio di Fortune 500 fondata da Arthur Belfer.

Houston Natural GasEdit

La società Houston Natural Gas (HNG) è stata inizialmente costituita dalla Houston Oil Co. nel 1925 per fornire gas ai clienti del mercato di Houston attraverso la costruzione di gasdotti. Sotto la guida dell’amministratore delegato Robert Herring dal 1967 al 1981, l’azienda ha approfittato del mercato non regolamentato del gas naturale del Texas e dell’impennata delle materie prime nei primi anni ’70 ed è diventata una forza dominante nell’industria energetica con una grande rete di gasdotti. Verso la fine degli anni ’70, la fortuna di HNG cominciò a esaurirsi con l’aumento dei prezzi del gas che costringeva i clienti a passare al petrolio. Inoltre, con l’approvazione del Natural Gas Policy Act del 1978, il mercato del Texas era più difficile da sfruttare e, di conseguenza, i profitti di HNG diminuirono. Dopo la morte di Herring nel 1981, M.D. Matthews assunse brevemente il ruolo di CEO in un periodo di 3 anni con un successo iniziale, ma alla fine, un grande calo dei guadagni portò alla sua uscita. Nel 1984, Kenneth Lay succedette a Matthews ed ereditò il travagliato, ma grande conglomerato energetico diversificato.

MergerEdit

InterNorth, nel suo successo conservativo, divenne un obiettivo di acquisizioni aziendali, il più importante dei quali fu il raider Irwin Jacobs. Il CEO di InterNorth, Sam Segnar, alla ricerca di un’azienda con cui fondersi per respingere i tentativi di acquisizione come pillola di veleno, scoprì HNG. Nel maggio 1985, Internorth acquisì HNG per 2,3 miliardi di dollari, il 40% in più del prezzo corrente di mercato, al fine di evitare il tentativo di acquisizione aziendale. Le attività combinate delle due compagnie avrebbero creato il secondo più grande sistema di gasdotti negli Stati Uniti in quel momento. I gasdotti nord-sud di Internorth che servivano l’Iowa e il Minnesota completavano bene i gasdotti est-ovest della Florida e della California di HNG.

Ascesa post-fusione (1985-1991)Edit

La società fu inizialmente chiamata “HNG/InterNorth Inc.”, anche se InterNorth era tecnicamente la capogruppo. All’inizio, Segnar fu amministratore delegato per un breve periodo, prima di essere licenziato dal consiglio di amministrazione e quindi Lay fu scelto come nuovo amministratore delegato. Lay spostò la sede della nuova società di nuovo nella capitale dell’energia, Houston. L’azienda si mise poi alla ricerca di un nuovo nome, spendendo più di 100.000 dollari in focus group e consulenze prima che fosse suggerito “Enteron”. Il nome fu infine scartato per la sua apparente somiglianza con un intestino e abbreviato in “Enron”. (Il caratteristico logo fu uno degli ultimi grandi progetti del leggendario grafico Paul Rand prima della sua morte nel 1996). Enron aveva ancora alcuni problemi persistenti lasciati dalla sua fusione, comunque. La società doveva pagare a Jacobs, che era ancora una minaccia, oltre 350 milioni di dollari e riorganizzare la società. Lay vendette tutte le parti della compagnia che credeva non appartenessero al futuro a lungo termine della Enron. Lay consolidò tutti gli sforzi del gasdotto sotto la Enron Gas Pipeline Operating Company. Inoltre, la compagnia iniziò a incrementare i suoi sforzi nel campo dell’energia elettrica e del gas naturale. Nel 1988 e 1989, la società iniziò ad aggiungere centrali elettriche e unità di cogenerazione al suo portafoglio. Nel 1989, Jeffrey Skilling, allora consulente della McKinsey & Company, ebbe l’idea di collegare il gas naturale ai consumatori in più modi, trasformando effettivamente il gas naturale in una merce. Enron adottò l’idea e la chiamò “Gas Bank”. Il successo della divisione spinse Skilling a unirsi alla Enron come capo della Gas Bank nel 1991. Un altro importante sviluppo all’interno della Enron fu l’inizio del perno dell’azienda all’estero, che fu ampliato negli anni ’90. A partire dal 1989, la compagnia ricevette un prestito di 56 milioni di dollari dalla Overseas Private Investment Corporation (OPIC) per una centrale elettrica in Argentina.

