Op het eerste gezicht lijkt het logisch. Als u uw werknemers meer bij de besluitvorming wilt betrekken en de organisatie in de richting van een meer participatieve cultuur wilt sturen, lijkt het starten van suggestiegroepen met de naam kwaliteitscirkels een risicoloze manier om te beginnen. Na vele kwaliteitscirkels in verschillende organisaties te hebben bestudeerd, concluderen de auteurs van dit artikel dat kwaliteitscirkels hun duidelijke voordelen hebben, maar dat ze inherent in hun ontwerp een aantal factoren hebben die er vaak toe leiden dat ze zichzelf vernietigen. Kwaliteitscirkels zouden ook een slechte voorloper zijn voor meer participatieve benaderingen van management. Het veranderen van een kwaliteitscirkel in een geïnstitutionaliseerde participatieve structuur impliceert het aanbrengen van vele veranderingen in belangrijke kenmerken van de organisatie die niet op natuurlijke wijze voortvloeien uit de implementatie van een cirkelprogramma. De auteurs beschrijven de stadia die kwaliteitscirkels doormaken, bespreken de verschillende bedreigingen die zij moeten overleven, en schetsen dan de meest effectieve toepassingen die managers ervan kunnen maken.
Suggestieprogramma’s zijn altijd populair geweest op Amerikaanse werkplekken. Tot voor kort schreven werknemers in de meeste programma’s hun ideeën op en gaven die via een ideeënbus door aan het management. De wijdverspreide invoering van kwaliteitscirkels (QC’s) en andere groepssuggestieprogramma’s heeft hier in veel bedrijven verandering in gebracht. Hoewel QC programma’s relatief nieuw zijn in de Verenigde Staten, hebben wij de effecten ervan in een reeks situaties bestudeerd. De resultaten van deze studies zijn consistent en suggereren dat sommige doelen die het management met de cirkels nastreeft vanaf het begin gedoemd zijn te mislukken. Maar voordat we de beperkingen van QC’s bespreken en hoe het management ze zou moeten gebruiken, willen we kort hun kenmerken beschrijven en hun populariteit onderzoeken.
The Quality Circle Phenomenon
De QC-programma’s die managers in de Verenigde Staten hebben ingevoerd, volgen een vergelijkbaar patroon. (Zie de bijgevoegde bijlage voor een beschrijving van wat wij bedoelen met “kwaliteitscirkel”). Niet alle programma’s zijn echter hetzelfde. Meestal stemmen organisaties de kwaliteitscirkel-benadering af op hun behoeften. Het aantal cirkels, de hoeveelheid training, de grootte van de groepen, en of de supervisor als facilitator optreedt, verschilt van bedrijf tot bedrijf. Desalniettemin is de gang van zaken in de verschillende organisaties vergelijkbaar genoeg om met enig vertrouwen te kunnen zeggen hoe het management gewoonlijk met kwaliteitscirkels omgaat.
Het is interessant om kwaliteitscirkels in de Verenigde Staten af te zetten tegen die in Japan en tegen de suggestiegroepen die bedrijven met Scanlon en andere winstdelingsplannen al enkele decennia gebruiken. Hoewel Amerikaanse en Japanse QC-programma’s sterk op elkaar lijken, bestaan er toch enkele belangrijke verschillen. Programma’s in Japan leggen meer nadruk op statistische kwaliteitscontrole; werknemers vergaderen vaak in hun eigen tijd in plaats van in bedrijfstijd; en tenslotte, in Japan ontvangen alle werknemers van het bedrijf gewoonlijk een financiële bonus voor de prestaties van de organisatie.
De probleemoplossende groepen die samenwerken met het Scanlon Plan verschillen op enkele belangrijke manieren van de typische kwaliteitskring. De groepen hebben vaak de bevoegdheid om beslissingen te nemen en uit te voeren die alleen hun werkgebied betreffen. Zij hebben zelfs over het algemeen een klein budget waaruit zij kunnen putten. De meeste Scanlon Plan organisaties hebben een hiërarchie van commissies, zodat groepen op lager niveau problemen die niet op dat niveau kunnen worden opgelost, doorgeven aan groepen op hoger niveau. Hoewel de rijpere kwaliteitscirkelprogramma’s soms ook groepen op hoger niveau hebben, legitimeren en keuren de QC-groepen op hoger niveau over het algemeen eerder suggesties dan dat zij problemen oplossen. Over het algemeen lijken Scanlon Plan groepen meer macht te hebben dan kwaliteitscirkels en, net als Japanse kwaliteitscirkels, te worden aangetroffen in bedrijven die bonussen geven op basis van de prestaties van de organisatie.
