The Leader-Member Exchange Theory

(conosciuto anche come LMX o Vertical Dyad Linkage Theory)

Come manager, non è sempre giusto trattare tutti i membri del tuo team allo stesso modo.

Per esempio, probabilmente hai dei membri del team con cui hai sviluppato un ottimo rapporto: ti fidi di loro, lavorano duro e non ti hanno mai deluso. Per te, questi membri del team sono inestimabili, e fai uno sforzo in più per inviare loro progetti impegnativi.

E’ anche probabile che tu abbia altri nel tuo team che pensi meno bene. Potrebbero non avere obiettivi di carriera di vasta portata, sono meno competenti, e semplicemente non vi fidate di loro nella stessa misura. Questi membri del team hanno responsabilità quotidiane e non sono considerati per promozioni o incarichi impegnativi.

Tuttavia, vi siete mai fermati ad analizzare perché non vi fidate di certi membri del team? A torto o a ragione, lasci che questa sfiducia, o la convinzione che siano inaffidabili, influenzino il tuo modo di relazionarti con loro? Trattenete, anche inconsciamente, le opportunità che potrebbero aiutarli a crescere e ad avere successo?

Questa situazione è al centro della teoria dello scambio leader-membro. Questa teoria, conosciuta anche come LMX o Teoria del collegamento verticale delle diadi, esplora il modo in cui leader e manager sviluppano relazioni con i membri del team; e spiega come queste relazioni possono contribuire alla crescita o trattenere le persone.

Comprensione della teoria

La teoria dello scambio leader-membro è emersa per la prima volta negli anni ’70. Si concentra sulla relazione che si sviluppa tra i manager e i membri dei loro team.

La teoria afferma che tutte le relazioni tra manager e subordinati passano attraverso tre fasi. Queste sono:

1. Role-Taking.
2. Role-Making.
3. “Routinization.”

Guardiamo ogni fase in maggior dettaglio.

Role-Taking

Role-taking avviene quando i membri del team entrano per la prima volta nel gruppo. I manager usano questo tempo per valutare le competenze e le abilità dei nuovi membri.

Role-Making

I nuovi membri del team iniziano a lavorare su progetti e compiti come parte del team. In questa fase, i manager generalmente si aspettano che i nuovi membri del team lavorino duramente, siano leali e si dimostrino degni di fiducia mentre si abituano al loro nuovo ruolo.

La teoria dice che, durante questa fase, i manager dividono i nuovi membri del team (spesso inconsciamente) in uno dei due gruppi.

• In-Group – se i membri del team si dimostrano leali, degni di fiducia e abili, vengono messi nell’In-Group. Questo gruppo è composto dai membri della squadra di cui il manager si fida di più. I manager danno a questo gruppo la maggior parte della loro attenzione, fornendo un lavoro stimolante e interessante, e offrendo opportunità di ulteriore formazione e avanzamento. Questo gruppo riceve anche più tempo a tu per tu con il manager. Spesso, le persone in questo gruppo hanno una personalità e un’etica di lavoro simile a quella del loro manager.
• Out-Group – se i membri del team tradiscono la fiducia del manager, o dimostrano di essere demotivati o incompetenti, vengono messi nell’Out-Group. Il lavoro di questo gruppo è spesso limitato e non impegnativo. I membri dell’Out-Group tendono ad avere meno accesso al manager, e spesso non ricevono opportunità di crescita o avanzamento.

Routinizzazione

Durante quest’ultima fase, vengono stabilite le routine tra i membri del team e i loro manager.

I membri del team lavorano duramente per mantenere la buona opinione dei loro manager, mostrando fiducia, rispetto, empatia, pazienza e persistenza.

I membri del gruppo esterno possono iniziare a non amare o a non fidarsi dei loro manager. Poiché è così difficile uscire dall’Out-Group una volta che la percezione è stata stabilita, i membri dell’Out-Group possono dover cambiare dipartimento o organizzazione per “ricominciare da capo”.”

Una volta che i membri del team sono stati classificati, anche inconsciamente, come In-Gruppo o Out-Gruppo, questa classificazione influenza il modo in cui i loro manager si relazionano con loro da quel momento in poi, e può diventare auto-realizzante.