Timeline (1985-1992)Edit

1980sEdit

• Nuovi regolamenti creano gradualmente un sistema di prezzi di mercato per il gas naturale. Il Federal Energy Regulatory Commission (FERC) Order 436 (1985) fornisce un’approvazione generale per i gasdotti che scelgono di diventare vettori comuni che trasportano gas intrastatale. Il FERC Order 451 (1986) deregolamenta la testa del pozzo, e il FERC Order 490 (aprile 1988) autorizza i produttori, i gasdotti e altri a terminare le vendite o gli acquisti di gas senza chiedere l’approvazione preventiva del FERC. Come risultato di questi ordini, più del 75% delle vendite di gas sono condotte attraverso il mercato spot, ed esiste una volatilità di mercato senza precedenti.

Luglio 1985Modifica

• Houston Natural Gas, gestita da Kenneth Lay si fonde con InterNorth, una compagnia di gas naturale di Omaha, Nebraska, per formare un gasdotto interstatale e intrastatale con circa 37.000 miglia di gasdotto.

Novembre 1985Modifica

• Lay viene nominato presidente e amministratore delegato della società combinata. La società sceglie il nome “Enron” dopo aver rifiutato “Enteron”

1986Edit

• La società sposta la sede centrale a Houston, dove Ken Lay vive. Enron è sia una compagnia di petrolio che di gas naturale.
• La visione di Enron: Diventare il primo gasdotto di gas naturale in America

1987Modifica

• Enron Oil, la fiorente operazione di commercializzazione del petrolio della Enron, riporta una perdita di 85 milioni di dollari nei documenti 8-K. La vera perdita di 142 – 190 milioni di dollari viene nascosta fino al 1993. Due alti dirigenti della Enron Oil a Valhalla, New York, si dichiarano colpevoli di frode e false dichiarazioni dei redditi. Uno di loro sconta la pena in prigione.

1988Modifica

• Il principale cambio di strategia della compagnia – perseguire mercati non regolamentati oltre al suo business regolamentato degli oleodotti – viene deciso in un incontro che divenne noto come “Come to Jesus meeting”.
• Enron entra nel mercato energetico del Regno Unito dopo la privatizzazione dell’industria elettrica. Diventa la prima azienda statunitense a costruire una centrale elettrica, la Teesside Power Station, in Gran Bretagna.

1989Modifica

• Enron lancia la Gas Bank, che sarà gestita dal CEO Jeff Skilling nel 1990, che permette ai produttori di gas e agli acquirenti all’ingrosso di acquistare forniture fisse di gas e coprire il rischio di prezzo allo stesso tempo.
• Enron inizia a offrire finanziamenti ai produttori di petrolio e gas.
• Transwestern Pipeline Company, di proprietà della Enron, è il primo gasdotto mercantile negli Stati Uniti a smettere di vendere gas e diventare un gasdotto di solo trasporto.

1990Modifica

• Enron lancia un piano per espandere il business del gas naturale americano all’estero
• Enron diventa un market maker di gas naturale negli Stati Uniti. Inizia a commerciare futures e opzioni sul New York Mercantile Exchange e sul mercato over the counter usando strumenti finanziari come swap e opzioni.
• Ken Lay e Rich Kinder assumono Jeff Skilling dalla McKinsey & Company per diventare amministratore delegato di Enron Gas Services, la “Banca del gas” della Enron. Enron Gas Services alla fine si trasforma in Enron Capital and Trade Resources (ECT).
• Jeff Skilling assume Andrew Fastow dal settore bancario; inizia come direttore commerciale e sale rapidamente nei ranghi della ECT

1991Modifica

• Enron adotta pratiche contabili mark-to-market, riportando il reddito e il valore delle attività al loro costo di sostituzione
• Rebecca Mark diventa Presidente e CEO della Enron Development Corp, un’unità formata per perseguire i mercati internazionali
• Andy Fastow forma la prima di molte partnership fuori bilancio per scopi legittimi. Più tardi, le partnership e le transazioni fuori bilancio diventeranno un modo per nascondere le imprese che perdono denaro e per accelerare la dichiarazione del reddito.

1992Edit

• Enron acquisisce Transportadora de Gas del Sur

1991-2000Edit

Nel corso degli anni 90, Enron fece alcuni cambiamenti al suo business plan che migliorarono notevolmente la redditività percepita dell’azienda. In primo luogo, Enron investì pesantemente in attività all’estero, in particolare nell’energia. Un altro grande cambiamento fu la graduale transizione di attenzione da un produttore di energia a una società che agiva più come una società di investimento e a volte un hedge fund, facendo profitti dai margini dei prodotti che commerciava. Questi prodotti sono stati scambiati attraverso il concetto di Gas Bank, ora chiamato Enron Finance Corp. guidato da Skilling.

