Alla vista, ha senso. Se volete coinvolgere maggiormente i vostri impiegati nel processo decisionale e spostare l’organizzazione verso una cultura più partecipativa, iniziare a suggerire gruppi chiamati circoli di qualità sembra essere un modo senza rischi per iniziare. Avendo studiato molti circoli di qualità in diverse organizzazioni, gli autori di questo articolo concludono che i circoli di qualità hanno i loro vantaggi distinti ma che hanno insito nel loro design un numero di fattori che spesso li portano ad autodistruggersi. Si dice anche che i circoli di qualità sono un povero precursore di approcci più partecipativi alla gestione. Cambiare un cerchio di qualità in una struttura partecipativa istituzionalizzata implica fare molti cambiamenti in caratteristiche importanti dell’organizzazione che non scaturiscono naturalmente dall’implementazione di un programma di cerchio. Gli autori descrivono le fasi che i circoli di qualità attraversano, discutono le varie minacce a cui devono sopravvivere, e poi delineano gli usi più efficaci che i manager possono farne.
I programmi di suggerimento sono sempre stati popolari nei luoghi di lavoro degli Stati Uniti. Fino a poco tempo fa, nella maggior parte dei programmi i dipendenti scrivevano le loro idee e le passavano alla direzione attraverso una cassetta dei suggerimenti. L’adozione diffusa dei circoli di qualità (QC) e di altri programmi di suggerimento di gruppo ha cambiato questo in molte aziende. Anche se i programmi QC sono relativamente nuovi negli Stati Uniti, abbiamo studiato i loro effetti in una serie di situazioni. I risultati di questi studi sono coerenti e suggeriscono che alcuni scopi a cui la direzione ha destinato i cerchi sono condannati dall’inizio. Ma prima di discutere i limiti dei QC e come il management dovrebbe usarli, vogliamo brevemente descrivere le loro caratteristiche ed esaminare la loro popolarità.
Il fenomeno del Quality Circle
I programmi QC che i manager hanno implementato negli Stati Uniti seguono uno schema simile. (Vedere l’inserto di accompagnamento per una descrizione di ciò che intendiamo per “cerchio di qualità”). Tuttavia, non tutti i programmi sono uguali. Di solito le organizzazioni mettono a punto l’approccio del cerchio della qualità per soddisfare le loro esigenze. Il numero di circoli, la quantità di formazione, la dimensione dei gruppi e il fatto che il supervisore funga da facilitatore variano tra le aziende. Ciononostante, ciò che accade nelle varie organizzazioni è abbastanza simile da permetterci di parlare con una certa sicurezza di come la direzione di solito gestisce i circoli di qualità.
È interessante contrastare i circoli di qualità negli Stati Uniti con quelli in Giappone e con i gruppi di suggerimento che le aziende con Scanlon e altri piani di condivisione dei guadagni hanno usato per diversi decenni. Anche se i programmi di QC americani e giapponesi sono molto simili, esistono diverse differenze importanti. I programmi in Giappone danno maggiore enfasi al controllo statistico della qualità; gli impiegati spesso si incontrano nel loro tempo libero piuttosto che nel tempo dell’azienda; e infine, in Giappone tutti gli impiegati dell’azienda di solito ricevono un bonus finanziario per la performance dell’organizzazione.
I gruppi di problem-solving che lavorano insieme al piano Scanlon differiscono in alcuni modi importanti dal tipico cerchio della qualità. I gruppi hanno spesso l’autorità di prendere e attuare decisioni che riguardano solo la loro area di lavoro. Infatti, generalmente hanno un piccolo budget a cui possono attingere. La maggior parte delle organizzazioni del piano Scanlon hanno una gerarchia di comitati, in modo che i gruppi di livello inferiore passino ai gruppi di livello superiore qualsiasi problema che non può essere risolto a quel livello. Anche se i programmi più maturi del cerchio della qualità a volte hanno anche gruppi di livello superiore, i gruppi di QC di livello superiore generalmente legittimano e approvano suggerimenti piuttosto che risolvere i problemi. Nel complesso, i gruppi del piano Scanlon sembrano avere più potere dei cerchi di qualità e, come i cerchi di qualità giapponesi, si trovano in aziende che danno bonus basati sulle prestazioni dell’organizzazione.
