Culture eats strategy for breakfast - The Management Centre

Resultaten veranderen door overtuigingen en gedrag te veranderen

“Culture eats strategy for breakfast” is een beroemde uitspraak van de legendarische managementconsultant en schrijver Peter Drucker. Om duidelijk te zijn bedoelde hij niet dat strategie onbelangrijk was – eerder dat een krachtige en bekrachtigende cultuur een betere weg naar organisatorisch succes was.

Een van de belangrijkste doelen in organisatieontwikkeling in de laatste 10-15 jaar in zowel het bedrijfsleven als in de not for profit wereld is geweest een manier te vinden om culturen te creëren die flexibel en innovatief zijn en waar individuen verantwoordelijkheid nemen voor resultaten – weg van bureaucratische silo’s waar formulebenaderingen domineren.

Bij =mc hebben we met een aantal organisaties gewerkt aan het transformeren van hun cultuur, waaronder Marie Curie Cancer Care, Amnesty International, de International Red Cross and Red Crescent Federation, en Diabetes UK.

De cultuuruitdaging

De uitdaging is hoe eerst de cultuur te beschrijven, en de tweede uitdaging is hoe deze te veranderen. Er zijn in de loop der jaren een aantal modellen ontwikkeld om de cultuur in kaart te helpen brengen. Harrison en Handy, bijvoorbeeld, hebben soortgelijke modellen ontwikkeld rond het idee van vier kaders of Griekse goden. Over die benadering kunt u hier meer te weten komen: 8 Goden van Management door Harrison en Handy. Het nadeel van het Harrison/Handy model is echter dat het misschien een beetje te eenvoudig is en zelfs als het eenvoudig is, is het moeilijk om te beslissen hoe en waar te veranderen.

Een van de krachtigste en effectiefste modellen is echter het model dat door twee Britse academici, Johnson en Scholes, is ontwikkeld. Dit model wordt het culturele web genoemd, en het is het model dat we in The Management Centre het meest gebruiken wanneer we met klanten werken aan cultuurverandering.

Het culturele web

Johnson en Scholes identificeerden een aantal met elkaar verbonden elementen die samen cultuur vormen. Belangrijk is dat zij niet probeerden één beste cultuur te specificeren. In plaats daarvan stellen zij dat je door elk element te analyseren kunt beslissen of de huidige aanpak helpt om je visie en missie te realiseren of deze juist belemmert.

Diagram aangepast uit “Fundamentals of Strategy” door G. Johnson, R. Whittington, en K. Scholes. Uitgegeven door Pearson Education, 2012.

De zes elementen die zij definieerden zijn:

Verhalen en mythen: omvat gebeurtenissen en mensen die binnen en buiten de organisatie worden besproken. Dus wie zijn de helden en heldinnen – en wie zijn de schurken? Deze categorisering stuurt op wat wordt gezien als succes. Dus denk aan de manier waarop Steve Jobs werd beschouwd in Apple. (En John Scully?)
Rituelen en routines: omvat de patronen van systematisch gedrag die als normaal worden gezien. Meestal bepaalt dit wat er in een bepaalde situatie hoort te gebeuren. Deze rituelen kunnen positief zijn – collega’s steunen, binnen 24 uur reageren op vragen van klanten. Maar ze kunnen ook negatief zijn – pesten, seksisme, enz. Denk dus aan sommige rituelen in het leger – zowel +ive als -ive.
Symbolen – elk kantoor heeft symbolen: van wie een hoekje of apart kantoor heeft tot de dagelijkse dresscode of wie business class mag vliegen. Symbolen kunnen zich uitstrekken tot de branding – leuk of serieus – en de manieren waarop de organisatie zichzelf afbeeldt door wat zij sponsort. Denk aan Google’s obsessie met het tonen van dia’s en tafeltennis op kantoor. De symboliek is college meets work.
Organisatiestructuur: het organogram is één formele weergave van de structuur – wie rapporteert aan wie. Maar er zijn andere machtsstructuren in een organisatie – rond wat Malcolm Gladwell sociale macht noemt. Theaters zijn interessante organisaties waar de sterartiest meer macht kan hebben dan de directeur – die theoretisch de leiding heeft.
Controlesystemen: elke organisatie heeft ‘controles’. Deze omvatten systemen voor het vaststellen en handhaven van normen voor financiën en kwaliteit. Zij kunnen ook belonings- en bevorderingssystemen omvatten. Sommige organisaties hebben strikte normen – kantooruren, gebruik van e-mails, enz. En sommige zijn losser. Maar deze kunnen veranderen: denk aan de gevolgen van Nick Leason-achtige schandalen voor het bankwezen.
Machtsstructuren: sommige mensen of groepen hebben aanzienlijke beslissingsbevoegdheden binnen een organisatie. Deze structuren kunnen formeel zijn – de CEO, het SMT of de Raad van Bestuur. Of ze kunnen informeel zijn – misschien een sterke vakbond die beslissingen kan doen ontsporen of sanctioneren. Denk aan de RMT vakbond in het Londense transportsysteem.