Kwaliteitscirkelprogramma’s in de Verenigde Staten creëren een parallelle organisatiestructuur; dat wil zeggen, zij opereren onafhankelijk en op manieren die verschillen van de bestaande organisatie. Ze leggen de nadruk op andere groepsprocessen, kennen nieuwe rollen toe aan mensen en halen mensen uit hun normale dagelijkse werkactiviteiten. Om iets te bereiken moeten de cirkels hun resultaten terugrapporteren aan de bestaande organisatie, die zowel het voorwerp van verandering is als de controleur van de middelen die nodig zijn om de verandering te bewerkstelligen.
Populair & bloeiend
In de laatste vijf jaar is de QC-activiteit dramatisch toegenomen. Uit een onderzoek van de New York Stock Exchange uit 1982 bleek dat 44% van alle bedrijven met meer dan 500 werknemers een kwaliteitscirkelprogramma had. Bijna drie van de vier waren na 1980 begonnen. Hoewel er geen harde gegevens beschikbaar zijn, is een goede schatting dat meer dan 90 van de Fortune “500” bedrijven nu QC programma’s in hun structuren hebben. Zulke goed aangeschreven bedrijven als IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment, en Xerox gebruiken ze veel.
In elke discussie over de prevalentie en populariteit van kwaliteitscirkels rijst onvermijdelijk de vraag: “Waarom zijn ze zo populair?” Zoals met de meeste managementtrends, is er geen eenvoudig antwoord. De belangrijkste reden is waarschijnlijk het succes van Japanse produkten van hoge kwaliteit tegen concurrerende prijzen in de Verenigde Staten. De invasie van de Amerikaanse auto-, staal- en elektronicamarkten bracht veel mensen ertoe te onderzoeken wat de Japanners deden dat hun succes kon verklaren. De pers en veel academici schreven dat succes toe aan de superieure Japanse aanpak van management, waar kwaliteitscirkels deel van uitmaken. Zo kwamen mensen ertoe kwaliteitscirkels te zien als een manier voor Amerikaanse bedrijven om hun concurrentievermogen te herwinnen. Gunstige persberichten over enkele vroege toepassingen van kwaliteitscirkels in de Verenigde Staten versterkten deze perceptie.
Een aantal kenmerken van kwaliteitscirkels heeft ook bijgedragen tot hun populariteit. Ten eerste zijn de programma’s toegankelijk: voor een vaste prijs kunnen leidinggevenden een gestandaardiseerd pakket kopen, compleet met opleidings- en ondersteuningsmateriaal en instructies over hoe te werk te gaan. De kant-en-klare aanpak spreekt veel managers aan omdat het vergelijkbaar is met de manier waarop ze andere dingen kopen, zoals machines en trainingsprogramma’s.
Ten tweede, omdat bij kwaliteitscirkels niet iedereen betrokken hoeft te zijn, kan het management het aantal betrokken mensen alsmede de omvang en de kosten (vooral voor opstart en opleiding) van het programma gemakkelijk beheersen. Met weinig risico, kan het de wateren testen met een klein aantal kwaliteitscirkels en dat aantal uitbreiden als zij werken.
Ten derde, omdat kwaliteitscirkels geen besluitvormingsbevoegdheid hebben, hoeven managers geen controle of voorrechten op te geven. Ook, omdat ze parallel lopen aan de structuur van de organisatie, kan het topmanagement ze gemakkelijk elimineren als ze lastig worden.
Vierde, en tenslotte, kwaliteitscirkels zijn, zoals iedereen weet, een rage. Sommige bedrijven hebben kwaliteitscirkels bij wijze van proef uitgeprobeerd, gewoon omdat ze symbool staan voor modern participatief management. In een aantal gevallen die we bestudeerden, had de CEO van het bedrijf een TV-programma gezien of een tijdschriftartikel gelezen waarin cirkels werden geprezen en besloot om ze eens te proberen. Hij of zij gaf vervolgens de personeelsafdeling opdracht er een paar op te zetten om te zien hoe ze werken. In deze gevallen waren cirkels gewoon iets wat de top tegen het midden zei om aan de onderkant te doen.