Operazioni come società di tradingModifica

Con il successo della Gas Bank nel commercio del gas naturale, Skilling ha cercato di espandere gli orizzonti della sua divisione, Enron Capital & Trade. Skilling assunse Andrew Fastow nel 1990 per aiutarlo in questo.

Entrata nel mercato dell’energia al dettaglioModifica

A partire dal 1994 con l’Energy Policy Act del 1992, il Congresso permise agli stati di deregolamentare le loro utenze elettriche, permettendo loro di essere aperte alla concorrenza. La California fu uno di questi stati a farlo. Enron, vedendo un’opportunità con l’aumento dei prezzi, era ansiosa di entrare nel mercato. Nel 1997, Enron acquisì Portland General Electric (PGE). Sebbene fosse una utility dell’Oregon, aveva il potenziale per iniziare a servire il massiccio mercato californiano, dato che la PGE era una utility regolamentata. La nuova divisione Enron, Enron Energy, aumentò i suoi sforzi offrendo sconti ai potenziali clienti in California per passare il loro fornitore di elettricità a Enron dal loro precedente fornitore, a partire dal 1998. Enron Energy iniziò anche a vendere gas naturale ai clienti in Ohio e energia eolica in Iowa. Tuttavia, nel 1999, l’azienda terminò il suo impegno al dettaglio, offrendo solo energia all’ingrosso, poiché fu rivelato che stava spendendo più di 100 milioni di dollari all’anno.

Gestione dei datiModifica

Con il progredire della tecnologia della fibra ottica negli anni ’90, più aziende, tra cui Enron, tentarono di fare soldi “mantenendo bassi i costi della rete continua”, il che fu fatto possedendo la propria rete. Nel 1997, FTV Communications LLC, una società a responsabilità limitata formata dalla controllata di Enron FirstPoint Communications, Inc., Williams Communications Group, Inc. e Touch America. FTV costruì una rete in fibra ottica di 1.380 miglia tra Portland e Las Vegas. Nel 1998, Enron costruì un edificio in una zona degradata di Las Vegas vicino a E Sahara, costruendo proprio sopra la “spina dorsale” dei cavi in fibra ottica che fornivano il servizio alle aziende tecnologiche di tutta la nazione. La posizione aveva la capacità di inviare “l’intera Biblioteca del Congresso ovunque nel mondo in pochi minuti” e poteva trasmettere “video a tutto lo stato della California”. La posizione era anche più protetta dai disastri naturali rispetto ad aree come Los Angeles o la East Coast. Secondo il Wall Street Daily, “Enron aveva un segreto”, “voleva commerciare la larghezza di banda come commerciava petrolio, gas, elettricità, ecc. Ha lanciato un piano segreto per costruire un’enorme quantità di capacità di trasmissione in fibra ottica a Las Vegas … era tutto parte del piano della Enron per possedere essenzialmente internet”. Enron ha cercato di far sì che tutti i fornitori di servizi internet degli Stati Uniti si affidassero alla loro struttura in Nevada per fornire larghezza di banda, che Enron avrebbe venduto in modo simile ad altre materie prime.

Nel gennaio 2000, Kenneth Lay e Jeffrey Skilling hanno annunciato agli analisti che stavano per aprire il commercio delle loro “reti in fibra ottica ad alta velocità che costituiscono la spina dorsale del traffico Internet”. Gli investitori comprarono rapidamente le azioni Enron dopo l’annuncio “come hanno fatto con la maggior parte delle cose legate a Internet in quel momento”, con i prezzi delle azioni che salirono da 40 dollari per azione nel gennaio 2000 a 70 dollari per azione in marzo, con un picco di 90 dollari nell’estate del 2000. I dirigenti della Enron ottennero guadagni imprevisti dall’aumento dei prezzi delle azioni, con un totale di 924 milioni di dollari di azioni vendute dai dipendenti Enron di alto livello tra il 2000 e il 2001. Il capo di Enron Broadband Services, Kenneth Rice, ha venduto egli stesso 1 milione di azioni, guadagnando circa 70 milioni di dollari in rendimenti. Mentre i prezzi dei cavi di fibra ottica esistenti crollavano a causa dell’ampio eccesso di offerta del sistema, con solo il 5% dei 40 milioni di miglia di cavi attivi, Enron acquistò le “fibre scure” inattive, aspettandosi di comprarle a basso costo e poi fare un profitto quando la necessità di un maggiore utilizzo da parte dei fornitori di internet aumentava, con Enron che si aspettava di affittare le fibre scure acquisite in contratti di 20 anni ai fornitori. Tuttavia, la contabilità della Enron usava stime per determinare quanto la loro fibra scura sarebbe valsa quando “accesa” e applicava quelle stime al loro reddito corrente, aggiungendo entrate esagerate ai loro conti poiché le transazioni non erano ancora state fatte e non si sapeva se i cavi sarebbero mai stati attivi. La negoziazione di Enron con altre compagnie energetiche all’interno del mercato della banda larga era il suo tentativo di attirare grandi compagnie di telecomunicazioni, come Verizon Communications, nel suo schema di banda larga per creare il proprio nuovo mercato.

