Circa 50 anni dopo che Robert K. Greenleaf ha introdotto il concetto di servant leadership, le sue caratteristiche chiave parlano più forte alla crescente forza lavoro dei millennial di oggi che a qualsiasi altro. Greenleaf ha sottolineato che il leader servitore “si concentra principalmente sulla crescita e il benessere delle persone e delle comunità a cui appartengono.”
A prescindere dall’età o dalla generazione, tutti sono alla ricerca di uno scopo sul posto di lavoro, quindi non c’è da stupirsi che sempre più business leader stiano adottando le caratteristiche della servant leadership per ottenere maggiore successo per le loro organizzazioni e le persone che lavorano per loro.
Secondo Larry Spears, un esperto di servant leadership ampiamente riconosciuto e presidente del Greenleaf Center for Servant Leadership, c’è stato un rapido spostamento dai tradizionali modelli autocratici e gerarchici di leadership. Cheryl Polote-Williamson, un’autrice e imprenditrice, porta a casa questo punto, dicendo che è fondamentale “lasciare che gli altri ti vedano servire e incoraggiarli a unirsi a te.”
Ecco alcune delle caratteristiche chiave della servant leadership che aiutano i servant leader a ottenere risultati:
Cosa motiva i tuoi dipendenti al successo? I bonus e le promozioni aiutano, ma le persone desiderano avere un impatto positivo sul mondo attraverso il loro lavoro. Gli obiettivi individuali a breve termine sono un povero sostituto per lo scopo più alto che la servant leadership aiuta a promuovere.
In Servant Leadership in Action, una raccolta di saggi di 44 rinomati esperti e praticanti di servant leadership curata dall’esperto di leadership Ken Blanchard e dal suo editore di lunga data Renee Broadwell, Blanchard spiega che gli individui servono i propri interessi a meno che non venga data loro una visione più convincente da servire. Sfortunatamente, la ricerca mostra che la maggioranza dei dirigenti d’azienda oggi prende decisioni basate sulla paura e l’ansia. La paura non è una visione convincente, e una cultura del posto di lavoro radicata nella paura impedisce lo sviluppo della leadership e ostacola le prestazioni dei dipendenti.
Quindi Blanchard divide la servant leadership in due elementi principali che portano lo scopo sul posto di lavoro: visione/direzione (leadership) e attuazione/operatività (servant). Con una visione e una direzione convincenti, gli obiettivi e le iniziative strategiche possono essere visti come parti di uno scopo più alto – non come minacce.
Da qui, l’elemento implementativo/operativo della servant leadership richiede di capovolgere la tradizionale piramide gerarchica. In altre parole, la piramide tradizionale si concentra su ciò che i membri di un’organizzazione possono fare per i loro manager o team di leadership. Quando la piramide è capovolta, i dipendenti diventano responsabili piuttosto che rispondere ai loro leader.
“Questo crea un ambiente molto diverso per l’attuazione”, scrive Blanchard. “Se lavori per la tua gente come fanno i leader servitori, qual è lo scopo di essere un manager? Aiutare la tua gente a diventare aquile piuttosto che anatre e volare sopra la folla – realizzando obiettivi, risolvendo problemi e vivendo secondo la visione.”
Costruire una cultura di fiducia che permette ai dipendenti di brillare.
Molti leader prendono decisioni su chi fidarsi senza considerare chi si fida di loro. La fiducia è una strada a doppio senso, e capovolgere la piramide gerarchica è un ottimo esercizio di costruzione della fiducia.
Hai bisogno di prove? L’autore di best-seller ed esperto di leadership Simon Sinek illustra questo punto nel suo saggio in Servant Leadership in Action utilizzando l’incidente dell’aprile 2017 in cui United Airlines ha rimosso con la forza un passeggero da un volo in overbooking. Il passeggero è stato gravemente ferito, e l’effusione di empatia e sostegno del pubblico per il passeggero sui social media ha creato un disastro di pubbliche relazioni per United.
Nel suo saggio, Sinek scrive che i membri dell’equipaggio probabilmente sapevano che quello che stavano facendo era sbagliato. Tuttavia, un “ambiente basato sulla paura” ha impedito ai membri dell’equipaggio di parlare. Temevano le conseguenze di infrangere le regole – anche se sapevano che le regole erano sbagliate.
Solo quando le persone sentono che possono fare errori o infrangere le regole senza paura delle conseguenze, aggiunge Sinek, possono diventare i loro “sé più produttivi, innovativi e cooperativi”. In definitiva, le politiche aziendali della United non hanno dato ai loro dipendenti lo spazio per brillare in quel momento.
Brené Brown, professore di ricerca all’Università di Houston e collaboratore di Servant Leadership in Action, concorda sul fatto che la servant leadership non può coesistere con una cultura di vergogna o paura. Il coraggio è il fondamento della servant leadership; la vergogna, nel frattempo, genera paura.
“La vergogna schiaccia la nostra tolleranza per la vulnerabilità, uccidendo così l’impegno, l’innovazione, la creatività, la produttività e la fiducia”, scrive Brown. “E peggio ancora, se non sappiamo cosa stiamo cercando, la vergogna può devastare le nostre organizzazioni prima che vediamo un solo segno esteriore di un problema.”
Celebrare l’individualità, l’integrità e il benessere.
Troppo spesso, leader e dipendenti danno troppo di se stessi al loro lavoro. Che si tratti di notti in bianco, di pranzi saltati o di inviare e-mail ai clienti mentre sono a una partita di calcio, i sacrifici personali abbondano. E questi sacrifici hanno un costo. Ecco perché la cura di sé è una caratteristica chiave della servant leadership.
Non riconoscere e celebrare l’individualità sul posto di lavoro non è solo uno stile di leadership senza cuore – è anche uno stile inefficace. James Ferrell, co-fondatore e socio dirigente dell’Arbinger Institute, va al cuore della questione nel suo contributo a Servant Leadership in Action. I leader servitori, scrive, sono visti come “preziosi” non perché fanno le cose per noi, ma piuttosto perché prendono tempo per “vedere e valorizzare” le persone come individui.
Vedere e valorizzare le persone come individui significa prendere tempo per capire cosa le fa scattare, cosa le sfida e cosa le motiva. Nel suo libro best-seller Dare to Serve, Cheryl Bachelder, il CEO di Popeyes Louisiana Kitchen, spiega come il semplice atto di ascoltare l’ha aiutata a trasformare il franchising. “L’ascolto e l’apprendimento hanno fornito il percorso per un risultato superiore”, scrive. “Non è un istinto naturale, ma una pausa – ascolta attentamente e impara continuamente – prima di agire.”
I leader servili devono anche prendersi del tempo per celebrare e nutrire la propria individualità e il proprio benessere. Raj Sisodia, co-fondatore del movimento del Capitalismo Consapevole e autore di best-seller, dettaglia le qualità del leader consapevole nel suo saggio in Servant Leadership in Action usando l’acronimo S.E.L.F.L.E.S.S.
- Forza
- Entusiasmo
- Amore
- Flessibilità
- Orientamento a lungo termine
- Intelligenza emotiva
- Intelligenza dei sistemi
- Intelligenza spirituale
L’idea è che il leader servitore è una persona intera, non frammentata o chiusa in alcun modo. Questo, a sua volta, ispira anche gli altri ad essere integri.
La leadership servile è oggi più rilevante che mai. I leader di oggi e i dipendenti che vengono preparati per posizioni di leadership stanno vedendo gli effetti positivi che la celebrazione dell’individualità, la costruzione di una cultura basata sulla fiducia e l’implementazione di una visione che serve uno scopo più alto possono avere su un’organizzazione.