I programmi dei cerchi di qualità negli Stati Uniti creano una struttura organizzativa parallela; cioè, operano indipendentemente e in modi diversi dall’organizzazione esistente. Enfatizzano diversi processi di gruppo, assegnano nuovi ruoli alle persone e le portano fuori dalle loro normali attività lavorative quotidiane. Per realizzare qualcosa, i cerchi devono riportare i loro risultati all’organizzazione esistente, che è l’oggetto del cambiamento e il controllore delle risorse necessarie per realizzarlo.
Popolare & prosperare
Negli ultimi cinque anni l’attività di QC è aumentata drammaticamente. Uno studio del 1982 della Borsa di New York ha mostrato che il 44% di tutte le aziende con più di 500 dipendenti avevano programmi di circolo di qualità. Quasi tre su quattro avevano iniziato dopo il 1980. Anche se non sono disponibili dati concreti, una buona stima è che oltre 90 delle “500” aziende di Fortune hanno ora programmi di QC nelle loro strutture. Aziende così rinomate come IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment e Xerox li usano molto.
In qualsiasi discussione sulla prevalenza e popolarità dei circoli di qualità, sorge inevitabilmente la domanda: “Perché sono così popolari?” Come per la maggior parte delle tendenze di gestione, non c’è una risposta semplice. Probabilmente la ragione più importante è il successo dei prodotti giapponesi di alta qualità a prezzi competitivi negli Stati Uniti. L’invasione dei mercati americani dell’auto, dell’acciaio e dell’elettronica ha portato molte persone ad esaminare cosa stessero facendo i giapponesi per spiegare il loro successo. La stampa, insieme a molti accademici, ha attribuito quel successo all’approccio superiore del Giappone alla gestione, che include i circoli di qualità. Così la gente arrivò a vedere i circoli di qualità come un modo per le aziende statunitensi di riguadagnare competitività. Le notizie favorevoli della stampa su alcuni usi iniziali dei circoli di qualità negli Stati Uniti hanno rafforzato questa percezione.
Alcune caratteristiche dei circoli di qualità hanno anche contribuito alla loro popolarità. In primo luogo, i programmi sono accessibili: per un prezzo fisso, i dirigenti possono acquistare un pacchetto standardizzato completo di materiali di formazione e supporto e istruzioni su come procedere. L’approccio chiavi in mano piace a molti dirigenti perché è simile al modo in cui comprano altre cose, come macchine e programmi di formazione.
In secondo luogo, poiché i circoli di qualità non devono coinvolgere tutti, la direzione può facilmente controllare il numero di persone coinvolte così come la dimensione e il costo (principalmente per l’avvio e la formazione) del programma. Con poco rischio, può testare le acque con un piccolo numero di circoli di qualità ed espandere quel numero se funzionano.
In terzo luogo, poiché i circoli di qualità non hanno potere decisionale, i dirigenti non devono rinunciare a nessun controllo o prerogativa. Inoltre, poiché sono paralleli alla struttura dell’organizzazione, il top management può facilmente eliminarli se diventano fastidiosi.
Quarto, e infine, i circoli di qualità sono, come tutti sanno, una moda. Alcune aziende hanno provato i circoli di qualità in via sperimentale semplicemente perché simboleggiano la moderna gestione partecipativa. In un certo numero di casi che abbiamo studiato, l’amministratore delegato dell’azienda aveva visto un programma televisivo o letto un articolo su una rivista che lodava i cerchi e ha deciso di provarli. Lui o lei ha poi ordinato al dipartimento del personale di avviarne alcuni per vedere come funzionano. In questi casi, i cerchi erano semplicemente qualcosa che l’alto diceva al centro di fare al basso.
Sviluppare un programma di QC
Come ogni sforzo di cambiamento organizzativo pianificato, i cerchi di qualità passano attraverso una serie di fasi nella loro crescita. Ogni fase contiene le proprie attività chiave così come le proprie minacce al programma (vedi allegato I). Il tempo necessario per passare attraverso ogni fase varia, ma quasi senza eccezione ogni programma di QC che abbiamo studiato che sopravvive alle minacce della prima fase passa alla seconda fase, e così via. Raramente saltano delle fasi o si bloccano in una o nell’altra.
Exhibit I Fasi della vita di un circolo
Fase di avvio
Durante la fase di avvio, poche minacce serie si presentano al programma. Le peggiori sono un numero insufficiente di volontari, una formazione inadeguata, l’incapacità dei volontari di imparare le procedure e, infine, la mancanza di fondi per le riunioni, il tempo dei facilitatori e la formazione.
