Management by Walking Around (MBWA) – The Essential Guide

We leven in een wereld waarin communicatie gemakkelijker is dan ooit, maar face-to-face gesprekken zijn vaak moeilijk te onderhouden. Interactie wordt steeds meer gedigitaliseerd, waarbij de meesten van ons liever een e-mail sturen dan een ontmoeting regelen. Maar één managementmethode daagt onze communicatiestrategieën uit door op te roepen tot een diepere integratie van daadwerkelijke gesprekken op de werkplek.

Management by walking around bestaat al een tijdje, maar waar gaat het om in deze strategie? We zullen de geschiedenis en het concept achter deze managementtheorie verkennen. Voordat we u tips geven over hoe u de methode het beste kunt toepassen, kijken we ook naar de sterke en zwakke punten ervan.

WAT IS MANAGEMENT DOOR Rond TE LOPEN?

U bent waarschijnlijk veel managementtheorieën tegengekomen en u hebt misschien uw eigen ideeën over een effectieve managementstijl. Een belangrijk onderdeel van een goede manager zijn, is in contact staan met je ondergeschikten. Om management te laten werken, moet je je bewust zijn van wat er om je heen gebeurt en dit is, in wezen, waar management door rond te lopen over gaat.

De geschiedenis van de methode

Voordat we de definitie van de theorie onderzoeken, is het gunstig om stil te staan bij de geschiedenis ervan. Immers, lopen behoort tot de functie van het mens-zijn, dus hoe is het een merkbaar onderdeel van het management geworden? Hoewel het concept om het management tussen de ondergeschikten te laten lopen en face-to-face met hen te laten praten, al tientallen jaren door managers en organisaties werd gebruikt, werd de term ‘Management by Walking Around’ gepopulariseerd in de jaren 1980.

In 1982 stelden management consultants Tom Peters en Robert H. Waterman het concept voor in hun boek In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. In het boek, onderzochten Peters en Waterman de succesvolle bedrijven, en zij realiseerden een gemeenschappelijke noemer tussen de meest succesvolle. Volgens hen hadden de succesvolle bedrijven CEO’s en managers die veel van hun tijd in het veld doorbrachten in plaats van beperkt te zijn tot hun kantoor. Peters en Waterman merkten dat deze managers beter op de hoogte waren van de operaties en in het algemeen beter in staat waren om problemen op te lossen. Peters ging verder met het schrijven van een boek A Passion for Excellence waarin hij de stijl als kernelement van uitstekend leiderschap bleef beweren.

Het idee kreeg verdere aandacht toen William Hewlett en David Packard, de oprichters van Hewlett Packard, de theorie noemden als deel van de “HP Manier”. De lessen die werden geleerd van het technologiebedrijf werden in feite onderzocht en gepresenteerd door Peters en Waterman.

De up-close-and-personal stijl van management werd een populaire optie voor organisaties en andere grote bedrijven volgden al snel de leer van Peters en Waterman. Disney heeft management by walking geïmplementeerd, door zijn managers ploegendiensten te laten draaien samen met ondergeschikten. Steve Jobs van Apple was een andere grote voorstander van deze stijl, waarbij hij zichzelf in situaties plaatste waarin hij rechtstreeks met de klanten te maken had.

De definitie

Dus, gaat management by walking gewoon over, nou ja, wandelen? De theorie is zowel eenvoudig, maar vaak verkeerd begrepen. Hoewel de kern van de zaak is dat het management rondloopt, kun je niet verwachten dat problemen worden opgelost door doelloos rond te lopen in het bedrijf. De methode is in wezen een managementstijl waarbij de managers op ongestructureerde en ongeplande wijze rondlopen tussen de werknemers.

Het doel is interactie met de ondergeschikten en toezicht houden op hun werk, terwijl zij dat uitvoeren. Volgens de voorstanders zal dit soort interactie de managers in staat stellen de problemen, ideeën en zorgen van de ondergeschikten beter te begrijpen. Dit zal er op zijn beurt voor zorgen dat het management dienovereenkomstig kan handelen naar aanleiding van de bevindingen. De theorie wordt ook wel Management by Wandering Around of MBWA genoemd. U kunt het korte inleidende filmpje hieronder bekijken voor een snelle definitie van de methode.