Entro il secondo trimestre del 2001, Enron Broadband Services stava registrando perdite. Il 12 marzo 2001, una proposta di accordo ventennale tra Enron e Blockbuster Inc. per lo streaming di film su richiesta sulle connessioni Enron fu cancellata, con le azioni Enron che scesero da 80 dollari per azione a metà febbraio 2001 a meno di 60 dollari la settimana dopo che l’accordo fu ucciso. Il ramo della società che Jeffrey Skilling “disse che alla fine avrebbe aggiunto 40 miliardi di dollari al valore delle azioni della Enron” ha aggiunto solo circa 408 milioni di dollari di entrate per la Enron nel 2001, con il ramo a banda larga della società chiuso poco dopo il suo magro rapporto sugli utili del secondo trimestre nel luglio 2001.

Dopo il fallimento della Enron, le partecipazioni nelle telecomunicazioni furono vendute per “centesimi di dollaro”. Nel 2002, Rob Roy della Switch Communications acquistò l’impianto della Enron in Nevada in un’asta a cui partecipò solo Roy. I “piani della Enron per la fibra erano così segreti che poche persone sapevano dell’asta”. L’impianto fu venduto per soli 930.000 dollari. Dopo la vendita, Switch si espanse fino a controllare “il più grande data center del mondo”.

Espansione all’esteroModifica

Enron, vedendo la stabilità dopo la fusione, cominciò a guardare oltreoceano per nuove possibili opportunità energetiche nel 1991. La prima opportunità di Enron fu una centrale elettrica a gas naturale che utilizzava la cogenerazione e che l’azienda costruì a Teesside, nel Regno Unito. La centrale era così grande che poteva produrre fino al 3% della domanda di elettricità del Regno Unito con una capacità di oltre 1.875 megawatt. Visto il successo in Inghilterra, l’azienda sviluppò e diversificò le sue attività in tutto il mondo sotto il nome di Enron International (EI), guidata dall’ex dirigente di HNG Rebecca Mark. Nel 1994, il portafoglio di EI includeva attività nelle Filippine, Australia, Guatemala, Germania, Francia, India, Argentina, Caraibi, Cina, Inghilterra, Colombia, Turchia, Bolivia, Brasile, Indonesia, Norvegia, Polonia e Giappone. La divisione stava diventando una grande quota di guadagni per Enron, contribuendo al 25% dei guadagni nel 1996. Mark e EI credevano che l’industria dell’acqua fosse il prossimo mercato ad essere deregolamentato dalle autorità e vedendo il potenziale, cercarono modi per entrare nel mercato, in modo simile a PGE.

Nel 1998, Enron International acquisì Wessex Water per 2,88 miliardi di dollari. La Wessex Water divenne l’asset principale di una nuova azienda, Azurix, che si espanse ad altre aziende idriche. Dopo la promettente IPO di Azurix nel giugno 1999, Enron “ha succhiato più di 1 miliardo di dollari in contanti mentre la caricava di debiti”, secondo Bethany McLean e Peter Elkind, autori di The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron.:250 Inoltre, i regolatori dell’acqua britannici hanno richiesto a Wessex di tagliare le sue tariffe del 12% a partire dall’aprile 2000, ed è stato richiesto un aggiornamento delle vecchie infrastrutture dell’azienda, il cui costo è stato stimato in oltre un miliardo di dollari.:255 Alla fine del 2000 Azurix aveva un profitto operativo di meno di 100 milioni di dollari ed era indebitata per 2 miliardi di dollari.:257 Nell’agosto 2000, dopo che le azioni Azurix hanno subito un crollo in seguito al rapporto sui guadagni,:257 Mark si dimise da Azurix ed Enron. I beni di Azurix, compresa la Wessex, furono infine venduti da Enron.