Per esempio, i membri del team In-Gruppo sono spesso visti come stelle nascenti e il manager ha fiducia in loro per lavorare ed eseguire ad alto livello. Questo è anche il gruppo con cui il manager parla di più, offrendo supporto e consigli, e gli vengono date le migliori opportunità per testare le loro abilità e crescere. Quindi, ovviamente, è più probabile che si sviluppino nel loro ruolo.

Questo vale anche per l’Out-Group. Il manager spende poco, se non nulla, cercando di sostenere e sviluppare questo gruppo. Ricevono pochi incarichi stimolanti o opportunità di formazione e avanzamento. E, poiché non vengono mai messi alla prova, hanno poche possibilità di cambiare l’opinione del manager.

Utilizzare la teoria

Puoi usare la teoria dello scambio leader-membro per essere consapevole di come percepisci i membri del tuo team.

Per farlo, segui questi passi:

Identifica il tuo Out-Group

È probabile che tu sappia già chi è nel tuo Out-Group. Prenditi un momento per annotare i loro nomi.

Poi, analizza perché queste persone sono cadute “fuori dai favori”. Hanno fatto qualcosa di specifico per perdere la tua fiducia? Si comportano male sul lavoro? Sono veramente incompetenti, o hanno una bassa motivazione?

Analizza ciò che hanno effettivamente fatto, e confronta i fatti con le tue percezioni. Corrispondono, o hai (forse inconsciamente) gonfiato le cose a dismisura?

Ristabilisci la relazione

È importante che, come leader, tu faccia uno sforzo ragionevole per ristabilire una relazione con i membri del team fuori gruppo. Una ricerca pubblicata sulla rivista Leadership Quarterly nel 1995 ha mostrato che i membri del team che hanno relazioni di alta qualità con il loro leader hanno un morale più alto e sono più produttivi di quelli che non le hanno. Quindi voi, e la vostra organizzazione, potete trarre beneficio dalla creazione di un rapporto migliore.

Tenete a mente che questo gruppo sarà probabilmente diffidente nei confronti di qualsiasi attenzione o supporto da parte vostra; dopo tutto, potrebbero non averlo avuto in passato.

Prima di tutto, incontrate ogni membro del team uno ad uno. Prenditi il tempo per scoprire se sono felici del loro lavoro. Quali sono i loro obiettivi di carriera? Cosa puoi fare per rendere il loro lavoro più stimolante o coinvolgente?

Un incontro uno a uno può anche aiutarti a identificare il contratto psicologico di quella persona con te – cioè i benefici non detti che si aspettano da te, come loro leader. Se sono nell’Out-Group, possono sentire che il contratto psicologico è stato rotto.

Hai anche bisogno di scoprire cosa li motiva veramente. Usate la Teoria della motivazione umana di McClelland o la Teoria dei motivatori e dei fattori di igiene di Herzberg per scoprire cosa li spinge ad avere successo.

Una volta che avete avuto la possibilità di riconnettervi con i membri del vostro team attraverso incontri individuali, fate quello che potete sensatamente per continuare a contattarli. Pratica la gestione camminando in giro, o passa dal loro ufficio per vedere se hanno bisogno di aiuto su progetti o compiti. Lavorate per conoscere questi membri del team a livello personale.

Fornite opportunità di formazione e sviluppo

Ricordate, il più grande vantaggio della teoria dello scambio leader-membro è che vi avverte della preferenza che potreste inconsciamente – e forse ingiustamente – mostrare ad alcuni membri del team; questo vi permette di offrire a tutti i membri del vostro team opportunità appropriate di formazione, sviluppo e promozione.

I membri del tuo team fuori dal gruppo possono beneficiare di una relazione di mentoring o coaching con te.

Potresti anche voler fornire loro opportunità a basso rischio per testare e far crescere le loro abilità. Usate strategie di assegnazione dei compiti per assicurarvi di assegnare il compito giusto alla persona giusta. Inoltre, partecipate alla nostra sessione di Bite-Sized Training, Setting Goals for Your Team , per imparare a fissare obiettivi efficaci e realistici per questi membri del team.

Potete anche utilizzare la griglia a nove caselle per la gestione dei talenti per rivalutare il loro potenziale di volta in volta e per dare loro le giuste opportunità di sviluppo.