Sette delle 10 aziende di maggior valore a livello globale sono ora basate su un modello di business a piattaforma: la creazione di comunità e mercati digitali che permettono a diversi gruppi di interagire e transare. Aziende come Apple, Google, Amazon e Alibaba hanno usato questo modello per crescere in modo esponenziale e per strappare quote di mercato significative alle aziende affermate.
Le piattaforme rappresentano un grande cambiamento nel modo in cui le industrie sono state tradizionalmente organizzate. E il vantaggio del primo arrivato è importante in un ambiente dove il vincitore spesso prende tutto.
Ma non tutto è perduto. Gli esperti dicono che le aziende consolidate hanno la possibilità di creare piattaforme proprie o, come minimo, di diventare parte dell’ecosistema di un’altra piattaforma.
Gli esperti dicono che le aziende consolidate hanno la possibilità di creare piattaforme proprie, partner per creare congiuntamente piattaforme, o capire come sfruttare altre piattaforme a loro vantaggio.
“La maggior parte del potere nelle industrie si sposterà probabilmente verso gli ecosistemi”, dice Geoffrey G. Parker, un professore del Dartmouth College e del Massachusetts Institute of Technology (MIT), ricercatore e autore di business che consiglia regolarmente i dirigenti della C-Suite sulle strategie di piattaforma. “Quindi il messaggio è che ogni azienda ha bisogno di capire le piattaforme e capire il loro posto nella struttura dell’industria che sta arrivando. “
Più del 30% dell’attività economica globale – circa 60 trilioni di dollari – potrebbe essere mediata da piattaforme digitali tra sei anni, secondo un rapporto di ricerca McKinsey, e tuttavia gli esperti stimano che solo il 3% delle aziende affermate ha adottato una strategia di piattaforma efficace.
Non è una sorpresa, quindi, che l’economia della piattaforma sarà all’ordine del giorno della riunione annuale del World Economic Forum a Davos, Svizzera, dal 22 al 25 gennaio.
“Le grandi aziende stanno lottando se e come sfruttare la piattaforma digitale e i modelli di ecosistema per le loro industrie”, dice Cristian Citu, Digital Transformation Lead del Forum. “Si stanno chiedendo come creare una piattaforma di base che mantenga la promessa di una crescita esponenziale? Gli effetti di rete sono molto delicati. Hanno bisogno di imparare come possono lavorare in questo nuovo mondo di ecosistemi che richiede un modo completamente nuovo di trattare con clienti, partner e concorrenti tradizionali.”
Oltre 50 grandi aziende stanno partecipando a un gruppo di lavoro esecutivo del World Economic Forum’s Digital Platforms & Ecosystems, parte dell’iniziativa di sistema Digital Economy and Society del Forum. I membri del comitato direttivo a rotazione di livello C del comitato includono Allianz, Booking.com, Deutsche Bank, GE, Henkel, Huawei e Klöckner. Le piattaforme B2B potrebbero rappresentare 10 trilioni di dollari nella creazione di valore socio-economico dal 2016 al 2025, secondo un rapporto di Accenture compilato in collaborazione con il Forum. Il rapporto nota che questa stima, derivata da una previsione più ampia che stima 100 trilioni di dollari di valore in gioco fino al 2025, potrebbe, infatti, essere conservativa.
Le aziende europee in settori diversi come la distribuzione dell’acciaio, l’energia, le pensioni aziendali, il cemento, le assicurazioni e persino la produzione di porte stanno iniziando ad abbracciare modelli di business a piattaforma. E un’intera industria sta emergendo per aiutarli.
La MIT Initiative On The Digital Economy tiene il suo annuale Platform Strategy Summit. L’Europa ha lanciato la propria conferenza sull’argomento – il Platform Economy Summit – il 20-22 novembre a Berlino. Il produttore esecutivo di quella conferenza, il britannico Simon Torrance, un consulente indipendente per i consigli di amministrazione e i team di leadership sulla trasformazione del modello di business, ha progettato un programma di formazione online per aiutare i leader a capire i principi chiave della trasformazione del modello di business basato sulla piattaforma chiamato The New Growth Playbook. Parker del MIT, Marshall N. Van Alstyne e Sangeet Paul Choudary sono co-autori di un libro intitolato Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, mentre i francesi Laure Claire Reillier e Benoit Reillier, co-fondatori di una società di consulenza con sede a Londra chiamata Launchworks, specializzata nell’aiutare le aziende ad adottare, progettare e scalare modelli di business a piattaforma, hanno co-autore di un libro in inglese e francese intitolato Platform Strategy: How to Unlock The Power of Communities and Networks To Grow Your Business.