DE BELANGRIJKSTE COMPONENTEN VAN MBWA

Dus, het brede concept van de theorie gaat over het in beweging brengen van het management. Het gaat over het controleren van de ondergeschikten in hun werkomgeving en het creëren van een meer zinvolle relatie met hen om de successen van de organisatie te stimuleren. Maar wat zijn de belangrijkste onderdelen van de managementmethode? De zogenaamde bouwstenen waarop u zich moet concentreren om MBWA te beoefenen en niet zomaar lukraak rond te lopen.

Er zijn drie elementen, die essentieel zijn voor de stijl: rondlopen, gesprekken aanknopen, en netwerken creëren. Dit zijn de belangrijkste doelstellingen waarop het management zich moet richten om een MBWA-strategie te implementeren. Ten eerste moet de manager de tijd nemen om rond te lopen in de organisatie. Hoewel de methode is gebaseerd op spontane en ongeplande interacties, moet de manager zich bewust richten op het opstaan en weg van het bureau.

In een hectische werkomgeving kan het te gemakkelijk zijn om te gaan zitten en te denken aan het doen van de rondes later, alleen om te beseffen dat de dag voorbij is. De manager moet een systeem creëren, waarbij hij of zij gedwongen wordt om op te staan en regelmatig met de werknemers te praten. De manager moet er ook voor zorgen dat de wandelingen worden geleid naar gebieden die direct onder zijn of haar leiding vallen. Het is niet nodig dat de manager rondloopt op onderdelen waar hij of zij niets mee te maken heeft, maar de manager moet onder zijn of haar ondergeschikten gaan wandelen.

Nu, als je als manager rondloopt in de organisatie, moet je niet zomaar doelloos rondlopen en ‘Hi’ zeggen tegen ondergeschikten. Het sleutelelement van MBWA stelt dat de manager gesprekken moet aanknopen. Deze gesprekken kunnen direct betrekking hebben op het werk dat de ondergeschikte of het bedrijf doet, of het gesprek kan af en toe privézaken aansnijden. De focus moet natuurlijk liggen op het leren van deze informele situaties. De manager kan verschillende situaties gebruiken, van ganggesprekken tot lunchpauzes. Het doel is om informatie te verzamelen, die nuttig kan zijn bij het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen.

Het idee is dus om meer te weten te komen over de huidige situatie van de ondergeschikten, inzicht te krijgen in zijn of haar opvattingen, en op de hoogte te blijven van eventuele problemen die ze zowel op het werk als in de privésfeer kunnen tegenkomen (privékwesties kunnen direct van invloed zijn op het vermogen van de persoon om te werken).

De gesprekken vormen de basis van het derde hoofdonderdeel van het creëren van netwerken binnen de organisatie. De manager wil betere relaties en open communicatie aanmoedigen. Zelfs wanneer een enkel gesprek niet leidt tot directe, nieuwe informatie, kan het management de communicatie tussen hem of haar en de ondergeschikte hebben versterkt.

Dit kan ervoor zorgen dat wanneer zich problemen voordoen, de persoon het nieuws onmiddellijk deelt met het management. Het doel is niet alleen de versterkte relatie tussen het management en de ondergeschikten. MBWA kan een voorbeeld stellen voor betere communicatie in de gehele organisatie.

In zijn boek, schetste Peters drie componenten achter succesvol MBWA. Volgens Peters werkt de methode wanneer:

• Managers luisteren naar mensen – Je kunt niet zomaar rondlopen en praten, maar je moet luisteren naar wat ondergeschikten je vertellen. Als manager moet je goed worden in het lezen van de subtiele signalen die mensen je vertellen. Uw ondergeschikten voelen zich misschien niet op hun gemak om heel eerlijk tegen u te zijn, vooral in het begin van de implementatie van de nieuwe methode.
• Managers gebruiken discussie als een kans om de waarden van het bedrijf over te brengen – De wandelingen en discussies bieden u de mogelijkheid om het begrip van de ondergeschikten voor de waarden en visie van het bedrijf te versterken.
• Managers zijn bereid om ter plaatse hulp en ondersteuning te bieden – Als uw ondergeschikten hulp nodig hebben, moet u bereid zijn om het goede voorbeeld te geven en ter plaatse ondersteuning te bieden. De methode heeft een gevoel van urgentie en het gaat niet om “er naar te kijken”, maar om problemen snel opgelost te krijgen.

DE STERKTE EN DE WEINIGSTE VAN DE METHODE

Hoe is management door rond te lopen zo’n populaire techniek geworden? Een groot deel van de populariteit is te danken aan de positieve voordelen die bedrijven en managementteams aan de strategie hebben ontleend. Hoewel de voordelen talrijk zijn, komt de strategie niet zonder een paar valkuilen.