Ontwikkeling van een QC Programma
Zoals vrijwel elke geplande organisatorische veranderingsinspanning, doorlopen kwaliteitscirkels een reeks stadia in hun groei. Elke fase bevat zijn eigen sleutelactiviteiten evenals zijn eigen bedreigingen voor het programma (zie Bijlage I). De tijd die nodig is om elke fase te doorlopen varieert, maar bijna zonder uitzondering gaat elk QC programma dat we bestudeerden dat de bedreigingen van de eerste fase overleeft over naar de tweede fase, enzovoort. Ze slaan zelden fasen over of blijven steken in een of andere fase.
Tentoonstelling I Levensfasen van een cirkel
Ontstartfase
Tijdens de opstartfase doen zich maar weinig ernstige bedreigingen voor het programma voor. De ergste zijn een onvoldoende aantal vrijwilligers, onvoldoende training, onvermogen van vrijwilligers om de procedures te leren, en, tenslotte, gebrek aan financiering voor bijeenkomsten, tijd van de facilitator, en training.
Omdat veel adviesbureaus goede trainingspakketten aanbieden voor deelnemers aan QC programma’s, omdat de kosten niet hoog zijn, en omdat de meeste mensen graag deelnemen aan probleemoplossende groepen, zijn de meeste organisaties in staat om effectief om te gaan met de bedreigingen tijdens de opstartfase. Zoals decennia van onderzoek hebben aangetoond, willen mensen bijdragen aan het bedrijf waarvoor zij werken en willen zij deelnemen aan de besluitvorming.
Initiële probleemoplossing
Zodra mensen in kringen zijn opgeleid en officieel zijn gesanctioneerd, wenden zij zich tot het oplossen van problemen. Het is op dit punt dat zij de problemen identificeren waaraan zij gaan werken en beginnen met het bedenken van oplossingen. Evenals in de beginfase doen zich in dit stadium weinig ernstige bedreigingen voor het voortbestaan van het programma voor. Sommige groepen komen in de problemen omdat zij het niet eens kunnen worden over welk probleem moet worden aangepakt. Dit is met name het geval wanneer de groep uit vertegenwoordigers van verschillende gebieden bestaat en geen enkel verhandelbaar probleem iedereen aangaat. Niettemin stellen de meeste groepen gemeenschappelijke problemen vast en beginnen zij met de oplossing van het probleem.
Als een groep eenmaal begint, kan het zijn dat zij onvoldoende kennis heeft om het probleem aan te pakken. Het management kan deze barrière overwinnen door extra training te geven of door expertise aan de groep toe te voegen, soms in de vorm van mensen die technische middelen tot hun beschikking hebben. In de meeste kwaliteitskringen lossen de groepen dus wel degelijk problemen op en boeken zij succes.
Presentatie &goedkeuring van oplossingen
Omdat kwaliteitskringen een parallelle structuur vormen, moet de groep haar oplossingen terugrapporteren aan de besluitvormers in de lijnorganisatie. Dit terugrapporteren is zeer belangrijk. De rapporten moeten relevant en grondig zijn, en de lijnorganisatie moet snel, met kennis van zaken, en in de meeste gevallen, positief reageren. Het is tijdens deze fase dat het typische QC programma voor het eerst serieuze bedreigingen tegenkomt voor zijn voortbestaan.
Meestal zijn de mensen die de ideeën die de cirkel genereert moeten accepteren en ernaar moeten handelen middenkadermanagers, van wie de meesten geen rol hebben in de kwaliteitscirkel en weinig ervaring hebben met het vragen om of het reageren op ideeën van ondergeschikten. Zij kunnen zich ongemakkelijk voelen bij het luisteren naar ideeën die zij zelf hadden moeten bedenken of die hun eigen werkactiviteiten zullen veranderen. Het kan ook zijn dat ze het te druk hebben. In ieder geval is het niet verrassend dat deze middenmanagers zich vaak verzetten tegen de nieuwe ideeën; ze wijzen ze formeel af of doen er lang over om te reageren.