In het centrum van het web zit de samenvatting van deze – het cultuurparadigma. (Johnston en Scholes noemen dit ‘het paradigma’ of ‘het recept’ – de samenvatting van hoe deze elementen met elkaar samenhangen.

Hoe de elementen op elkaar inwerken

Een van de belangrijkste elementen van het webmodel is dat alle bovenstaande zaken op elkaar inwerken en elkaar zelfs overlappen. (Zo komen bijvoorbeeld veel elementen tot uitdrukking in het element symbolen)

NHS Case Study

De illustratie hieronder toont een cultureel web dat is opgesteld door managers in een deel van de National Health Service van het Verenigd Koninkrijk. In onze ervaring zou het vergelijkbaar zijn met veel door de staat beheerde gezondheidszorgsystemen in andere landen. Merk echter op dat de hieronder weergegeven visie in de eerste plaats die van managers is. Artsen of verplegend personeel zouden er heel anders over kunnen denken. En dat zou u ook kunnen hebben!

Routines en rituelen

In veel ziekenhuizen bestaan routines voor consultaties en het voorschrijven van geneesmiddelen. Rituelen hebben te maken met wat de managers omschreven als “infantiliseren.” Deze processen “sorteerden de patiënten voor” – hen op bepaalde tijdstippen naar bed brengen en wekken, hen informeel toespreken, vaste maaltijden/menu’s hebben enz. De onderdanigheid van patiënten werd verder benadrukt door de rol van clinici met ritueel-achtige consultatieceremonies en rondes op de afdeling. Deze routines en rituelen benadrukken dat het de professionals zijn die de touwtjes in handen hebben.

Verhalen

Veel verhalen in de betrokken groepen gaan over ‘genezingen’ – vooral van ernstige ziekten. (De helden van de gezondheidszorg zijn dus niet zozeer zorgzaam, terwijl daar misschien wel de nadruk op zou moeten liggen. Er zijn ook voortdurend verhalen over schurkachtige politici die het systeem proberen te veranderen, en over heldendaden van het medisch personeel dat het systeem verdedigt tegen de “bonen tellende bureaucraten”. Er wordt vaak verwezen naar een ‘gouden eeuw’ toen de dienst geweldig was – maar niemand weet precies wanneer dat was.

Symbolen

Symbolen weerspiegelen de verschillende rollen in de dienst. Zo zijn uniformen een belangrijk onderdeel van de rol van sommige klinische en verpleegkundige personeelsleden. Hogere clinici hebben statussymbolen zoals een eigen kantoor of agendasecretaresse. Velen hebben hun certificaten opgehangen. Buiten het gebouw hebben senior medewerkers aangewezen parkeerplaatsen met naam. Zeer hooggeplaatste clinici verliezen zelfs de titel “Dokter” en worden gewone maar prestigieuze “Mr.” Het soubriquet “academisch ziekenhuis” dat aan een organisatie is verbonden, maakt haar veel prestigieuzer.