“I consigli di amministrazione e la leadership devono comprendere molto più a fondo l’economia dei modelli di business delle piattaforme e come farli funzionare”, dice Torrance, un membro del gruppo di lavoro esecutivo del Forum sulle piattaforme digitali & Ecosystems. “Le piattaforme medieranno sempre più attività socio-economiche. Ci sono un sacco di nicchie di alto valore disponibili per essere afferrate dalle imprese esistenti. Ma, mentre il 90% dei leader aziendali stanno dicendo – anonimamente nei sondaggi – che sanno che il loro attuale modello di business non è adatto al futuro, pochissimi stanno agendo abbastanza velocemente per creare strategie di piattaforma che possono significativamente influenzare le loro prestazioni.”
La ragione per cui più aziende non stanno adottando strategie di piattaforma è che questo modello non è qualcosa che i leader aziendali di oggi sono stati insegnati alla business school, dice Torrance. “Pochissimi leader di aziende non digitali capiscono, a un livello profondo, modelli di business come questo e anche quando lo fanno, ci vuole tempo per filtrare attraverso il processo di strategia”, dice. “In un mondo davvero connesso, ciò che fa una piattaforma di business è ottimizzare la domanda e l’offerta tra i produttori di determinati beni e servizi e i consumatori. Orchestra queste interazioni e le rende più efficienti – proprio come fanno i mercati agricoli o le borse. In un mondo digitale si possono mettere insieme molti, molti più tipi di persone, come hanno dimostrato eBay e poi Apple, Facebook, Amazon e Alibaba. Le aziende europee stanno cominciando a svegliarsi, ma sono indietro di cinque anni e le loro culture non sono certo digitali.”
Perché le aziende e i paesi hanno bisogno di abbracciare le piattaforme
Mentre molte aziende consolidate credono che i modelli di piattaforma siano rilevanti solo in un contesto business to consumer (B2C), è il mondo business to business (B2B) che sta vedendo la maggior attività”, dice Laure Claire Reillier di Launchworks, un ex dirigente senior di eBay Europe che ha lavorato per una serie di startup ad alta crescita e aziende tecnologiche consolidate. Cita come esempi i recenti sviluppi di piattaforme B2B in molti settori verticali (il marketplace EasySpareParts di Siemens), i servizi di studi legali boutique (Lexoo), e le forniture per ufficio per le imprese (marketplace Amazon Business)..
Reillier vede piattaforme B2B e B2C emergere in molti settori tra cui la vendita al dettaglio, l’istruzione, la sanità, i trasporti, agritech, fintech e immobiliare.
L’autore di business Choudary, un World Economic Forum Young Global Leader ed editore di un blog chiamato From Pipes to Platforms, crede che i modelli di business a piattaforma saranno adottati anche nella logistica, nella produzione e nelle industrie che si basano sull’ingegneria pesante. “Blockchain e le iniziative basate su digital ledger saranno un importante punto di partenza per creare interoperabilità nelle industrie tradizionali e, nei prossimi anni, vedremo nascere nuove piattaforme intorno a queste iniziative”, dice in un post sul blog.
Ha un caso per cui non solo le aziende ma i paesi devono prestare attenzione ai modelli di piattaforma.
L’economia della piattaforma sta rimodellando il commercio globale, dice. Il commercio globale delle piccole e medie imprese è in aumento, guidato dalla crescita di piattaforme come Alibaba, che permettono alle imprese molto più piccole di partecipare al commercio globale, senza la necessità di investire nelle proprie catene di approvvigionamento. Con la crescita di queste piattaforme, il controllo sul commercio potrebbe passare dai paesi a queste piattaforme digitali. In un mondo dominato da società di piattaforme che offrono modi per clienti e aziende di connettersi, i paesi che vogliono agire come hub del commercio globale devono pensare come una nazione di piattaforma, ha detto Choudary durante una presentazione al Platform Economy Summit di Berlino.