Omdat er tijd en middelen in het programma zijn geïnvesteerd en omdat middenmanagers weten dat het programma zijn momentum zal verliezen als ze de ideeën niet accepteren, voelen managers een grote druk om de eerste suggesties te accepteren. We hebben zelfs situaties gezien waarin het topmanagement het middle management opdroeg alle initiële suggesties te aanvaarden. Dergelijke situaties versterken de slechte gevoelens over het proces. Het middenkader ontvangt de volgende ideeën dan veel minder positief. Vaak is een duidelijke afwijzing beter dan wat er in sommige gevallen met de suggesties gebeurt. Nadat de kwaliteitscirkels hun suggesties hebben gedaan, doen de mensen aan wie ze worden voorgelegd soms letterlijk niets.
Als in een hoog percentage van de gevallen managers negatief, of helemaal niet, reageren op de suggesties van de cirkels, wordt het programma meestal beëindigd. De mensen in de groep raken ontmoedigd en komen niet meer bij elkaar. De deelnemers aan de kwaliteitscirkel raken ontmoedigd en hebben het gevoel dat het programma een schijnvertoning is, tijdverspilling en een managementtruc. Als echter het middenkader de ideeën accepteert, gaat het programma door naar de volgende fase.
Implementatie van oplossingen
In de meeste organisaties betekent goedkeuring nog niet implementatie. Keer op keer hebben wij situaties aangetroffen waarin managers veel van de aanvankelijke ideeën met veel tamtam goedkeurden, maar ze niet uitvoerden. Het resultaat was een ernstig verlies aan geloofwaardigheid van zowel het programma als het management.
Implementatie van ideeën vereist vaak de medewerking van veel mensen en vereist natuurlijk geld en mankracht. Zoals eerder opgemerkt, zijn de mensen die de ideeën van de kring in praktijk moeten brengen, vaak niet betrokken bij de oorspronkelijke activiteiten van de groep en hebben zij er dus weinig in geïnvesteerd. Bovendien krijgen alleen degenen die de ideeën ontwikkelen, en niet degenen die ze uitvoeren, erkenning en beloningen. Tijd is ook een factor. Staftechnische groepen, onderhoudsmensen en middenmanagers staan vaak voor de keuze tussen het voortzetten van hun normale activiteiten en het oppakken van ideeën die de QC-groepen hebben voorgesteld. Tenzij zij bereid zijn hun normale taken opzij te zetten, zullen deze organisatieleden de ideeën nooit uitvoeren.
Net als bij goedkeuring, als de ideeën nooit in actie worden omgezet, verliezen QC-programma’s meestal hun momentum en sterven af. Officiële goedkeuring van hun ideeën kan deelnemers behagen, maar is niet genoeg om hen te motiveren om met nieuwe ideeën te komen. Mensen moeten hun ideeën in actie zien en feedback krijgen over hoe ze uitpakken. Omdat het zo moeilijk is om veranderingen in organisaties te bewerkstelligen, eindigt een aanzienlijk percentage van de QC programma’s op dit punt. In sommige gevallen echter worden sommige ideeën uit het programma uitgevoerd en leveren ze grote besparingen op. In deze situaties gaat het programma over naar de volgende fase.
Uitbreiding & voortzetting probleemoplossing
In deze fase wordt het programma vaak uitgebreid met nieuwe groepen, en oude groepen worden ofwel uitgefaseerd of verteld om aan extra problemen te werken. In het algemeen, als het programma zo ver komt, heeft het management er een aanzienlijke hoeveelheid middelen aan besteed, en is het een deel van de organisatie geworden. Bedreigingen voor de voortzetting komen in deze fase echter wel voor. Het bereiken van deze fase alleen biedt geen garantie dat het programma zal worden voortgezet.
De problemen waarmee een programma op dit punt wordt geconfronteerd zijn talrijk en gevarieerd. Sommige zijn het gevolg van het aanvankelijke succes van het programma, andere van het feit dat de cirkels een programma zijn dat een parallelle organisatiestructuur vereist.