De voordelen van MBWA

Er zijn drie kernvoordelen aan het gebruik van de methode als managementstrategie: verbeteringen in communicatie en relaties tussen werknemers en leidinggevenden, effectieve operationele focus, en verbeterde efficiëntie. In de onderstaande tabel worden de voordelen nader toegelicht.

Het creëren van sterkere communicatiekanalen en het verbeteren van de relaties tussen werknemers en superieuren

• De strategie dwingt het management om de manier waarop het communiceert met de ondergeschikten te verbeteren. Het benadrukt het belang van goede communicatie in de hele organisatie. De managers leren effectief te luisteren en efficiënt te praten met de ondergeschikten.
• Het verbeterde niveau van communicatie helpt een omgeving van openheid te creëren. De discussies zijn gebaseerd op een positieve uitwisseling van ideeën en niet op handhaving. De managers dwingen communicatie niet af, maar maken het deel van het weefsel van de organisatie.
• Het is aangetoond dat de ontspannen en regelmatige communicatie de relaties verbetert en ervoor zorgt dat ondergeschikten zich gemotiveerder voelen over hun werk.
• Het bovenstaande kweekt begrip binnen de organisatie, omdat mensen het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt. Het gevoel dat je deel uitmaakt van de organisatie en door je managers wordt gewaardeerd, kan de motivatie en loyaliteit van werknemers stimuleren. Als je goed wordt behandeld door je organisatie, zul je in de nabije toekomst waarschijnlijk niet naar elders vertrekken.

Helpen iedereen zich te concentreren op de juiste operationele aspecten met werk

• De manager ontmoet ondergeschikten in de werkelijke werksituatie en -omgeving en krijgt zo uit de eerste hand te zien wat er gaande is. Hierdoor krijgt hij of zij een beter gevoel voor de dingen die om hem of haar heen gebeuren en het zal resulteren in een beter begrip van de sterke en zwakke punten van de organisatie.
• MBWA versterkt een omgeving van feedback, waarin de ondergeschikten de manager kunnen voorzien van ideeën, tips en suggesties om naar te handelen.
• De ‘management bubble’ wordt verwijderd en managers zien niet alleen wat ze willen zien of wat de medewerkers hen willen voorschotelen, maar krijgen een realistisch beeld van wat er speelt.

Verbetering van de efficiëntie van de organisatie

• Beide bovenstaande punten kunnen leiden tot verbetering van de operationele efficiëntie. De positieve werkomgeving verhoogt de werkmotivatie en de managers hebben een beter inzicht in de juiste operationele beslissingen die moeten worden genomen.
• Het management zal in staat zijn problemen sneller op te lossen door mensen face-to-face te ontmoeten, in plaats van te vertrouwen op het schrijven van een reeks e-mails. In plaats van te wachten op een antwoord, kan een manager gewoon gaan en vragen over de situatie.
• Dit betekent ook dat de feedback op problemen en ideeën is direct, wat resulteert in snellere acties. De ondergeschikte of de manager hoeft niet te wachten op het ‘juiste’ moment, maar kan direct bijsturen als zich dingen voordoen en worden opgelost. Als er opheldering nodig is, kan dat ter plekke worden opgepakt.

De gevaren van MBWA

Wat zijn de gevaren van MBWA? Net als elke andere managementtheorie kan ook deze strategie haar valkuilen hebben. De drie problemen waarmee managers rekening moeten houden, hebben te maken met het tijdrovende karakter van de strategie, de nadruk die wordt gelegd op de mening van ondergeschikten, en de moeilijkheden die organisaties kunnen ondervinden bij het implementeren van de strategie.

Tijdrovende strategie

• MBWA kan veel tijd in beslag nemen van de agenda van de manager. De feitelijke handeling van het lopen van uw kantoor om zich onder de werknemers te begeven kan een tijdrovende aangelegenheid zijn, wat uw vermogen om aan andere zaken te werken kan belemmeren. Zelfs wanneer het gesprek tot een voordeel leidt, neemt u nog steeds tijd weg van andere taken.
• Het tijdrovende element kan vooral nadelig zijn wanneer u bedenkt dat niet elk gesprek tot een onmiddellijk voordeel zal leiden. Het ongestructureerde karakter betekent dat u met ondergeschikten zult praten zonder dat u enig nieuw inzicht krijgt in de gang van zaken binnen de organisatie. Inzichten zijn eerder willekeurig in termen van het onmiddellijke voordeel.

