Te veel meesters dienen “Als u te veel meesters dient, zult u spoedig lijden.”
Dit is een van de beroemdste regels uit Homeros’ De Odyssee. Vrees niet, wij zijn niet van plan u te vervelen met een academische verhandeling over de zwaarwichtige thema’s van epische Griekse poëzie. In plaats daarvan geven we een korte samenvatting. Een man genaamd Eumaeus bevindt zich in een kamer vol edelen die bijeen zijn gekomen voor een boogschietwedstrijd om de hand van een vrouw te winnen. De meester van het huis draagt Eumaeus op een taak uit te voeren: een boog afleveren aan een schijnbare zwerver die de bijeenkomst is binnengedwaald en gevraagd heeft mee te doen. De andere deelnemers zijn het er niet mee eens en proberen Eumaeus ervan te weerhouden aan het verzoek te voldoen. Verbijsterd over de juiste handelwijze, pauzeert hij. Op dat moment geeft de meester van het huis de legendarische herinnering aan wiens gezag men moet gehoorzamen, en herhaalt de juiste hiërarchie. En na veel bloedvergieten en slachting, leefden sommigen van hen nog lang en gelukkig; dat is ongeveer zo gelukkig als oude Griekse verhalen krijgen.
Dus waarom resoneert een citaat van meer dan twee millennia geleden nog steeds met moderne schrijvers, redenaars en motiverende sprekers? Omdat het een dilemma illustreert waarmee veel mensen elke dag worden geconfronteerd, met name tijdelijke werknemers die gevangen zitten in het kruisvuur van een personeelsconcept dat bekend staat als co-employment.
Wat is co-employment?
In de kern definieert co-employment de praktijk van het delen van werkgeversverantwoordelijkheden tussen de klant, het uitzendbureau en de managed services provider (als er een MSP/VMS-programma is). Hoe eenvoudig het ook klinkt, het is een riskante onderneming. Bijna elk onderzoek naar de waarde van MSP-programma’s benadrukt risicobeperking als een van de belangrijkste voordelen, alleen voorafgegaan door kostenbeheersing en bedrijfsbrede zichtbaarheid in het contingente personeelsbestand.
Wanneer meer dan één bedrijf controle houdt over bepaalde aspecten van het werk van een werknemer, moet er zorgvuldig aandacht worden besteed aan de juridische verantwoordelijkheden met betrekking tot het gezamenlijke beheer van dat talent. Typische voorbeelden zijn klanten en personeelsleveranciers die de taken delen van het toezicht op het dagelijkse werk van de werknemer, het leveren van apparatuur en materialen, het bieden van werkruimte, het nemen van disciplinaire en promotionele beslissingen, het uitvoeren van prestatiebeoordelingen, het aanbieden van training, het vaststellen van loontarieven, het betalen van salarissen en meer. Bedrijven die vaak vertrouwen op het gebruik van indirecte arbeidskrachten behoren tot de meest voorkomende om te worden blootgesteld aan co-employment scenario’s en hun inherente risico’s.
Stephen Clancy, de directeur van Contingent Workforce Strategies voor Staffing Industry Analysts (SIA), beschreef co-employment risicobeperking als een diepgewortelde praktijk die niettemin door velen “verkeerd begrepen” blijft. Dit misverstand heeft geleid tot onproductieve, schadelijke regels en beleidsmaatregelen voor talentmanagement, waardoor tal van organisaties een concurrentienadeel hebben opgelopen. Bewustwording, zo stelt hij, is de belangrijkste stap in het aanpakken en verminderen van co-employment risico’s: “Co-employment is vaak alleen een probleem als je je er niet van bewust bent.”
Hoe gevaarlijk is de reis?
Hoewel orakels kunnen waarschuwen voor duistere voortekenen die bedreigingen voor co-employment voorspellen, onthullen zij zelden de werkelijke risiconiveaus waarmee bedrijven worden geconfronteerd. Om op zoek te gaan naar een betekenis die verder gaat dan voorspellingen, hebben we een enquête verspreid onder tijdelijke werknemers in verschillende sectoren, functiecategorieën en locaties. De helft van de ondervraagden maakte deel uit van een MSP-programma, terwijl de andere helft rechtstreeks door hun personeelsleveranciers op locaties van klanten was geplaatst. De vragenlijst was ontworpen om de vertrouwelijkheid en anonimiteit van de deelnemers, de klantbedrijven, de uitzendbureaus en de betrokken MSP’s te beschermen.