Machtsstructuren

Macht wordt gezien als versnipperd tussen clinici, verpleegkundigen en administrateurs en managers. Historisch gezien waren de hogere clinici het machtigst en werden managers gezien als “administrateurs” of “bureaucraten”. Maar net als in andere organisaties was er ook een sterk informeel netwerk van individuen en groepen die zich rond specifieke kwesties verzamelden. De vakbonden, bijvoorbeeld, waren ooit machtig, maar hun macht is afgenomen. Er wordt gesproken over de macht van de patiënten, maar die bestaat eigenlijk niet.

Organisatorische structuren

Veel diensten waren georganiseerd volgens ziekten of zelfs lichaams “delen”: dus KNO of oncologie. De structuren werden gezien als hiërarchisch en mechanistisch. Er was een duidelijke pikorde tussen de diensten, met de “verzorgende” diensten laag op de lijst – bijvoorbeeld de gezondheidswerkers in de gemeenschap. Geestelijke gezondheidszorg werd gezien als ver buiten de hoofdstroom. Op informeel niveau was er veel “tribalisme” tussen functies en beroepsgroepen. Zo gingen verschillende groepen na het werk naar verschillende pubs. Organogrammen waren complex met veel matrixrapportering.

Controlesystemen

In ziekenhuizen is de belangrijkste maatstaf van oudsher “voltooide klinische episodes”, d.w.z. activiteit, zoals voltooide operaties, in plaats van resultaten. De laatste tijd is er ook een obsessieve aandacht voor doelstellingen – vooral voor wachttijden. Managers oefenen op basis van deze doelstellingen controle uit over het personeel. Erger nog, er is druk om “gezien” te worden om deze doelstellingen te halen – ondanks mogelijke negatieve gevolgen voor andere aspecten van de zorg. Tegelijkertijd worden begrotingsdoelstellingen vaak genegeerd – wat leidt tot enorme overbestedingen en verliezen in specifieke trusts.

Het cultuurparadigma

Dus de veronderstellingen die het cultuurparadigma vormen in het bovenstaande voorbeeld weerspiegelen de algemene publieke perceptie in het Verenigd Koninkrijk dat de NHS een “goede zaak” is en een openbare dienst die gelijkelijk zou moeten worden verstrekt, gratis op de plaats van levering. (Hoewel bijna iedereen het erover eens is dat het te duur is om te runnen.)

Hoewel, in onze ervaring en van het geval hierboven, is er een opkomende spanning tussen een cultuur waar medische waarden centraal staan, zodat de dominante opvatting dat “medici het het beste weten” en managers en patiënten zich moeten “inpassen”. Aan de andere kant is er een opkomende opvatting dat de cultuur aan het veranderen is in een cultuur waar de obsessie ligt bij het voldoen aan bureaucratische doelen die door managers of erger nog politici worden gesteld. Jammer genoeg is in beide culturen de ‘nood van de patiënt’ van secundair belang.

Ongeacht de algemene machtsdynamiek is de NHS een organisatie die zich bezighoudt met het genezen van ziekten eerder dan met het voorkomen ervan. Zwangerschap is bijvoorbeeld geen ziekte, maar zwangere vrouwen beweren vaak dat ziekenhuizen hen behandelen alsof ze ziek zijn. Over het algemeen wordt de NHS gezien als behorend tot degenen die de dienst verlenen of beheren.

Natuurlijk is de NHS niet de enige sector in transitie. In veel liefdadigheidsinstellingen wordt fondsenwerving gezien als bijna ‘vies’, een noodzakelijk kwaad. Deze cultuur heerste tot voor kort in de Britse kunst- en cultuursector – maar bezuinigingen op overheidsfinanciering betekenen dat dit aan het veranderen is. In veel ontwikkelingsorganisaties is er een verschuiving naar een meer ‘ontwikkeling in partnerschap met de plaatselijke bevolking’ cultuur, weg van de simpele ‘noodhulp/buitenlandse deskundigen weten het het beste’ cultuur.

Is uw paradigma aan het veranderen? Wilt u dat het verandert? Betekent een verandering in uw omgeving dat u moet veranderen?

Wat te doen? Vijf stappen om cultuur te veranderen en op één lijn te brengen

Cultuur begrijpen is niet genoeg. Het gaat erom deze te veranderen. En om dit te doen moet u vijf stappen volgen.