Het belang van de mening van werknemers benadrukken

• De focus van de strategie is te luisteren naar ondergeschikten en hun inzichten in het bedrijf te gebruiken als een manier om de activiteiten te verbeteren. Hoewel dit zeer nuttig kan zijn, aangezien ondergeschikten altijd het dichtst bij de dagelijkse activiteiten staan, kan de nadruk te veel op de voorgrond worden gelegd. Door zich te concentreren op de inzichten en meningen van de ondergeschikte, zal het management minder aandacht besteden aan andere inzichten, zoals die van de klanten of andere belanghebbenden.

Implementatie kan moeilijk zijn

• Het kan moeilijk zijn om de strategie op de juiste manier te implementeren. Zoals eerder vermeld, zouden sommige managers de methode kunnen behandelen als een strategie om ‘rond te dwalen’. Als er niet genoeg nadruk wordt gelegd op de waarde van het gesprek en de communicatie, zal de manager gewoon tijd besteden aan het praten met mensen. De strategie gaat niet alleen over het fysiek aanwezig zijn tussen de ondergeschikten, maar over het verkrijgen van informatie uit deze echte situaties en gesprekken.
• Als je gewoon rondloopt en in gesprek gaat, vergeet je de belangrijkste takeaway van de strategie: informatie. U kunt niet blijven zitten op de informatie en inzichten die u verkrijgt, u moet in staat zijn de informatie te gebruiken als onderdeel van uw algehele managementstrategie.

Hoe kunt u de managementstijl het beste gebruiken

Hoe kunt u de valkuilen van management door rond te lopen het beste vermijden? Om ervoor te zorgen dat u niet doelloos rondloopt of in een situatie terechtkomt waarin “ik doe het later wel” de slagzin wordt. Als u het meeste uit de managementmethode wilt halen, moet u zich richten op de volgende kernpunten.

Balans

Het belangrijkste, en misschien wel het moeilijkste, om MBWA goed te krijgen is het vinden van een balans. De methode vereist systematisch gebruik en moet deel gaan uitmaken van de routine van de manager. Het systeem werkt niet naar behoren als je het alleen maar doet wanneer je tijd hebt, want dit kan gemakkelijk leiden tot passiviteit. De methode moet iets worden waar je de tijd voor neemt, in plaats van het van ondergeschikt belang te vinden.

Maar tegelijkertijd kun je je wandelingen niet gaan plannen, anders creëer je een systeem dat de ondergeschikten kunnen verwachten. Management door rond te lopen moet regelmatig zijn (in die zin dat het vaak gebeurt), maar ook onregelmatig (geen specifiek tijdstip voor de ‘wandelingen’). Een goed idee is ervoor te zorgen dat u elke dag of om de andere dag rondloopt, en in plaats van het op dezelfde dagen of op hetzelfde tijdstip te doen, wisselt u uw routine af. In plaats van altijd rond te lopen in de kantine, knoop af en toe een gesprek aan op de parkeerplaats, enzovoort.

Het andere belangrijke punt om in evenwicht te brengen zijn de gesprekken rond werk en privéleven. Hoewel de nadruk moet liggen op het gebruik van de stijl om meer te weten te komen over de organisatie en hoe de projecten lopen, bijvoorbeeld, moet het niet het enige deel van het verhaal zijn. U wilt de stijl ook gebruiken om de werksfeer en de motivatie van de werknemers te versterken en een groot deel hiervan kan zijn dat u meer geeft om het persoonlijke leven van de ondergeschikten.

Grote levensgebeurtenissen (huwelijk, geboorte van een kind, echtscheiding, enz.) kunnen van invloed zijn op hoe de persoon werkt en door hier bovenop te blijven, kunt u ervoor zorgen dat u de schade van deze persoonlijke kwesties beperkt. Concentreer u dus niet alleen op chatten over werk, maar stel af en toe ook vragen over niet-werkgerelateerde onderwerpen. Het belangrijkste is dat u het informeel houdt en niet luidruchtig wordt. Je wilt niemand in een situatie dwingen waarin ze het gevoel hebben dat ze over hun privéleven moeten praten, zelfs als ze dat niet willen.