De categorieën omvatten:
– Deelname aan opleiding van werknemers
– Onderhandelingen over salaris en tarieven door managers van de klant
– Performance coaching of counseling door managers van de klant
– Onderhandelingen over vrije tijd en vakantie door managers van de klant
– Deelname aan functies die zijn voorbehouden aan werknemers van de klant
– Toegestaan gebruik van faciliteiten voor werknemers van de klant
– Uitgifte van visitekaartjes of naamplaatjes door de klant
– Uitgifte van visitekaartjes of naamplaatjes door de klant
visitekaartjes of naamplaatjes door de klant
– Afhandeling van promotie- of disciplinaire maatregelen door managers van de klant
– Door managers van de klant gepresenteerde carrièremogelijkheden
– Opdrachten die direct door managers van de klant worden beëindigd of beëindigd
– Opname in uitkeringsprogramma’s van de klant of daarmee samenhangende besprekingen
Talent dat direct door leveranciers van personeel in programma’s van de klant wordt geplaatst, zonder een MSP, vertoonden de hoogste risiconiveaus in hun antwoorden — 61.3 procent. De grootste punten van zorg:
| Vragen | % antwoorden met ja op de vraag |
| Wordt u opgenomen in opleidingen die gewoonlijk voor of alleen beschikbaar zijn voor werknemers? | 83% |
| Wordt u door een werknemer van het klantbedrijf rechtstreeks gecoacht of geadviseerd over uw werk? | 65% |
| Bedeelt een werknemer van het klantbedrijf met u over vakantie of vrije tijd? | 73% |
| Wordt u routinematig betrokken bij werknemersfuncties (b.v, vergaderingen, 85% 65% 73% evenementen, picknicks, incentive programma’s, enz.)? | 85% |
| Mag u gebruik maken van faciliteiten die bestemd zijn voor werknemers? | 94% |
| Handelen managers van het klantbedrijf HR-, promotie- of disciplinaire zaken (aanwezigheid, prestaties, enz.) rechtstreeks met u af? | 84% |
| Bespreken vertegenwoordigers van het klantbedrijf vacatures met u of uw geschiktheid daarvoor? | 71% |
| Beëindigen vertegenwoordigers van het klantbedrijf opdrachten van uitzendkrachten op locatie direct? | 48% |
| Onderhandelt een manager of werknemer van het klantbedrijf met u over salariskwesties of -verhogingen? | 42% |
We stelden ook nog een laatste vraag, met een aparte score, die wel eens de meest veelzeggende zou kunnen zijn: “Wie is volgens u uw werkgever?” Een overweldigende 76,7 procent van de uitzendkrachten antwoordde dat het bedrijf van de opdrachtgever, en niet de leverancier van het personeel, hun werkgever was.
Een van de deelnemers (van wie de naam, het bedrijf van de opdrachtgever en de leverancier van het personeel anoniem zullen blijven) stemde in met een interview. Ze meldde, met redelijk ondersteunend bewijs, dat ze verantwoording aflegt aan een supervisor bij de klantorganisatie, een 40-urige werkweek werkt in een callcenter-omgeving en wordt behandeld als een werknemer van het bedrijf: ze betrekken haar bij bedrijfsfuncties, beheren haar rechtstreeks in alle HR-kwesties en laten haar hun interne werknemers (FTE’s) trainen, van wie velen worden geplaatst in posities hoger dan haar, of zelfs de leiding over haar krijgen. Tijdens deze training fungeert zij als een soort de facto manager.
We hebben overlegd met een advocaat die fungeert als general counsel voor een grote MSP in Noord-Amerika. De advocaat, die ook verzocht om anoniem te blijven voor dit artikel, heeft geen banden met de werknemer, de klant of het uitzendbureau. Zijn beoordeling:
“Het klinkt alsof de klant zo ongeveer alles verkeerd doet als ze zichzelf willen beschermen tegen mede-employment aansprakelijkheid. Ik vermoed dat dit soort regelingen vaker voorkomt dan iemand van ons zou willen, en de reden dat bedrijven hiermee wegkomen is dat de uitzendbureaus hun werknemers over het algemeen goed betalen en de juiste inhoudingen doen, en werknemers zelden juridische stappen ondernemen om te proberen de voordelen van de werknemersstatus bij de klant te verkrijgen…. Laten we het zo zeggen, als er echte (optie in aanmerking komende) werknemers bij haar bedrijf zijn die hetzelfde soort werk doen als zij, en het bedrijf gaat naar de beurs met een enorm succesvolle beursgang die die gelijksoortige werknemers tegenhangers verrijkt, zou ze de droom van een eiser-kant arbeidsrechtadvocaat zijn.”