Het aanvankelijke succes van het programma spoort voorheen ongeïnteresseerde mensen aan om in een cirkel te willen stappen. Niet-deelnemers worden jaloers op cirkelleden en vragen zich af waarom zij niet de luxe kunnen hebben om tijdens werktijd bijeen te komen en problemen op te lossen. Ook nemen ze de erkenning en status die succesvolle cirkelleden krijgen kwalijk. Tot op zekere hoogte kunnen managers hieraan tegemoet komen door het aantal groepen uit te breiden met meer mensen, maar vrijwel altijd ontstaat er een insider-outsider-cultuur.
Het succes van de eerste groepen kan ook de aspiraties van groepsleden verhogen. Deze toegenomen verwachtingen kunnen verschillende vormen aannemen. Ze kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat mensen meer opwaartse carrièremogelijkheden wensen, evenals aanvullende opleidingen. Ook worden cirkelleden vaak ongemakkelijk van de spagaat tussen de manier waarop zij in kwaliteitscirkelbijeenkomsten worden behandeld en de manier waarop zij in de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie worden behandeld. Naarmate hun verlangen naar invloed toeneemt, kunnen zij vragen om meer inspraak bij het managen van het dagelijkse werk van de organisatie.
Na aanvankelijk de gemakkelijkste problemen te hebben uitgekozen om op te lossen, raken sommige groepen door hun problemen heen. Zij komen dan in een situatie terecht waarin zij, met het beperkte handvest en de beperkte opleiding waarover zij beschikken, weinig meer kunnen doen. Op dit punt kan de kring gewoon ophouden te bestaan of zich met andere gebieden gaan bezighouden – zelfs die buiten haar mandaat.
Het aanvankelijke succes kan de deelnemers er ook toe brengen om financiële beloningen te vragen. Zij zullen dit met name doen wanneer het management spreekt over de grote besparingen die de cirkels voor de organisatie hebben opgeleverd. In de Amerikaanse cultuur vinden mensen die hebben bijgedragen aan winsten, dat zij het recht hebben om daarin te delen. Het management kan dit probleem aanpakken door verschillende financiële aandelenplannen, maar om dit te doen moet de basisstructuur van het kwaliteitscirkelprogramma worden veranderd.
Uitbreiding van het programma kan het prijskaartje ervan opdrijven. De behoefte aan trainingstijd neemt toe, evenals de behoefte aan tijd om te coördineren, te faciliteren, en te vergaderen. Dit alles kost veel geld, en uiteindelijk vragen veel managers zich af of de besparingen de kosten rechtvaardigen. Wanneer managers de besparingen van de eerste QC-ideeën proberen te documenteren, blijken deze helaas vaak kleiner te zijn dan oorspronkelijk geschat. Vaak blijkt dat het management de aanvankelijke uitbreiding van het programma baseerde op optimistische schattingen van de besparingen die het zou opleveren, en dat men mensen wellicht heeft beloond voor de verwachte besparingen in plaats van de werkelijke besparingen. De teleurstelling over de werkelijke besparingen van de eerste ideeën en de aanzienlijke kosten van het QC-programma vormen vaak samen de grootste bedreiging voor het voortbestaan ervan.
Gezien de vele krachten en spanningen die zich in deze fase ontwikkelen, is het niet verwonderlijk dat het typische programma op dit punt ofwel begint af te nemen ofwel een ander soort programma wordt.
Afname
Onze ervaring is dat maar weinig QC-programma’s in andere soorten programma’s veranderen; het is gebruikelijker dat de neergang intreedt. In deze periode komen de groepen minder vaak bijeen, worden ze minder productief, en slinken de middelen die voor het programma worden ingezet. De belangrijkste reden waarom de groepen blijven bestaan is de sociale voldoening en het plezier dat de leden beleven en niet zozeer de doeltreffendheid van de groepen bij het oplossen van problemen. Naarmate managers dit beginnen in te zien, bezuinigen zij nog meer op de middelen. Als gevolg daarvan krimpt het programma in. De mensen die zich de hele tijd tegen het programma hebben verzet, zien in dat het minder krachtig is dan het ooit was, en zij verwerpen en verzetten zich openlijk tegen de ideeën die het voortbrengt. De combinatie van openlijke weerstand van het middenkader en het personeel, besnoeiingen op de begroting, en het tanende enthousiasme van de deelnemers neerslaat gewoonlijk de neergang van het QC programma.