Perché molte società di consulenza offrono buoni pacchetti di formazione per i partecipanti al programma QC, perché i costi non sono elevati e perché alla maggior parte delle persone piace partecipare a gruppi di problem-solving, la maggior parte delle organizzazioni sono in grado di affrontare efficacemente le minacce durante la fase di avvio. Come decenni di ricerche hanno sottolineato, le persone vogliono contribuire all’azienda per cui lavorano e vogliono partecipare al processo decisionale.
Iniziale problem solving
Una volta che le persone nei circoli sono formate e ufficialmente sanzionate, passano al problem solving. È a questo punto che identificano i problemi su cui lavoreranno e cominciano a trovare delle soluzioni. Come nella fase iniziale, in questa fase si verificano poche minacce serie alla continuazione del programma. Alcuni gruppi si trovano in difficoltà perché non riescono a mettersi d’accordo su quale problema affrontare. Questo è particolarmente probabile quando il gruppo è composto da rappresentanti di diverse aree e nessun problema trattabile riguarda tutti. Tuttavia, la maggior parte dei gruppi identificano preoccupazioni comuni e cominciano a risolvere i problemi.
Una volta iniziato, un gruppo può scoprire di avere conoscenze inadeguate per affrontare il problema. La direzione può superare questa barriera fornendo ulteriore formazione o aggiungendo competenze al gruppo, a volte sotto forma di persone che hanno risorse tecniche a loro disposizione. Pertanto, nella maggior parte dei circoli di qualità i gruppi risolvono i problemi e sperimentano il successo.
Presentazione &approvazione delle soluzioni
Perché i circoli di qualità formano una struttura parallela, il gruppo deve riportare le sue soluzioni ai decisori dell’organizzazione di linea. Questa attività di reporting è molto importante. I rapporti devono essere pertinenti e completi, e l’organizzazione di linea deve rispondere rapidamente, con cognizione di causa e, nella maggior parte dei casi, positivamente. È durante questa fase che il tipico programma QC incontra per la prima volta serie minacce alla sua continuazione.
Solitamente le persone che devono accettare e agire sulle idee generate dal cerchio sono manager di medio livello, la maggior parte dei quali non hanno alcun ruolo nel cerchio della qualità e poca esperienza nel sollecitare o rispondere alle idee dei subordinati. Possono essere a disagio nell’ascoltare idee a cui pensano che avrebbero dovuto pensare loro stessi o che cambieranno le loro attività lavorative. Inoltre, possono essere troppo occupati. In ogni caso, non sorprende che questi manager intermedi spesso resistano alle nuove idee; o le rifiutano formalmente o impiegano molto tempo per rispondere.
A causa del tempo e delle risorse investite nel programma e perché i manager intermedi sanno che il programma perderà il suo slancio se non accettano le idee, i manager sentono una grande pressione per accettare i suggerimenti iniziali. Infatti, abbiamo anche visto situazioni in cui il top management ha ordinato al middle management di accettare tutti i suggerimenti iniziali. Queste situazioni aumentano i sentimenti negativi sul processo. I manager intermedi ricevono poi le idee successive molto meno positivamente. Spesso, un chiaro rifiuto è meglio di quello che succede ai suggerimenti in alcuni casi. Dopo che i circoli di qualità fanno i loro suggerimenti, le persone a cui vengono presentati a volte non fanno letteralmente nulla.
Se in un’alta percentuale di casi i manager reagiscono negativamente, o per niente, ai suggerimenti dei circoli, il programma di solito finisce. Le persone del gruppo si scoraggiano e smettono di incontrarsi. I partecipanti al cerchio della qualità si scoraggiano e sentono che il programma è una farsa, una perdita di tempo e un trucco di gestione. Se invece i manager intermedi accettano le idee, il programma passa alla fase successiva.
Implementazione delle soluzioni
Nella maggior parte delle organizzazioni, l’approvazione non significa implementazione. Infatti, di volta in volta abbiamo trovato situazioni in cui i manager hanno accettato molte delle idee iniziali con grande fanfara ma non le hanno implementate. Il risultato era una grave perdita di credibilità sia del programma che del management.