Het is echter niet allemaal doem, somberheid en stormachtige zeeën op deze reis. De gegevens die terugkwamen uit enquêtes waarbij tijdelijk talent functioneerde onder het toeziend oog van een MSP waren aanzienlijk positiever en bemoedigender.
De totale getabelleerde risicofactor was 23,2 procent. In feite was het enige gebied waar de “ja”-antwoorden de “nee’s” overtroffen, de vraag over het gebruik van faciliteiten die gewoonlijk voorbehouden zijn aan werknemers van de klant – een verwaarloosbare categorie op zich. En zelfs dan beweerde slechts 48 procent van de respondenten dat ze dergelijke toegang hadden. Belangrijker is dat een solide 72,4 procent van deze werknemers begreep dat de personeelsleveranciers, en niet de klanten of MSP’s, hun werkgevers waren.
Hoe MSP’s het risico van co-arbeid beperken
MSP’s vergemakkelijken de samenwerking tussen personeelsleveranciers, uitzendkrachten en klanten door ervoor te zorgen dat de relatie goed is gedefinieerd en dat elke partij zijn verplichtingen nakomt die zijn vastgelegd in de voorwaarden van de uitgevoerde overeenkomst. Ze nemen een uitgesproken actieve houding aan bij het beheer van het tijdelijk talent en de uitzendkrachten die deelnemen aan het programma van de klant, om mogelijke problemen met co-employment te voorkomen. Met behulp van VMS-tools scheiden ze alle gegevens en records van tijdelijke werknemers van de systemen en records van de klant, zodat de klant beschermd is tegen vorderingen in verband met co-employment. Tijdens trainingsprogramma’s die tegen het einde van de implementatie plaatsvinden, nemen ze ook educatieve seminars op, zodat managers van klanten co-employment, seksuele intimidatie of andere juridische kwesties met betrekking tot het gebruik van tijdelijke arbeidskrachten kunnen bespreken. Hier zijn slechts enkele van de standaard risicobeperkende praktijken die MSP’s bevorderen:
– Het creëren van lagen tussen voorwaardelijke werknemers en klantmanagers via personeelsleveranciers en een Managed Service Provider (MSP).
– Het betrekken van de leverancier van het personeel van de voorwaardelijke werknemer bij het beheer van de werknemer.
– Het opstellen en handhaven van tijdslimieten om te voorkomen dat tijdelijk personeel langer dan een vast aantal maanden achter elkaar werkt zonder pauzes.
– Ervoor zorgen dat alle werkgerelateerde feedback, prestatiekwesties, intimidatie of discriminatiekwesties rechtstreeks worden afgehandeld door de MSP en de leveranciers van personeel. – Coördineren van processen voor het beëindigen van opdrachten of verlengingen.
– Vergemakkelijken van verzoeken om verlof en vakantie met personeelsleveranciers.
This Odyssey’s Happily Ever After
Wanneer co-employment relaties slecht zijn georchestreerd, gedefinieerd en beheerd, kunnen klanten geconfronteerd worden met arbeidsgerelateerde aansprakelijkheden. Werknemers verwachten dat ze problemen of klachten op de werkplek met hun werkgever kunnen bespreken. De verwarring ontstaat wanneer uitzendkrachten de opdrachtgever verwarren met hun werkgever in plaats van het uitzendbureau. Door te veel managementverantwoordelijkheden op zich te nemen, verplichten opdrachtgevers zich onbewust om te reageren als de werkgevers die de leiding hebben over de relatie. In een goed beheerd en zorgvuldig opgezet MSP-programma nemen opdrachtgevers alleen de specifiek omschreven en dwingende verantwoordelijkheden op zich, terwijl zij die verantwoordelijkheden vermijden die de detacheringsleverancier op zich moet nemen. Dit maximaliseert de verantwoordelijkheid van de personeelsleverancier voor het merendeel van de werkgeverstaken, verantwoordelijkheden en verplichtingen, terwijl de directe betrokkenheid van de klant en de daaruit voortvloeiende blootstelling aan risico’s tot een minimum worden beperkt.