Conti finanziari ingannevoliModifica

Nel 1990, il direttore operativo della Enron, Jeffrey Skilling, assunse Andrew Fastow, che conosceva bene il fiorente mercato energetico deregolamentato che Skilling voleva sfruttare. Nel 1993, Fastow iniziò a stabilire numerose entità a responsabilità limitata, una pratica commerciale comune nell’industria energetica. Tuttavia, questo ha anche permesso a Enron di trasferire alcune delle sue passività in modo che non apparissero nei suoi conti, permettendole di mantenere un prezzo delle azioni robusto e generalmente crescente e quindi di mantenere le sue valutazioni critiche di credito investment grade.

Enron era originariamente coinvolta nella trasmissione e distribuzione di elettricità e gas naturale in tutti gli Stati Uniti. L’azienda ha sviluppato, costruito e gestito centrali elettriche e condutture mentre si occupava di norme di legge e di altre infrastrutture in tutto il mondo. Enron possedeva una grande rete di gasdotti di gas naturale, che si estendeva da costa a costa e da confine a confine, tra cui Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission, Transwestern Pipeline company e una partnership in Northern Border Pipeline dal Canada. Gli stati di California, New Hampshire e Rhode Island avevano già approvato leggi di deregolamentazione dell’energia nel luglio 1996, il tempo della proposta di Enron di acquisire la Portland General Electric corporation. Durante il 1998, Enron iniziò ad operare nel settore dell’acqua, creando la Azurix Corporation, che fece fluttuare parzialmente alla Borsa di New York nel giugno 1999. Azurix non riuscì ad avere successo nel mercato dei servizi idrici, e una delle sue principali concessioni, a Buenos Aires, fu una perdita di denaro su larga scala.

Enron si arricchì in gran parte grazie al marketing, alla promozione del potere e al suo alto prezzo delle azioni. Enron è stata nominata “America’s Most Innovative Company” dalla rivista Fortune per sei anni consecutivi, dal 1996 al 2001. Era nella lista di Fortune delle “100 Best Companies to Work for in America” durante il 2000, e aveva uffici che erano stupefacenti nella loro opulenza. Enron era salutata da molti, compresi i lavoratori e la forza lavoro, come una grande azienda, lodata per le sue grandi pensioni a lungo termine, i benefici per i suoi lavoratori e una gestione estremamente efficace fino all’esposizione della sua frode aziendale. Il primo analista a mettere in dubbio la storia di successo dell’azienda fu Daniel Scotto, un esperto del mercato dell’energia di BNP Paribas, che pubblicò una nota nell’agosto 2001 intitolata Enron: All stressed up and no place to go, che incoraggiava gli investitori a vendere le azioni Enron, sebbene avesse solo cambiato la sua raccomandazione sulle azioni da “buy” a “neutral”.

Come fu scoperto in seguito, molte delle attività e dei profitti registrati da Enron erano gonfiati o addirittura del tutto fraudolenti e inesistenti. Un esempio di registrazioni fraudolente fu durante il 1999 quando Enron promise di rimborsare l’investimento di Merrill Lynch con gli interessi per mostrare un profitto sui suoi libri. Debiti e perdite furono messi in entità formate “offshore” che non erano incluse nei bilanci della società, e altre sofisticate e arcane transazioni finanziarie tra Enron e società collegate furono usate per eliminare entità non redditizie dai libri della società.

Il bene più prezioso della società e la più grande fonte di reddito onesto, la società Northern Natural Gas degli anni ’30, fu infine acquistata da un gruppo di investitori di Omaha, che ne trasferirono la sede a Omaha; ora è un’unità della Berkshire Hathaway Energy di Warren Buffett. NNG fu creata come garanzia per un’infusione di capitale di 2,5 miliardi di dollari da parte di Dynegy Corporation quando Dynegy stava progettando di comprare Enron. Quando Dynegy esaminò attentamente i registri finanziari di Enron, ripudiò l’accordo e licenziò il suo amministratore delegato, Chuck Watson. Il nuovo presidente e amministratore delegato, il defunto Daniel Dienstbier, era stato presidente di NNG e un dirigente di Enron in un periodo e fu costretto a lasciare Enron da Ken Lay. Dienstbier era un conoscente di Warren Buffett. NNG continua ad essere redditizia ora.