L’implementazione delle idee spesso comporta la cooperazione di molte persone e, naturalmente, richiede denaro e manodopera. Come abbiamo notato prima, in molti casi le persone che sono incaricate di mettere in azione le idee del circolo non sono coinvolte nelle attività iniziali del gruppo e quindi hanno poco investimento in esse. Inoltre, solo gli individui che sviluppano le idee, non quelli che le mettono in pratica, ricevono riconoscimenti e ricompense. Anche il tempo è un fattore. I gruppi di ingegneri del personale, gli addetti alla manutenzione e i manager intermedi si trovano spesso di fronte alla scelta tra continuare le loro normali attività e raccogliere le idee che i gruppi QC hanno suggerito. A meno che non siano disposti a mettere da parte i loro compiti regolari, questi membri dell’organizzazione non implementeranno mai le idee.
Come per l’approvazione, se le idee non vengono mai convertite in azione, i programmi QC di solito perdono il loro slancio e muoiono. L’approvazione ufficiale delle loro idee può piacere ai partecipanti, ma non è sufficiente per motivarli a proporre nuove idee. Le persone hanno bisogno di vedere le loro idee in azione e di ricevere un feedback su come stanno funzionando. Poiché è così difficile effettuare il cambiamento nelle organizzazioni, una percentuale significativa di programmi di QC finisce a questo punto. In alcuni casi, tuttavia, alcune delle idee del programma vengono implementate e producono grandi risparmi. In queste situazioni, il programma passa alla fase successiva.
Espansione &continuazione del problem solving
Durante questa fase il programma viene spesso ampliato per includere nuovi gruppi, e i vecchi gruppi vengono eliminati o incaricati di lavorare su altri problemi. In generale, se il programma arriva a questo punto, la direzione ha impegnato una quantità considerevole di risorse per esso, ed è diventato una parte dell’organizzazione. Le minacce alla continuazione, tuttavia, appaiono durante questa fase. Il semplice raggiungimento di questa fase non fornisce alcuna garanzia che il programma continuerà.
I problemi che affrontano un programma a questo punto sono molti e vari. Alcuni di essi sono il prodotto del successo iniziale del programma, mentre altri sono legati al fatto che i circoli sono un programma che richiede una struttura organizzativa parallela.
Il successo iniziale del programma sprona le persone precedentemente disinteressate a voler entrare in un circolo. I non partecipanti diventano gelosi dei membri del circolo e si chiedono perché non possono avere il lusso di incontrarsi e risolvere i problemi durante le ore di lavoro. Si risentono anche del riconoscimento e dello status che ricevono i membri del circolo di successo. In una certa misura, i manager possono soddisfare questo problema espandendo il numero di gruppi per includere più persone, ma quasi sempre nasce una cultura insider-outsider.
Il successo dei primi gruppi può anche aumentare le aspirazioni dei membri del gruppo. Queste maggiori speranze possono assumere diverse forme. Possono, per esempio, portare le persone a desiderare una maggiore mobilità di carriera verso l’alto e un’ulteriore formazione. Inoltre, i membri del circolo spesso si sentono a disagio per la divisione tra il modo in cui sono trattati nelle riunioni del circolo di qualità e come sono trattati nelle operazioni quotidiane dell’organizzazione. Quando il loro desiderio di influenza aumenta, possono chiedere una maggiore partecipazione nella gestione del lavoro quotidiano dell’organizzazione.
Avendo inizialmente scelto i problemi più facili da risolvere, alcuni gruppi finiscono i problemi. Si trovano allora in una situazione in cui, con la carta e la formazione limitate che hanno, possono fare poco di più. A questo punto, il circolo può semplicemente cessare di esistere o occuparsi di altre aree, anche al di fuori del suo mandato.
Il successo iniziale può anche portare i partecipanti a chiedere ricompense finanziarie. È particolarmente probabile che lo facciano quando la direzione parla dei grandi risparmi che i circoli hanno prodotto per l’organizzazione. Nella cultura americana, le persone che hanno contribuito ai guadagni percepiscono di avere il diritto di condividerli. La direzione può affrontare questo problema attraverso vari piani di condivisione finanziaria, ma per farlo è necessario cambiare la struttura di base del programma del cerchio della qualità.
Espandere il programma può aumentare il suo prezzo. La necessità di tempo per la formazione aumenta, così come la necessità di tempo per coordinare, facilitare e incontrare. Tutto questo costa molto, e alla fine molti manager si chiedono se il risparmio giustifica la spesa. Sfortunatamente, quando i dirigenti cercano di documentare i risparmi derivanti dalle prime idee di QC, spesso si rivelano inferiori a quelli stimati inizialmente. Spesso si scopre che la direzione ha basato l’espansione iniziale del programma su stime ottimistiche di quanto avrebbe fatto risparmiare e, infatti, potrebbe aver premiato le persone per i risparmi previsti, piuttosto che per quelli effettivi. La delusione per i risparmi effettivi delle prime idee e la spesa significativa per gestire il programma QC spesso si combinano per fornire la singola minaccia più seria alla sua esistenza continua.