Samenvattend kan dus worden gesteld dat cirkels vele bedreigingen voor hun voortbestaan ondervinden. Vanwege deze bedreigingen is het niet waarschijnlijk dat managers programma’s zullen institutionaliseren en langdurig in stand zullen houden. Ironisch genoeg bevatten cirkels in hun oorspronkelijke ontwerp veel van de elementen die leiden tot hun eliminatie en vernietiging. Dit roept de vraag op hoe, als ze al effectief gebruik kunnen maken van kwaliteitscirkels.
Hoe het beste gebruik te maken van kwaliteitscirkels
Hoewel we hebben getracht aan te tonen dat cirkels een instabiele organisatiestructuur zijn die waarschijnlijk zichzelf zal vernietigen, betekent dit niet dat het management ze zou moeten vermijden. Bedrijven kunnen cirkels op drie verstandige manieren gebruiken. Elk patroon levert verschillende resultaten op en kan aan de behoeften van verschillende organisaties voldoen.
Groepssuggestieprogramma. Kwaliteitscirkelprogramma’s kunnen effectief de ideeën verzamelen van de personen die het dichtst bij het werk staan. Als het management geen belang heeft bij het veranderen van zijn stijl in de richting van participatie of in het creëren van een uitgebreide parallelle structuur, kan het kwaliteitskringen creëren, de ideeën die zij produceren vastleggen, en er dan mee ophouden. Deze benadering erkent de sterke punten en beperkingen van het cirkelproces en maakt er gebruik van. Het vertrouwt op het initiële enthousiasme en de kennis van werknemers die de kans krijgen elkaar te ontmoeten en suggesties te doen. Het management erkent dat cirkelprogramma’s moeilijk in stand te houden zijn en plant daarom een geleidelijke afbouw ervan.
Als het management voor deze aanpak kiest, zou het het cirkellidmaatschap moeten laten rouleren, om zo voortdurend nieuw bloed in groepen te introduceren die wellicht zonder ideeën komen te zitten. Bovendien zouden managers het cirkelprogramma, samen met de bijbehorende trainings- en faciliteringsmiddelen, moeten laten rouleren over verschillende werkgebieden, zodat de cirkels aan de meest voor de hand liggende problemen werken en zich vervolgens naar andere gebieden begeven. Deze programma’s moeten zorgvuldig worden geïntroduceerd. Het management moet de groepen een zeer beperkt mandaat geven, zonder aan te geven dat het programma de komst van een nieuwe managementstijl betekent.
Het belangrijkste voordeel van deze aanpak zijn de goede ideeën die resulteren in besparingen. De aanpak verbetert ook de communicatie, met name naar boven toe, en verhoogt het bewustzijn van de werknemers met betrekking tot kwaliteits- en produktiviteitskwesties. Bovendien vermelden managers die er gebruik van hebben gemaakt dat als gevolg van blootstelling aan de cirkels, supervisors meer vaardigheden ontwikkelen en de kans krijgen om werknemers met veel potentieel te identificeren.
Het gevaar van deze aanpak is dat werknemers het gevoel kunnen krijgen dat ze zijn gemanipuleerd: ze zien dat hun ideeën het bedrijf geld besparen, maar ze vinden geen verandering in hun dagelijks werk of in hun mogelijkheid om voortdurend betrokken te zijn. Ook wanneer de werknemers zich bewust worden van de moeilijkheid om ideeën goedgekeurd en uitgevoerd te krijgen evenals van de omslachtige organisatorische besluitvormings- en middelen-toewijzingsprocessen, kunnen zij cynisch worden over hun organisatie en haar management.
Speciale projecten. Leidinggevenden kunnen kwaliteitscirkels ook doeltreffend gebruiken om tijdelijke of kritieke organisatorische problemen aan te pakken. Bijvoorbeeld, bij het introduceren van nieuwe technologieën, het omscholen voor nieuwe produktlijnen, of bij het helpen oplossen van grote kwaliteitsproblemen, kan het management cirkels gebruiken om de fouten eruit te werken en om de werknemers te helpen de verandering te accepteren. Deze benadering impliceert een beperkte mate van beweging in de richting van participatief management.