1. Analyseer de cultuur zoals die nu is (en wees eerlijk!)

Job één is om te gaan zitten en nauwkeurig uit te werken wat de cultuur nu is. Er zijn een aantal manieren om dit te doen. Focusgroepen, vooral die welke door een externe partij worden gefaciliteerd, kunnen een geweldige manier zijn om hier echt grip op te krijgen. U zou ook een anonieme survey monkey kunnen uitvoeren. (Zie hieronder voor geschikte vragen.) Het is van essentieel belang dat dit een openhartige ‘warts and all’ benadering is. U kunt de resultaten in kaart brengen met behulp van het webmodel.

2. Stel u de cultuur voor zoals u die wilt

Met het plaatje van uw huidige culturele web compleet, denkt u vervolgens na over hoe u zou willen dat de dingen zouden zijn – idealiter. (Het zal nooit perfect zijn in de praktijk.)

In het geval van het NHS-voorbeeld hierboven, zouden we kunnen voorstellen de patiënt letterlijk in het middelpunt van de cultuur te plaatsen om de mentaliteit te veranderen.

Met de strategie van uw organisatie als uitgangspunt, denkt u na over hoe u wilt dat uw cultuur zou werken, als alles correct op elkaar zou zijn afgestemd. Om het concreet te maken zetten we dan vaak de belangrijkste stakeholders op een rij en beschrijven we hoe het in de nieuwe cultuur beter voor hen zal zijn. Deze belanghebbenden kunnen zijn: personeel, begunstigden, gebruikers van de dienst, donateurs en anderen.

3. Breng de verschillen tussen de twee in kaart

Nu vergelijkt u uw twee culturele webdiagrammen, en identificeert u de verschillen tussen beide. Beschouw uw visie, missie en waarden:

Welke sterke punten komen duidelijk naar voren uit uw analyse?
Welke factoren werken – en u hoeft ze alleen maar aan te moedigen en te versterken?
Welke zwakke punten staan uw visie en missie in de weg, of zijn niet goed op elkaar afgestemd?
Welke factoren moet u veranderen – en wat zijn de belangrijkste paar?
Wie moet instemmen met, geïnformeerd worden over, of tekenen voor veranderingen?
Welke nieuwe overtuigingen en gedragingen moet u op verschillende niveaus bevorderen?

4. Maak een actieplan

U hebt een actieplan nodig om ervoor te zorgen dat de cultuurverandering daadwerkelijk plaatsvindt. Dit plan moet het volgende bepalen:

De belangrijkste kwesties die moeten worden aangepakt – zowel om te versterken als om te veranderen
Wie actie moet ondernemen – senior commitment om actie te ondernemen is essentieel
Hoe u veranderingen zult volgen en meten
Expliciteer precies hoe dit zal helpen om de strategie en de begunstigden te laten renderen

Dit plan moet idealiter worden gepubliceerd en voor iedereen beschikbaar zijn. (Op voorwaarde dat transparantie deel uitmaakt van uw cultuur!)

5. Meet verschillen in de tijd

U moet bijhouden dat uw aanpak daadwerkelijk is uitgevoerd en dat deze het gewenste effect heeft gehad. (Het is dus mogelijk dat wat u doet niet het gehoopte effect heeft gehad.)

Zet een tijdlijn uit om veranderingen in overtuigingen en bijbehorend gedrag te meten over een geschikte periode – een week, een maand, en een jaar. (Hoe lang, hangt af van de omvang en reikwijdte van de verandering.)
Waar zijn de gegevens om te zeggen dat dit de gewenste resultaten heeft opgeleverd? Ervaren de belangrijkste begunstigden – de donateurs, de gebruikers van de dienst, de personeelsleden – de voordelen die de verandering moest opleveren?

Hulpvragen bij het in kaart brengen van de cultuur

Om de huidige en de gewenste cultuur in kaart te brengen, kan het nuttig zijn een aantal vragen te hebben om uw denken te sturen. Begin met elk element afzonderlijk te bekijken, en stel uzelf andere vragen die u helpen de dominante factoren in elk element te bepalen.