Viste le molte forze e pressioni che si sviluppano durante questa fase, non è sorprendente che il programma tipico inizi a declinare o diventi un tipo diverso di programma a questo punto.
Declino
Nella nostra esperienza, pochi programmi QC si trasformano in altri tipi di programmi; più comunemente, inizia il declino. Durante questo periodo, i gruppi si incontrano meno spesso, diventano meno produttivi e le risorse impegnate nel programma diminuiscono. La ragione principale per cui i gruppi continuano è la soddisfazione sociale e il piacere che i membri provano piuttosto che l’efficacia dei gruppi nel risolvere i problemi. Quando i manager cominciano a riconoscere questo, tagliano ulteriormente le risorse. Come risultato, il programma si riduce. Le persone che per tutto il tempo hanno resistito al programma riconoscono che è meno potente di una volta, e rifiutano e resistono apertamente alle idee che genera. La combinazione di un’evidente resistenza da parte dei quadri e del personale, i tagli di bilancio e l’entusiasmo calante dei partecipanti di solito precipita il declino del programma QC.
In sintesi, quindi, i circoli incontrano molte minacce alla loro esistenza. A causa di queste minacce, non è probabile che i dirigenti istituzionalizzino e sostengano i programmi per un lungo periodo. Ironicamente, i circoli contengono nella loro progettazione iniziale molti degli elementi che portano alla loro eliminazione e distruzione. Questo solleva la questione di come, se mai, i dirigenti possono usare efficacemente i circoli di qualità.
Come usare al meglio i circoli di qualità
Anche se abbiamo cercato di mostrare che i circoli sono una struttura organizzativa instabile che probabilmente si autodistruggerà, questo non significa che il management dovrebbe evitarli. Le aziende possono usare i cerchi in tre modi sensati. Ogni modello produce risultati diversi e può soddisfare i bisogni di organizzazioni diverse.
Programma di suggerimento di gruppo. I programmi dei cerchi di qualità possono raccogliere efficacemente le idee degli individui più vicini al lavoro. Se la direzione non ha interesse a spostare il suo stile verso la partecipazione o a creare una struttura parallela elaborata, può creare cerchi di qualità, catturare le idee che producono e poi fermarli. Questo approccio riconosce i punti di forza e i limiti del processo dei circoli e li sfrutta. Fa affidamento sull’entusiasmo iniziale e sulla conoscenza dei lavoratori che hanno l’opportunità di incontrarsi e di dare suggerimenti. Riconosce che i programmi di circolo sono difficili da mantenere e quindi pianifica la loro graduale eliminazione.
Se la direzione adotta questo approccio, dovrebbe ruotare i membri del circolo, introducendo così continuamente sangue nuovo nei gruppi che possono essere a corto di idee. Inoltre, i dirigenti dovrebbero far ruotare il programma dei circoli, insieme alle sue risorse di formazione e facilitazione, tra le varie aree di lavoro in modo che i circoli lavorino sui problemi più ovvi e poi si spostino altrove. Questi programmi devono essere introdotti con attenzione. La direzione dovrebbe dare ai gruppi un mandato molto ristretto senza indicare che il programma rappresenta l’arrivo di un nuovo stile di gestione.
Il beneficio principale di questo approccio sono le buone idee che portano al risparmio. L’approccio migliora anche la comunicazione, in particolare verso l’alto, e aumenta la consapevolezza dei dipendenti riguardo alle questioni di qualità e produttività. Inoltre, i manager che l’hanno usato dicono che come risultato dell’esposizione ai cerchi, i supervisori sviluppano più abilità e hanno l’opportunità di identificare i lavoratori con molto potenziale.
Il pericolo di questo approccio è che i lavoratori possono sentire di essere stati manipolati: vedono le loro idee far risparmiare soldi all’azienda, ma non trovano alcun cambiamento nella loro vita lavorativa quotidiana o nella loro opportunità di essere coinvolti su base continuativa. Inoltre, quando gli impiegati diventano consapevoli della difficoltà di ottenere l’approvazione e l’implementazione delle idee, così come del macchinoso processo decisionale organizzativo e di assegnazione delle risorse, possono diventare cinici riguardo alla loro organizzazione e alla sua gestione.