Key Takeaways From The Most Successful Platform Plays
Cosa possono imparare le aziende tradizionali dalle piattaforme? In Cina un esempio di una società tradizionale che sta trasformando il suo modello di business è PingAn, una compagnia di assicurazioni che ha deciso cinque anni fa di riformularsi come una società tecnologica con licenze di servizi finanziari come un modo per inserirsi più profondamente in più aspetti della vita quotidiana delle persone. “Hanno creato un portafoglio di attività di piattaforma che sono direttamente collegate all’assicurazione: nell’assistenza sanitaria, collegando i pazienti con i medici; nel settore automobilistico per la compravendita di automobili; e persino nell’intrattenimento”, dice Torrance. “Grazie in parte a queste mosse, PingAn è ora la compagnia assicurativa di maggior valore al mondo.”
In Sudafrica Naspers, un’azienda centenaria, si è trasformata negli ultimi cinque anni da stampante di giornali a società digitale e di piattaforme. Ha preso presto una partecipazione nel gigante cinese di Internet Tencent che ora vale più di tutte le loro aziende messe insieme, ha costruito un business globale di annunci online chiamato OLX e ha acquisito una serie di aziende tecnologiche e piattaforme come la startup Delivery Hero. Egli indica le acquisizioni di Walmart di Jet.com e Flipkart. “Queste hanno già iniziato a pagare i dividendi”, dice. “Walmart è passata da 15 milioni di SKU (stock keeping unit o articoli unici in vendita) a 60 milioni. Questo riassume il potere di creare una piattaforma. Avendo un sistema che permette e incentiva gli altri a collegarsi ad esso, Walmart potrebbe quadruplicare il numero di SKU offerte ai clienti senza assumersi il rischio dell’inventario. Questo è essenzialmente quello che Amazon ha fatto 18 anni fa – lasciare che altre persone soddisfino le loro richieste di clienti e affittare la loro infrastruttura per permetterlo. Questo si traduce in clienti più appiccicosi e in una struttura di costi più bassa finanziata da altri”. General Electric (GE) ha usato il pensiero della piattaforma per uno scopo diverso. Voleva capire come altre persone potessero sviluppare applicazioni utili che avrebbero aiutato i clienti a sfruttare le macchine sempre più connesse di GE. Così, GE ha deciso di creare un ecosistema di innovatori per creare soluzioni digitali per i clienti. L’idea era che GE Digital sarebbe stata al centro di questa piattaforma e avrebbe generato nuovi significativi flussi di entrate dalla piattaforma. “La visione era eccellente e GE è stata un pioniere per le aziende tradizionali, ma sfortunatamente GE Digital è stata stabilita in un modo piuttosto tradizionale all’interno di un’organizzazione che ha grandi sfide fondamentali”, dice Torrance.
“L’evoluzione di GE Digital è ancora in fase di scrittura”, dice Karthik Suri, Chief Operating Officer di General Electric e membro del comitato direttivo a rotazione di livello C delle piattaforme digitali del Forum & Ecosystems. Egli cita tre lezioni che l’azienda ha imparato dall’essere un pioniere digitale B2B: Piuttosto che costruire i propri data center, collaborare con aziende tecnologiche e concentrarsi sulla propria competenza principale; il volume non è necessariamente un obiettivo sulle piattaforme B2B, concentrarsi invece su forti partnership con le persone che si desidera raggiungere nel proprio settore; il modo migliore per indurre il necessario cambiamento culturale è quello di accoppiare i nativi digitali con gli esperti di settore interni all’azienda.
“Trasformare un modello di business incumbent per essere adatto a un’economia digitale è molto difficile”, dice Torrance. “Se si guardano le prime 1.000 aziende quotate in borsa in tutto il mondo, l’importo che le aziende tradizionali hanno investito in strategie di piattaforma – il modello di business digitale più potente – è ancora minuscolo. È necessario riallocare coraggiosamente il capitale e le risorse se si vuole essere in grado di giocare in questo mercato.”
