La cultura mangia la strategia a colazione

Trasformare i risultati cambiando credenze e comportamenti

“La cultura mangia la strategia a colazione” è una famosa citazione del leggendario consulente di management e scrittore Peter Drucker. Per essere chiari, egli non intendeva dire che la strategia non è importante – piuttosto che una cultura potente e potenziante è una via più sicura per il successo organizzativo.

Uno degli obiettivi chiave nello sviluppo organizzativo negli ultimi 10-15 anni sia nel mondo degli affari che in quello non profit è stato quello di trovare un modo per creare culture che sono flessibili e innovative e dove gli individui si assumono la responsabilità dei risultati – allontanandosi da silos burocratici dove dominano approcci formali.

Alla =mc abbiamo lavorato con diverse organizzazioni per trasformare la loro cultura, tra cui Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, la Federazione Internazionale della Croce Rossa e della Mezzaluna Rossa e Diabetes UK.

La sfida della cultura

La sfida è come descrivere prima la cultura, e poi la seconda sfida è come cambiarla. Ci sono stati, nel corso degli anni, una serie di modelli sviluppati per aiutare a mappare la cultura. Harrison e Handy, per esempio, hanno sviluppato modelli simili basati sull’idea dei quattro quadri o dei greci. Potete scoprire questo approccio qui: 8 Dei del Management di Harrison e Handy. Lo svantaggio del modello Harrison/Handy, tuttavia, è che forse è un po’ troppo semplice e anche se è semplice è difficile decidere come e dove cambiare.

Uno dei modelli più potenti ed efficaci, tuttavia, è quello sviluppato da due accademici inglesi Johnson e Scholes. Questo modello è chiamato la rete culturale, ed è quello che usiamo più comunemente nel Management Centre quando lavoriamo con i clienti sul cambiamento culturale.

La rete culturale

Johnson e Scholes hanno identificato una serie di elementi collegati che costituiscono la cultura. È importante notare che non hanno cercato di specificare una sola cultura migliore. Invece sostengono che analizzando ogni elemento si può decidere se l’approccio attuale aiuta a realizzare la visione e la missione o la ostacola.

Diagramma adattato da “Fundamentals of Strategy” di G. Johnson, R. Whittington, e K. Scholes. Pubblicato da Pearson Education, 2012.

I sei elementi che hanno definito sono:

• Storie e miti: riguarda eventi e persone discusse all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Quindi chi sono gli eroi e le eroine – e chi sono i cattivi? Questa categorizzazione guida su ciò che è visto come successo. Quindi considerate il modo in cui Steve Jobs era considerato in Apple. (E John Scully?)
• Rituali e routine: copre i modelli di comportamento sistematico che sono visti come normali. Di solito questo determina ciò che dovrebbe accadere in una particolare situazione. Questi rituali possono essere positivi – sostenere i colleghi, rispondere alle richieste dei clienti in 24 ore. Ma possono essere negativi – bullismo, sessismo, ecc. Quindi pensate ad alcuni rituali nelle forze armate – sia +ive che -ive.
• Simboli – ogni ufficio ha dei simboli: da chi ha un angolo o un ufficio separato al codice di abbigliamento quotidiano o chi può volare in business class. I simboli possono estendersi al branding – divertente o serio – e ai modi in cui l’organizzazione ritrae se stessa attraverso ciò che sponsorizza. Pensate all’ossessione di Google di mostrare diapositive e tennis da tavolo in ufficio. Il simbolismo è il college che incontra il lavoro.
• Struttura organizzativa: l’organigramma è una rappresentazione formale della struttura – chi riferisce a chi. Ma ci sono altre strutture di potere in un’organizzazione – intorno a quello che Malcolm Gladwell chiama potere sociale. I teatri sono organizzazioni interessanti dove la star può avere più potere del direttore – che è teoricamente in carica.
• Sistemi di controllo: ogni organizzazione ha dei “controlli”. Questi includono sistemi per stabilire e mantenere gli standard per le finanze e la qualità. Possono anche includere sistemi di ricompensa e promozione. Alcune organizzazioni hanno standard rigorosi – orario d’ufficio, uso di e-mail ecc. E alcune sono più permissive. Ma questi possono cambiare: considerate l’impatto degli scandali tipo Nick Leason sulle banche.
• Strutture di potere: alcune persone o gruppi hanno poteri decisionali significativi all’interno di un’organizzazione. Queste strutture possono essere formali – il CEO, il SMT o il Consiglio. O possono essere informali – forse un forte sindacato in grado di far deragliare o sanzionare le decisioni. Pensate al sindacato RMT nel sistema dei trasporti di Londra.

Al centro della rete si trova la sintesi di queste – il paradigma culturale. (Johnston e Scholes lo chiamano ‘il paradigma’ o ‘la ricetta’ – la sintesi di come questi elementi si interconnettono.