Progetti speciali. I dirigenti possono anche usare efficacemente i circoli di qualità per affrontare questioni organizzative temporanee o critiche. Per esempio, nell’introdurre nuove tecnologie, nel riattrezzarsi per nuove linee di prodotti, o nell’aiutare a risolvere importanti problemi di qualità, la direzione può usare i cerchi per risolvere i bug e per aiutare i lavoratori ad accettare il cambiamento. Questo approccio implica un grado limitato di movimento verso la gestione partecipativa.
Quando i manager usano questa forma, dovrebbero lasciare che il problema a portata di mano definisca la durata del cerchio. Per esempio, il gruppo dovrebbe sciogliersi quando la nuova tecnologia è stata messa a punto o quando la qualità è stata portata entro limiti accettabili. Poiché le attività del gruppo possono fare una differenza apprezzabile in un’area problematica scelta e poiché la direzione si preoccupa abbastanza da essere sensibile alle buone idee, i lavoratori sono entusiasti di questo approccio.
Abbiamo trovato alcune aziende che hanno usato programmi QC per più di dieci anni e sono passati attraverso cicli successivi di avvio e declino. Uno start-up si verificava tipicamente quando l’azienda stava introducendo un nuovo prodotto o una nuova tecnologia e voleva l’input dei dipendenti. In quei momenti, i manager sembravano riscoprire quasi spontaneamente i circoli di qualità e ricominciare l’attività. L’esperienza ha reso l’avvio e lo sviluppo dei circoli molto più rapido e facile.
Questo approccio ai circoli rappresenta uno sviluppo significativo ma limitato nella direzione della partecipazione dei dipendenti. I dipendenti traggono vantaggio dall’influenzare il cambiamento, che riguarda la loro vita lavorativa, e dal contribuire al miglioramento della qualità, che favorisce l’orgoglio del lavoro. D’altra parte, la loro vita lavorativa quotidiana e il contenuto del lavoro non si spostano molto verso una maggiore responsabilità. Inoltre, l’attività del cerchio è limitata ai problemi definiti dalla direzione. Abbiamo incontrato numerose situazioni in cui i partecipanti a questi circoli speciali pensano che l’azienda ne benefici, ma non è così.
Tuttavia, l’uso dei circoli di qualità per affrontare particolari aree problematiche può essere uno strumento di gestione efficace. Poiché produce buone soluzioni a problemi organizzativi critici, un circolo ha il potenziale di dare un importante contributo alla performance organizzativa. Ha, tuttavia, l’ovvio svantaggio di un pesante costo di avvio così come il potenziale di aumentare le aspettative irrealisticamente alte.
Veicolo transitorio. Infine, i manager possono usare i circoli di qualità come un dispositivo provvisorio o transitorio nel muoversi verso un sistema di gestione e una cultura più partecipativa. Ciò che spesso accade è che un’azienda si imbarca in un programma di QC, scopre i suoi limiti, e poi intraprende un percorso di azione per sviluppare ulteriormente la cultura partecipativa dell’organizzazione.
Come indica l’allegato II, i circoli di qualità possono evolvere in altre forme di partecipazione degli impiegati ed espandere l’impegno organizzativo. I dipendenti spesso vogliono lavorare su questioni che vanno oltre il loro gruppo di lavoro. Nella nostra esperienza, molti dei problemi che i gruppi identificano nelle loro sessioni di brainstorming coinvolgono questioni di relazioni intergruppo e di politiche e pratiche dell’organizzazione. I membri del gruppo diventano frustrati quando non sono in grado di avviare i cambiamenti necessari in queste aree, in particolare quando vedono una stretta relazione tra i problemi che identificano e la performance organizzativa. L’attività di QC può portare i membri del gruppo a voler trascendere il loro status di sistema di suggerimento parallelo per diventare parte integrante del sistema decisionale.
Esame II Spostamento dei circoli verso altre forme di partecipazione
La direzione può passare dai circoli di qualità ad altre forme di attività di gruppo in una o entrambe le direzioni. Può espandere le attività partecipative istituendo task force composte da persone provenienti da diversi gruppi di lavoro e a diversi livelli organizzativi. I gruppi possono essere incaricati di lavorare su problemi dell’intera organizzazione. Può anche trasferire l’autorità decisionale ai circoli di qualità e alle task force fornendo loro le informazioni, le competenze e le risorse necessarie per prendere e implementare le decisioni.