Wanneer managers deze vorm gebruiken, zouden zij het probleem dat aan de orde is de levensduur van de cirkel moeten laten bepalen. De cirkel zou bijvoorbeeld moeten worden ontbonden wanneer de nieuwe technologie is gedebugged of wanneer de kwaliteit binnen aanvaardbare grenzen is gebracht. Omdat de activiteiten van de groep een merkbaar verschil kunnen maken in een gekozen probleemgebied en omdat het management bezorgd genoeg is om op goede ideeën in te gaan, zijn de werknemers enthousiast over deze aanpak.
We hebben een paar bedrijven gevonden die al meer dan tien jaar met QC-programma’s werken en opeenvolgende cycli van opstarten en afbouwen hebben doorlopen. Een opstart deed zich meestal voor wanneer het bedrijf een nieuw product of een nieuwe technologie introduceerde en inbreng van de werknemers wenste. Op die momenten leken managers de kwaliteitscirkels bijna spontaan te herontdekken en de activiteit opnieuw op te starten. Ervaring maakte de opstart en ontwikkeling van de cirkels veel sneller en gemakkelijker.
Deze benadering van cirkels betekent een belangrijke maar beperkte ontwikkeling in de richting van werknemersparticipatie. Werknemers hebben er baat bij invloed uit te oefenen op veranderingen, die van invloed zijn op hun beroepsleven, en bij te dragen tot kwaliteitsverbeteringen, hetgeen de trots op hun werk bevordert. Anderzijds verschuiven hun dagelijks werk en hun taakinhoud niet veel in de richting van meer verantwoordelijkheid. Ook blijven de activiteiten van de cirkel beperkt tot door het management gedefinieerde problemen. We zijn talrijke situaties tegengekomen waarin deelnemers aan dergelijke speciale cirkels denken dat het bedrijf er voordeel bij heeft, maar dat is niet zo.
Niettemin kan het gebruik van kwaliteitscirkels om bepaalde probleemgebieden aan te pakken een effectief managementinstrument zijn. Omdat het goede oplossingen oplevert voor kritieke organisatieproblemen, heeft een cirkel de potentie om een belangrijke bijdrage te leveren aan de prestaties van de organisatie. Het heeft, echter, het duidelijke nadeel van zware opstartkosten evenals het potentieel om verwachtingen onrealistisch hoog te maken.
Transitiemiddel. Tenslotte kunnen managers kwaliteitscirkels gebruiken als een tussen- of overgangsinstrument bij de overgang naar een meer participatief managementsysteem en -cultuur. Wat vaak gebeurt is dat een bedrijf begint aan een QC-programma, de beperkingen ervan ontdekt, en dan een traject uitstippelt om de participatieve cultuur van de organisatie verder te ontwikkelen.
Zoals Exhibit II aangeeft, kunnen kwaliteitscirkels uitgroeien tot andere vormen van werknemersparticipatie en de betrokkenheid van de organisatie vergroten. Werknemers willen vaak werken aan kwesties die verder reiken dan hun werkgroep. Onze ervaring is dat veel van de kwesties die groepen in hun brainstormsessies identificeren, te maken hebben met kwesties van intergroepsverhoudingen en met het beleid en de praktijken in de hele organisatie. Groepsleden raken gefrustreerd wanneer zij niet in staat zijn de noodzakelijke veranderingen op deze gebieden in gang te zetten, vooral wanneer zij een nauwe relatie zien tussen de problemen die zij identificeren en de prestaties van de organisatie. De QC activiteit kan ertoe leiden dat groepsleden hun status als parallel suggestiesysteem willen overstijgen om een integraal deel van het besluitvormingssysteem te worden.
Tentoonstelling II Cirkels verplaatsen naar andere vormen van participatie
Het management kan van kwaliteitscirkels naar andere vormen van groepsactiviteit gaan in één of beide van de twee richtingen. Het kan de participatieve activiteiten uitbreiden door taakgroepen op te richten die bestaan uit mensen uit verschillende werkgroepen en op verschillende organisatorische niveaus. De groepen kunnen worden gemandateerd om te werken aan organisatiebrede problemen. Zij kan ook de beslissingsbevoegdheid overdragen aan de kwaliteitskringen en task forces door hen te voorzien van de informatie, deskundigheid en middelen die nodig zijn om beslissingen te nemen en uit te voeren.