Come gli elementi interagiscono

Uno degli elementi chiave del modello web è che tutte le questioni di cui sopra interagiscono e persino si sovrappongono. (Così, per esempio, molti elementi sono espressi nell’elemento simboli)

Caso di studio NHS

L’illustrazione qui sotto mostra una rete culturale disegnata dai manager di una parte del Servizio Sanitario Nazionale del Regno Unito. Nella nostra esperienza sarebbe simile a molti sistemi sanitari gestiti dallo stato in altri paesi. Si noti, tuttavia, che il punto di vista espresso di seguito è principalmente quello dei manager. I medici o il personale infermieristico potrebbero avere un’opinione molto diversa. E anche voi potreste!

Routine e rituali

Molti ospedali hanno routine per la consultazione e la prescrizione di farmaci. I rituali hanno a che fare con ciò che i manager hanno descritto come “infantilizzazione”. Questi processi “sistemano i pazienti” – mettendoli a letto e svegliandoli a certe ore, rivolgendosi a loro in modo informale, avendo orari dei pasti/menù fissi e così via. La sottomissione dei pazienti è stata ulteriormente enfatizzata dal ruolo dei clinici con cerimonie di consultazione di tipo rituale e giri di reparto. Queste routine e rituali enfatizzano che sono i professionisti ad avere il controllo.

Storie

Molte storie nei gruppi coinvolti riguardano le ‘cure’ – in particolare da malattie gravi. (Notare che molti spettacoli medici televisivi coinvolgono il ruolo di A e E.) Quindi gli eroi del servizio sanitario non sono così tanto nella cura, che è forse dove dovrebbe essere l’attenzione. Ci sono anche continue storie di politici cattivi che cercano di cambiare il sistema, e di atti eroici da parte del personale medico che difende il sistema contro i “burocrati che contano i fagioli”. C’è spesso un riferimento ad una ‘età dell’oro’ quando il servizio era grande – ma nessuno sa esattamente quando è stato.

Simboli

I simboli riflettono i vari ruoli nel servizio. Perciò le uniformi sono una parte fondamentale del ruolo per alcuni membri dello staff clinico e infermieristico. I clinici anziani hanno dei simboli di status come il loro ufficio o la segretaria dell’agenda. Molti hanno i loro certificati esposti. Fuori dall’edificio il personale senior ha posti di parcheggio designati per nome. I clinici molto anziani perdono persino il titolo di “dottore” e diventano semplici ma prestigiosi “signor”. Il soubriquet “ospedale universitario” attaccato a un’organizzazione la rende molto più prestigiosa.

Strutture di potere

Il potere è visto come frammentato tra clinici, infermieri e amministratori e manager. Storicamente, i clinici anziani erano i più potenti e i manager erano visti come “amministratori” o “burocrati”. Ma come in altre organizzazioni, c’era anche una forte rete informale di individui e gruppi che si coalizzavano intorno a questioni specifiche. I sindacati, per esempio, un tempo erano potenti, ma il loro potere è in declino. Si parla del potere dei pazienti, ma in realtà non esiste.

Strutture organizzative

Molti servizi erano organizzati per malattie o addirittura per “pezzi” di corpo: così l’otorinolaringoiatria o l’oncologia. Le strutture erano viste come gerarchiche e meccanicistiche. C’era un chiaro ordine gerarchico tra i servizi, con i servizi di “cura” in fondo alla lista – per esempio, i professionisti della salute della comunità. La salute mentale era vista come ben al di fuori della corrente principale. A livello informale c’era molto “tribalismo” tra funzioni e gruppi professionali. Così gruppi diversi andavano in pub diversi dopo il lavoro. Gli organigrammi erano complessi con molti rapporti a matrice.

Sistemi di controllo

Negli ospedali la misura chiave è stata storicamente “episodi clinici completati”, cioè l’attività, come le operazioni completate, piuttosto che i risultati. Negli ultimi tempi c’è stata anche un’attenzione ossessiva sugli obiettivi – specialmente per i tempi di attesa. Il controllo sul personale è esercitato dai manager sulla base di questi obiettivi. Peggio ancora, c’è la pressione di essere “visti” per raggiungere questi obiettivi – nonostante il possibile impatto negativo su altri aspetti dell’assistenza. Allo stesso tempo gli obiettivi di bilancio sono spesso ignorati – portando a enormi spese eccessive e perdite in specifici trust.

Il paradigma culturale

Così i presupposti che costituiscono il paradigma culturale nell’esempio sopra riflettono la percezione pubblica comune nel Regno Unito che il NHS è una “buona cosa” e un servizio pubblico che dovrebbe essere fornito allo stesso modo, gratuitamente al punto di consegna. (Anche se quasi tutti sono d’accordo che è troppo costoso da gestire.)