Le organizzazioni con un impegno alla gestione partecipativa si muoveranno, molto probabilmente, in entrambe queste direzioni. Nella nostra esperienza, i gruppi di suggerimento interdipartimentali e a livello di organizzazione, se rimangono dipendenti dagli altri per approvare e implementare le loro idee, tendono a non essere più stabili dei gruppi di suggerimento più omogenei. Quindi, da soli non rappresentano un approccio a lungo termine alla partecipazione.
Anche la transizione dei circoli di qualità in team autogestiti è una possibilità. I team sono gruppi di lavoro intatti in cui i lavoratori si assumono la responsabilità di svolgere molte delle funzioni che i gruppi di supervisione o di supporto svolgevano in precedenza. Possono, per esempio, eseguire la propria programmazione, assegnare i lavoratori ai compiti, monitorare la qualità del lavoro e stabilire gli obiettivi. I team promuovono la partecipazione dando agli impiegati la responsabilità delle decisioni quotidiane riguardanti il loro lavoro. I circoli di qualità possono preparare gli impiegati a questo tipo di struttura favorendo lo sviluppo di abilità e conoscenze.
Nei nostri studi, abbiamo incontrato solo un caso in cui un’azienda ha tentato di trasformare un programma QC in un gruppo di lavoro autogestito. In questo caso, tutti i gruppi di lavoro intatti erano formati in cerchi, il che significava che non erano, in un certo senso, gruppi speciali. Inoltre, i manager di questa azienda avevano progettato il programma dei circoli per dare ai gruppi un ampio mandato e avevano impegnato una grande quantità di risorse organizzative nelle attività dei circoli.
In questo stabilimento, i circoli hanno attraversato le fasi iniziali. Poiché il sistema di produzione veniva riattrezzato per una linea di prodotti completamente nuova, i circoli potevano fare una differenza visibile in molte aree attraverso i loro suggerimenti. Alla fine i cerchi hanno raggiunto il loro limite. Piuttosto che permettere loro di esaurirsi, tuttavia, la direzione li ha incoraggiati a continuare ad incontrarsi settimanalmente. Ha sviluppato un sofisticato sistema di misurazione e feedback in modo che i membri del team potessero segnare le loro prestazioni lungo una serie di dimensioni. Le riunioni hanno cominciato ad assumere l’aspetto di riunioni del personale e sono state utilizzate per lo scambio di informazioni, la definizione degli obiettivi e il feedback delle prestazioni, oltre che per l’interazione sociale. Lo stabilimento sta ora cercando di dare ai team altri strumenti, tra cui ulteriore formazione tecnica, commerciale e interpersonale, per renderli più autogestiti.
Perché richiede di fare molti cambiamenti in caratteristiche importanti dell’organizzazione, la transizione dai cerchi di qualità a una struttura partecipativa istituzionalizzata è difficile. L’Esposizione III illustra la catena di eventi che deve avvenire in una tale transizione. Questa progressione implica alterazioni nella progettazione del lavoro, nelle politiche del personale e nella struttura dei premi. Implica anche un’ampia formazione supplementare. Inoltre, la direzione deve essere disposta non solo ad ascoltare i suggerimenti dei lavoratori ma anche a fidarsi dei gruppi di lavoro con importanti responsabilità.
Il passaggio dai cerchi di qualità ai gruppi di lavoro semiautonomi
Questa trasformazione non deriva naturalmente dall’implementazione dei cerchi di qualità. Piuttosto, è un allontanamento cosciente dai presupposti e dalla filosofia dei gruppi di suggestione paralleli. Il suo movimento è verso gruppi di partecipazione stabili che hanno un’arena di responsabilità chiaramente definita e possono comandare le risorse necessarie per implementare le loro soluzioni.
I manager che vogliono seriamente adottare una filosofia e uno stile di gestione partecipativi potrebbero voler evitare di usare i cerchi di qualità come primo passo perché la transizione è così difficile da fare. Anche se il passaggio riesce, questo percorso verso la gestione partecipativa è lungo e piuttosto inefficiente in confronto all’alternativa di iniziare con i team di lavoro. Quelle organizzazioni che già usano i cerchi come dispositivi di suggerimento, tuttavia, potrebbero voler provare a fare la transizione piuttosto che lasciarli morire.