Come iniziare
Quindi quali passi dovrebbero fare le aziende per iniziare? Non cercare di sviluppare una strategia di piattaforma interamente all’interno delle strutture aziendali esistenti, avverte Torrance. “Fallirà a causa delle sfide culturali e delle metriche esistenti. Create un’unità separata per inventare il futuro, permettetele di lavorare in un modo diverso e, soprattutto, fatela riferire direttamente al CEO, non al nucleo, altrimenti qualsiasi innovazione sarà soffocata e uccisa”, dice. Provate nuovi approcci, come le joint venture con gli imprenditori, per afferrare velocemente le opportunità prima che scompaiano e per costruire esperienza e conoscenza, consiglia. “Uno dei metodi migliori è quello di creare proattivamente joint venture con imprenditori tecnologici provati, dove gli imprenditori possono sfruttare le risorse di un’azienda ma non devono lavorare per l’azienda”, dice. Un esempio è Factor10, un costruttore aziendale indipendente, che sta lavorando con il fornitore europeo di energia Vattenfall e altri operatori storici. Factor10 è un membro del gruppo di lavoro esecutivo della Platform Economy del Forum.
“Al giorno d’oggi ci sono sempre più imprenditori che hanno esperienza nella creazione e nella scalabilità dei modelli di business delle piattaforme, che possono essere usciti recentemente da un’impresa e stanno cercando la prossima grande cosa ma non vogliono iniziare da zero”, dice Torrance, un venture partner di Factor10. “Le grandi aziende sono molto lente a cambiare la loro cultura interna e non possono muoversi molto velocemente, ma hanno denaro e grandi risorse. Quindi ha senso creare un portafoglio di joint venture ‘speedboat’ con imprenditori di successo per afferrare velocemente nuove opportunità di mercato ‘white space’. Questo modello è relativamente nuovo ma si sta dimostrando molto popolare.”
Modelli ibridi
Non tutte le aziende richiedono un passaggio completo a un modello di piattaforma pura, dice Laure Claire Reillier di Launchworks. “Più spesso che no, vediamo la necessità di spostarsi verso un modello ibrido, o quello che chiamiamo un ecosistema alimentato da piattaforme, in cui il modello tradizionale esistente dell’azienda è integrato da una piattaforma aziendale per alcune attività, come un fattore chiave di successo per la differenziazione”, dice. Per esempio, un produttore potrebbe aggiungere un mercato di pezzi di ricambio o una piattaforma di servizi complementari a valore aggiunto. Un rivenditore potrebbe integrare il suo inventario con una lunga coda di prodotti complementari.
Questa combinazione di modelli tradizionali e piattaforme è il cuore di molte imprese di successo, dice Reillier. Apple usa una catena del valore per produrre il suo hardware – le materie prime sono trasformate in telefoni e computer portatili che sono poi venduti con un margine. Ma sempre più il valore dell’azienda è guidato dai suoi milioni di app, attraverso l’app store della piattaforma. “La bellezza di un ecosistema alimentato da una piattaforma è che la combinazione di imprese – telefono e app store – vale più della somma delle sue parti”, dice. “In effetti, questa è la logica dietro la decisione di Apple di smettere di riportare le vendite di hardware. Vogliono che gli analisti comincino a valutarli sulla salute del loro ecosistema – e il margine generato – piuttosto che sul numero di prodotti venduti.”
Piattaforma 2.0
Le aziende consolidate non solo devono giocare a rimpiattino, ma potrebbero dover fare un salto, poiché alcune delle piattaforme Platform 1.0 più note, tra cui Amazon, Facebook e Google, stanno ora investendo pesantemente e sviluppando tecnologie AI e blockchain che le aiuteranno a creare modelli Platform 2.0, dice Reillier. Lei nota che Amazon Web Services ha recentemente lanciato due nuovi prodotti blockchain per la sua offerta Cloud, mentre la divisione Google Cloud sta recuperando velocemente. Ci sono anche molte voci che circondano il crescente team blockchain di Facebook e ciò su cui il loro leader David Marcus potrebbe lavorare. “La domanda è: le piattaforme di successo 1.0 di oggi useranno queste nuove tecnologie per rendere semplicemente più efficiente il loro attuale modello di piattaforma o abiliteranno nuovi modelli di business diversi, più decentralizzati, più trasparenti, più cooperativi, dove i principi di governance sono sviluppati dalla comunità”, dice Reillier. “Gli ecosistemi di contratti intelligenti come Ethereum aprono la strada per abilitare nuovi modelli organizzativi che noi chiamiamo Piattaforme 2.0. Siamo all’inizio di questa tendenza, e probabilmente qualche anno prima di un’adozione diffusa, ma è importante tenere d’occhio questa prossima ondata di disruption.”