Tuttavia, nella nostra esperienza e dal caso di cui sopra, c’è una tensione emergente tra una cultura in cui i valori medici sono centrali quindi la visione dominante che “i medici sanno meglio” e i manager e i pazienti devono “adattarsi”. D’altra parte c’è una visione emergente che la cultura sta cambiando in una in cui l’ossessione è quella di soddisfare gli obiettivi burocratici fissati dai manager o peggio ancora dai politici. Purtroppo in entrambe queste culture il “bisogno del paziente” è secondario.

A prescindere dalla dinamica generale del potere, il NHS è un’organizzazione preoccupata di curare la malattia piuttosto che di prevenirla. Per esempio, la gravidanza non è una malattia, ma le donne incinte spesso sostengono che gli ospedali le trattano come se fossero malate. Nel complesso, il NHS è visto come appartenente a coloro che forniscono o gestiscono il servizio.

Ovviamente il NHS non è l’unico settore in transizione. In molti enti di beneficenza la raccolta di fondi è vista quasi come ‘sporca’, un male necessario. Questa cultura ha prevalso nelle arti e nella cultura del Regno Unito fino a poco tempo fa – ma i tagli ai finanziamenti statali significano che questo sta cambiando. In molti enti di beneficenza per lo sviluppo c’è un movimento verso una cultura più ‘sviluppo in partnership con la gente locale’, lontano da una semplice cultura ‘soccorso d’emergenza/esperti stranieri sanno meglio’.

Il tuo paradigma sta cambiando? Volete che cambi? Un cambiamento nel tuo ambiente significa che devi cambiare?

Cosa fare? Cinque passi per cambiare e allineare la cultura

Comprendere la cultura non è sufficiente. Il punto è cambiarla. E per farlo è necessario seguire cinque passi.

1. Analizzare la cultura com’è ora (ed essere onesti!)

Il primo passo è quello di sedersi e capire esattamente qual è la cultura ora. Ci sono diversi modi per farlo. I focus group, specialmente quelli facilitati dall’esterno, possono essere un ottimo modo per ottenere una vera gestione di questo. Si potrebbe anche voler eseguire uno studio anonimo con una scimmia di sondaggio. (Vedi sotto per le domande adatte da porre.) È essenziale che questo sia un approccio candido e sincero. Puoi mappare i risultati usando il modello web.

2. Immagina la cultura come vorresti che fosse

Con il quadro del tuo attuale web culturale completo, pensa poi a come vorresti che fossero le cose – idealmente. (Non sarà mai perfetto in azione.)

Nel caso dell’esempio del NHS di cui sopra, potremmo suggerire di mettere il paziente letteralmente al centro della cultura per cambiare la mentalità.

Partendo dalla strategia della tua organizzazione, pensa a come vorresti che la tua cultura funzionasse, se tutto fosse correttamente allineato. Per renderlo concreto, spesso elenchiamo i principali stakeholder e descriviamo come le cose saranno migliori per loro nella nuova cultura. Queste parti interessate potrebbero includere: personale, beneficiari, utenti del servizio, donatori e altri.

3. Mappare le differenze tra i due

Ora confronta i tuoi due diagrammi web culturali, e identifica le differenze tra loro. Considerando la tua visione, missione e valori:

• Quali punti di forza sono chiari dalla tua analisi?
• Quali fattori funzionano – e devi solo incoraggiarli e rafforzarli?
• Quali debolezze stanno ostacolando la tua visione e missione, o sono disallineate?
• Quali fattori devi cambiare – e quali sono i pochi chiave?
• Chi deve essere d’accordo, informato o firmare qualsiasi cambiamento?
• Quali nuove convinzioni e comportamenti devi promuovere a diversi livelli?

4. Fai un piano d’azione

Ti serve un piano d’azione per assicurarti che il cambiamento culturale abbia effettivamente luogo. Questo piano dovrebbe stabilire:

• Le questioni chiave da affrontare – sia per rinforzare che per cambiare
• Chi dovrebbe agire – l’impegno dei senior è essenziale
• Come seguirete e misurerete i cambiamenti
• Spiegate esattamente come questo aiuterà a realizzare la strategia e i benefici per i beneficiari

Questo piano dovrebbe idealmente essere pubblicato e disponibile per tutti. (Sempre che la trasparenza faccia parte della vostra cultura!)

5. Misurare le differenze nel tempo

È necessario tracciare che il vostro approccio sia stato effettivamente implementato e che abbia avuto l’effetto desiderato. (Quindi quello che fai potrebbe non aver avuto l’impatto sperato.)