Over het geheel genomen moet je een situatie creëren waarin MBWA een effectieve methode is en onderdeel van een algemene managementstrategie en geen afleiding. De aard van de stijl kan verstoring veroorzaken, omdat je effectief op iemands geplande werkdag binnenstapt om op een ongeorganiseerde manier tijd te nemen om over dingen te praten. Als u dit te vaak doet, kan het vermogen van de ondergeschikten om het werk uit te voeren eronder lijden.

Houd een positieve lichaamstaal

MBWA is opgebouwd rond communicatie. Als manager moet u zich richten op het verbeteren van uw communicatievaardigheden – om beter te worden in het overbrengen van uw boodschap en om te horen wat de ander te zeggen heeft. Bekijk zeker de tips van Julian Treasure voor effectieve communicatie uit de TedTalk.

Maar communicatie gaat niet alleen over hoe goed je bent in het praten of luisteren naar andere mensen; je moet ook letten op de lichaamstaal. We spreken niet alleen met onze woorden en de toon, ons lichaam vertelt ook een verhaal. Inzicht in lichaamstaal is vooral belangrijk voor MBWA omdat je jezelf en andere mensen in een onverwachte situatie plaatst – een situatie waarin tussen de regels door lezen vaak de sleutel tot verbetering kan zijn.

Hoe kun je positieve lichaamstaal behouden? Ten eerste moet u zich ontspannen. Als u ontspannen met de situatie omgaat en deze opvat als een gelegenheid om een praatje te maken en niet als een formeel gesprek, kunt u de situatie minder afschrikwekkend maken. Zorg ervoor dat de gesprekken plaatsvinden in neutrale ruimtes (buiten uw kantoor) en in een ontspannen omgeving. Tijdens de lunch is een goed voorbeeld of terwijl de ander een kopje koffie haalt.

Observeer de ander en leer zijn lichaamstaal te lezen. U wilt niet op hen springen wanneer ze duidelijk bezig lijken. Controleer eerst met vragen als “Hoe gaat het met je?” of “Oh, ben je het nieuwe product aan het monteren?” Als de persoon timide wordt, probeer de situatie dan te ontwarren met iets terloops (misschien houden ze van voetbal of hoorde je net goed nieuws over een leverancier). Drijf het gesprek niet voort als de lichaamstaal van de persoon negatief is. Ga verder en kom later terug.

Focus op positieve herkenning

Het laatste element om effectief gebruik van de methode te garanderen gaat over het gebruik ervan voor positieve herkenning. Je wilt niet overkomen als een manager die als een inquisiteur rondloopt om mensen te ondervragen. MBWA is een aanpak om de werkomgeving te leren kennen en positieve feedback te delen.

Gebruik de gesprekken voor het delen van successen, niet van mislukkingen. Geef de ondergeschikten positieve feedback en geef alleen kritiek als de situatie daarom vraagt. Als u mensen aanmoedigt met positieve feedback, krediet geeft voor de ideeën die u hoort en de succesverhalen met iedereen deelt, versterkt u de motivatie van ondergeschikten om hard te werken en om hun zorgen en ideeën te delen.

Het andere punt over positieve erkenning gaat over inclusie. Het is cruciaal om ervoor te zorgen dat de MBWA-strategieën iedereen binnen de organisatie omvatten en dat je niet een situatie hebt waarin het management alleen met bepaalde mensen praat. Sommige mensen zullen altijd spraakzamer en opener zijn dan anderen, maar je kunt als manager geen favorieten uitkiezen, vooral niet als het gaat om een strategie van luisteren naar meningen.

Je moet ervoor zorgen dat ieders stem wordt gehoord, zelfs als ze die misschien niet openlijk delen. Bovendien betekent het inclusie-aspect ook dat je iedereen positieve feedback moet geven, niet slechts een paar mensen. Het is belangrijk om iedereen te voorzien van positieve berichten om een positieve werkomgeving te behouden.

THE BOTTOM LINE

Management door rond te lopen is een andere managementmethode die u zou moeten overwegen. Het is populair, met kleine en grote bedrijven die instaan voor de strategie. MBWA kan u helpen beter te begrijpen wat er in de organisatie gebeurt en een omgeving van authentieke en open communicatie te creëren.

Het kan helpen een meer zinvolle relatie tussen het management en de ondergeschikten te creëren, wat kan leiden tot het verbeteren van de organisatorische efficiëntie. Maar om volledig van de methode te profiteren, moet u begrijpen hoe u deze correct kunt implementeren en de valkuilen vermijden van het management dat gewoon rondloopt zonder relevante informatie te verkrijgen of te weten hoe het te gebruiken.