State of Play
L’adozione di un modello di piattaforma – come Amazon con il suo marketplace, Apple con il suo appstore, o Alibaba dalla nascita – dovrebbe significare un grande miglioramento nelle metriche di performance finanziaria. Questo è il motivo per cui si vedono aziende automobilistiche che investono in ride hailing o altri modelli di business della piattaforma, dice Torrance. “Ma questi sono ancora relativamente piccoli, minuscoli investimenti e non stanno davvero spostando l’ago perché il pieno impegno per i principi del modello di business della piattaforma non sono ancora lì”, dice. La tedesca Klöckner ha investito in una piattaforma digitale aperta per cercare di aiutare l’intero mercato della distribuzione dell’acciaio ad operare in modo più efficiente. Ma è ancora molto presto. Sul lato industriale, Schneider Electric, Bosch e Siemens stanno lanciando nuove piattaforme IoT, ma queste sono ancora molto focalizzate sulla tecnologia. “Non posso davvero indicare un’azienda europea oggi e dire che quell’azienda ha fatto passi coraggiosi per trasformare radicalmente il loro modello di business complessivo con una strategia di piattaforma. Meno del 2% delle aziende si sono impegnate in strategie di crescita audaci basate su piattaforme e tanto meno hanno dimostrato la loro capacità di implementarle con successo”, dice Torrance.
Le piattaforme di open innovation aiuteranno l’Europa aziendale ad andare avanti?
La ricerca mostra che gli Stati Uniti e la Cina hanno creato più e più grandi aziende basate su piattaforme e che l’Europa non sta investendo abbastanza in nuovi modelli di business. Ma Rahymn Kress, Chief Digital Officer e presidente del comitato esecutivo digitale di Henkel, un conglomerato tedesco di 143 anni, dice che rimane rialzista sull’Europa.
Oltre a supervisionare la trasformazione digitale della sua azienda, Kress ha lanciato HenkelX, una piattaforma di innovazione aperta che riunisce una rete diversificata di partner ed esperti che condividono conoscenze, opinioni e idee. “È una piattaforma agile, iperconnessa e imprenditoriale per la collaborazione e l’innovazione”, dice, e il suo obiettivo è quello di aiutare l’intero mercato europeo a progredire guidando collettivamente i modelli di business industriali.
Henkel ha aderito al Comitato direttivo a rotazione di livello C delle piattaforme digitali del Forum & Ecosystems perché anch’esso sta agendo come una sorta di piattaforma di collaborazione sui modelli di business, dice. “L’iniziativa riunisce i rappresentanti globali di aziende e start-up, così come il mondo accademico e il governo, i decisori politici e i policy shapers, che condividono un interesse nel modo in cui operano le piattaforme digitali, come le aziende stanno cercando di creare business digitali e impegnarsi negli ecosistemi, così come la comprensione delle complessità relative alla fiducia e alla governance che circondano le piattaforme digitali e gli ecosistemi”, dice Kress. “È chiaro che le piattaforme porteranno un cambiamento trasformazionale, ma ci sono una serie di sfide che devono essere affrontate. E il Forum ha preso l’iniziativa di affrontare queste sfide. Le piattaforme sono difficili da costruire e i leader devono stabilire un ambiente in cui possano fiorire. Il rapido ritmo del progresso tecnologico, la trasformazione culturale e organizzativa, i regolamenti obsoleti e le metriche irrilevanti sono priorità chiave da affrontare per i responsabili politici e i leader aziendali.”
Grazie a HenkelX e al gruppo di lavoro esecutivo del Forum, Kress dice di pensare che nel 2019 “vedremo un’Europa aziendale molto più impegnata che ha capito che ci sono grandi opportunità e anche minacce se le aziende non si impegnano.”
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