• Metti in atto una linea temporale per misurare i cambiamenti nelle credenze e nei comportamenti associati in un periodo appropriato – una settimana, un mese e un anno. (Quanto tempo dipende dalla scala e dalla portata del cambiamento.)
• Dove sono i dati per dire che questo ha prodotto i risultati che volevi? I beneficiari chiave – i donatori, gli utenti dei servizi, i membri dello staff – stanno sperimentando i risultati che il cambiamento doveva produrre?

Domande per aiutare nella mappatura della cultura

Per intraprendere la mappatura della cultura attuale e desiderata, può essere utile avere alcune domande per focalizzare il tuo pensiero. Comincia a guardare ogni elemento separatamente, e poniti altre domande che ti aiutino a determinare i fattori dominanti in ognuno di essi.

Storie

• Quali storie raccontano le persone sulla tua organizzazione – internamente ed esternamente?
• Di cosa parlano i dipendenti esistenti quando pensano alla storia dell’agenzia?
• Quali storie raccontano ai nuovi che entrano a far parte dell’agenzia?
• Quali eroi, cattivi e cani sciolti appaiono in queste storie?

Esempio di un’organizzazione benefica per la campagna ambientale:

• “Wow, ricordi la campagna del 2012 con i pupazzi giganti fuori dal parlamento? Era così bello…”
• I membri dello staff parlano dei fondatori che hanno iniziato la società da casa con 500 sterline.
• Il messaggio è che anche noi facciamo sempre le cose in modo consapevole

Rituali e routine

• Cosa si aspettano i volontari quando entrano – un benvenuto hippy o una receptionist formale?
• Cosa si aspettano i dipendenti quando iniziano – un benvenuto dal CEO o essere inseriti in un processo sistematico?
• Quando si incontra un problema, quali regole applicano le persone quando lo risolvono: agire e poi chiedere il permesso? O chiedere prima il permesso?

Esempio di un’associazione di beneficenza per la tutela dell’ambiente:

• I donatori si aspettano di essere tenuti in contatto con le campagne e di essere consultati sulle questioni chiave.
• Ci si aspetta che i dipendenti lavorino ore molto lunghe senza lamentarsi o fare straordinari.
• Si parla molto di valori, e specialmente di come fare campagna mentre si vive nel mondo reale.

Simboli

• Si usa un gergo o un linguaggio specifico? Quanto è conosciuto e utilizzabile da tutti?
• Ci sono evidenti status symbol? O anche anti status symbol?
• Qual è l’immagine della vostra organizzazione, dal punto di vista dei donatori, degli stakeholder e del personale?

Esempio di un’associazione di beneficenza ambientalista:

• Usiamo sempre la bicicletta per andare e tornare dal lavoro – e mai l’auto.
• Tutte le nostre forniture per ufficio sono riciclate ed ecologiche.
• Il capo indossa un maglione e dei jeans, non un completo.

Struttura organizzativa

• La struttura è piatta o gerarchica? Formale o informale? Organica o meccanicistica?
• Dove sono le linee formali di autorità? E chi può contestare cosa?
• Ci sono linee informali di potere o di comunicazione?

Esempio di un’associazione ambientalista:

• C’è una struttura piatta – a tutte le riunioni dello staff tutti possono parlare.
• Non ci sono PA o personale di supporto, quindi ognuno si autogestisce.
• Campagne e raccolta fondi non si parlano mai, ognuno non ama l’approccio dell’altro.

Sistemi di controllo

• Quale processo o procedura ha i controlli più stretti – finanza, raccolta fondi, etica, qualità?
• L’agenzia è generalmente controllata in modo lasco o stretto?
• Quali rapporti sono emessi per mantenere il controllo delle operazioni, delle finanze, ecc….?

Esempio di un’organizzazione di beneficenza che si occupa di campagne ambientali:

• I costi sono altamente controllati, e le campagne sono pianificate e valutate molto attentamente.
• Nonostante quello che diciamo, la scienza è talvolta messa da parte per gli obiettivi della campagna.
• La struttura salariale è molto piatta – il CEO è pagato al massimo x 3 staff ordinario.

Strutture di potere

• Chi ha il vero potere nell’agenzia? È lo stesso del potere formale?
• Chi prende o influenza le decisioni chiave? (Qual è il ruolo del consiglio di amministrazione, dell’SMT e dell’amministratore delegato?)
• Come viene usato o abusato questo potere?

Esempio di un’organizzazione di beneficenza ambientalista:

• L’amministratore delegato crede nel coinvolgimento molto ampio dello staff nel processo decisionale su tutte le questioni chiave.
• Hmmm alcune persone hanno un accesso speciale al senior management team.
• Il codice di whistleblowing è ampiamente rispettato e usato – chiunque può contestare qualsiasi cosa.

(Questo articolo attinge a materiale da www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm)

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