Organisaties met een commitment aan participatief management zullen, hoogstwaarschijnlijk, in beide richtingen bewegen. Onze ervaring is dat interdepartementale en organisatiebrede suggestiegroepen, als zij afhankelijk blijven van anderen om hun ideeën goed te keuren en uit te voeren, de neiging hebben niet stabieler te zijn dan meer homogene suggestiegroepen. Op zichzelf vormen zij dus geen werkbare langetermijnbenadering van participatie.
De overgang van kwaliteitscirkels naar zelfsturende teams is ook een mogelijkheid. Teams zijn intacte werkgroepen waarin de werknemers de verantwoordelijkheid op zich nemen voor de uitvoering van veel van de functies die voorheen door toezichthoudende of ondersteunende groepen werden vervuld. Zij kunnen bijvoorbeeld hun eigen planning maken, werknemers toewijzen aan taken, toezicht houden op de kwaliteit van het werk, en doelen stellen. Teams bevorderen de participatie door de werknemers verantwoordelijkheid te geven voor de dagelijkse besluitvorming over hun werk. Kwaliteitscirkels kunnen werknemers op dit type structuur voorbereiden door de ontwikkeling van vaardigheden en kennis te bevorderen.
In onze studies zijn we slechts één geval tegengekomen waarin een bedrijf probeerde een QC-programma om te zetten in een zelfsturend werkgroepontwerp. In dit geval werden alle intacte werkgroepen gevormd in cirkels, wat betekende dat ze in zekere zin geen speciale groepen waren. Bovendien hadden de managers in dit bedrijf het cirkelprogramma zo opgezet dat de groepen een breed mandaat kregen en hadden zij veel organisatorische middelen ingezet voor cirkelactiviteiten.
In deze fabriek doorliepen de cirkels de beginfasen. Omdat het productiesysteem werd omgebouwd voor een geheel nieuwe productlijn, konden de cirkels met hun suggesties op tal van terreinen een zichtbaar verschil maken. Uiteindelijk bereikten de cirkels hun limiet. In plaats van hen te laten afsterven, moedigde het management hen echter aan om wekelijks bijeen te blijven komen. Er werd een geavanceerd meet- en feedbacksysteem ontwikkeld, zodat de teamleden hun prestaties op een aantal punten konden beoordelen. De vergaderingen begonnen op personeelsvergaderingen te lijken en werden gebruikt voor het uitwisselen van informatie, het stellen van doelen en het geven van feedback over de prestaties, alsmede voor sociale interactie. De fabriek probeert nu de teams andere hulpmiddelen te geven, waaronder aanvullende technische, zakelijke en interpersoonlijke training, om ze meer zelfsturend te maken.
Omdat er veel veranderingen in belangrijke kenmerken van de organisatie moeten worden aangebracht, is de overgang van kwaliteitscirkels naar een geïnstitutionaliseerde participatieve structuur moeilijk. Figuur III illustreert de keten van gebeurtenissen die bij een dergelijke overgang moeten plaatsvinden. Dit proces impliceert veranderingen in het functieontwerp, het personeelsbeleid en de beloningsstructuur. Het impliceert ook uitgebreide aanvullende opleiding. Bovendien moet het management bereid zijn niet alleen naar suggesties van werknemers te luisteren, maar ook werkgroepen met belangrijke verantwoordelijkheden te vertrouwen.
Tentoonstelling III De overgang van kwaliteitscirkels naar semiautonome werkgroepen
Deze transformatie vloeit niet op natuurlijke wijze voort uit de invoering van kwaliteitscirkels. Het is eerder een bewust afscheid van de veronderstellingen en de filosofie van parallelle suggestiegroepen. De beweging gaat in de richting van stabiele participatiegroepen die een duidelijk afgebakend gebied van verantwoordelijkheid hebben en de middelen kunnen afdwingen die nodig zijn om hun oplossingen te implementeren.
Managers die serieus een participatieve filosofie en stijl van management willen overnemen, kunnen het gebruik van kwaliteitscirkels als eerste stap willen vermijden omdat de overgang zo moeilijk te maken is. Zelfs als de overgang slaagt, is deze weg naar participatief management lang en nogal inefficiënt in vergelijking met het alternatief om te beginnen met werkgroepen. De organisaties die reeds gebruik maken van cirkels als suggestie-instrumenten, kunnen echter beter proberen de overgang te maken dan ze te laten sterven.