The Leader-Member Exchange Theory

(Ook bekend als LMX of Vertical Dyad Linkage Theory)

Als manager is het niet altijd goed om iedereen in je team op dezelfde manier te behandelen.

Je hebt bijvoorbeeld waarschijnlijk teamleden met wie je een goede relatie hebt opgebouwd: je vertrouwt ze, ze werken hard, en ze hebben je nog nooit in de steek gelaten. Voor jou zijn deze teamleden van onschatbare waarde, en je doet extra je best om uitdagende projecten hun kant op te sturen.

Het is ook waarschijnlijk dat je anderen in je team hebt over wie je minder goed denkt. Ze hebben misschien geen verreikende carrièredoelen, ze zijn minder competent, en je vertrouwt ze gewoon niet in dezelfde mate. Deze teamleden krijgen alledaagse verantwoordelijkheden, en komen niet in aanmerking voor promoties of uitdagende opdrachten.

Heb je echter ooit stilgestaan bij de vraag waarom je bepaalde teamleden niet vertrouwt? Terecht of onterecht, laat u dat wantrouwen, of de overtuiging dat ze onbetrouwbaar zijn, van invloed zijn op hoe u met hen omgaat? Houdt u, zelfs onbewust, kansen tegen die hen zouden kunnen helpen groeien en slagen?

Deze situatie is de kern van de Leader-Member Exchange Theorie. Deze theorie, ook bekend als LMX of de Vertical Dyad Linkage Theory, onderzoekt hoe leiders en managers relaties ontwikkelen met teamleden; en het verklaart hoe deze relaties ofwel kunnen bijdragen aan groei of mensen kunnen tegenhouden.

Uitleg van de Theorie

De Leader-Member Exchange Theory kwam voor het eerst op in de jaren 1970. Zij concentreert zich op de relatie die zich ontwikkelt tussen managers en leden van hun teams.

De theorie stelt dat alle relaties tussen managers en ondergeschikten door drie stadia gaan. Deze zijn:

1. Role-Taking.
2. Role-Making.
3. “Routinization.”

Laten we elk stadium in meer detail bekijken.

Role-Taking

Role-taking vindt plaats wanneer teamleden zich voor het eerst bij de groep voegen. Managers gebruiken deze tijd om de vaardigheden en bekwaamheden van nieuwe leden te beoordelen.

Role-Making

Nieuwe teamleden beginnen dan te werken aan projecten en taken als onderdeel van het team. In deze fase verwachten managers over het algemeen dat nieuwe teamleden hard zullen werken, loyaal zullen zijn en betrouwbaar zullen blijken terwijl ze wennen aan hun nieuwe rol.

De theorie zegt dat managers in deze fase nieuwe teamleden (vaak onbewust) in een van de twee groepen sorteren.

• In-Group – als teamleden bewijzen dat ze loyaal, betrouwbaar en bekwaam zijn, worden ze in de In-Group geplaatst. Deze groep bestaat uit de teamleden die de manager het meest vertrouwt. Managers geven deze groep de meeste aandacht, zorgen voor uitdagend en interessant werk, en bieden mogelijkheden voor extra training en promotie. Deze groep krijgt ook meer één-op-één tijd met de manager. Vaak hebben mensen in deze groep een vergelijkbare persoonlijkheid en werkethiek als hun manager.
• Out-Group – als teamleden het vertrouwen van de manager beschamen, of bewijzen dat ze ongemotiveerd of incompetent zijn, worden ze in de Out-Group gezet. Het werk van deze groep is vaak beperkt en niet uitdagend. Out-Group leden hebben vaak minder toegang tot de manager, en krijgen vaak geen kansen voor groei of promotie.

Routinization

Tijdens deze laatste fase, worden routines tussen teamleden en hun managers vastgesteld.

In de groep werken teamleden hard om de goede mening van hun managers te behouden, door vertrouwen, respect, empathie, geduld en doorzettingsvermogen te tonen.

Groepsleden kunnen een hekel gaan krijgen aan hun managers of ze gaan wantrouwen. Omdat het zo moeilijk is om uit de Out-Group te komen als de perceptie eenmaal is gevestigd, kan het zijn dat Out-Group leden van afdeling of organisatie moeten veranderen om “opnieuw te beginnen.”

Zodra teamleden zijn ingedeeld, zelfs onbewust, als In-Group of Out-Group, beïnvloedt die indeling hoe hun managers zich vanaf dat moment tot hen verhouden, en het kan zelfvervullend worden.

Zo worden In-Group teamleden vaak gezien als rijzende sterren en de manager vertrouwt erop dat ze op een hoog niveau werken en presteren. Dit is ook de groep waar de manager het meest mee praat, steun en advies geeft, en ze krijgen de beste kansen om hun vaardigheden te testen en te groeien. Dus, natuurlijk, hebben ze meer kans om zich te ontwikkelen in hun rol.

Dit geldt ook voor de Out-Group. De manager besteedt weinig of geen tijd aan het ondersteunen en ontwikkelen van deze groep. Zij krijgen weinig uitdagende opdrachten of kansen voor opleiding en promotie. En omdat ze nooit worden getest, hebben ze weinig kans om de mening van de manager te veranderen.

Toepassing van de theorie

U kunt de Leader-Member Exchange Theory gebruiken om u bewust te worden van hoe u de leden van uw eigen team ziet.

Om dit te doen, volgt u deze stappen:

Identificeer uw Out-Group

De kans is groot dat u al weet wie er in uw Out-Group zitten. Neem even de tijd om hun namen te noteren.

Daarna analyseert u waarom deze mensen “uit de gratie” zijn geraakt. Hebben ze iets specifieks gedaan om uw vertrouwen te verliezen? Vertonen ze slecht gedrag op het werk ? Zijn ze echt incompetent, of hebben ze een lage motivatie?

Analyseer wat ze werkelijk hebben gedaan, en vergelijk de feiten met uw percepties. Komen deze overeen, of hebt u (misschien onbewust) dingen buiten proportie opgeblazen?

Herstel de relatie

Het is belangrijk dat u, als leider, een redelijke inspanning doet om de relatie met Out-Group teamleden te herstellen. Onderzoek gepubliceerd in het tijdschrift Leadership Quarterly in 1995 toonde aan dat teamleden die een relatie van hoge kwaliteit hebben met hun leider een hoger moreel hebben, en productiever zijn dan degenen die dat niet hebben. Dus u, en uw organisatie, kunnen profiteren van het creëren van een betere relatie.

Bedenk dat deze groep waarschijnlijk op zijn hoede zal zijn voor enige aandacht of steun van u; per slot van rekening hebben ze die in het verleden misschien niet gehad.

Maak eerst één-op-één kennis met elk teamlid. Neem de tijd om uit te vinden of ze blij zijn met hun baan. Wat zijn hun carrièredoelen? Wat kunt u doen om hun werk uitdagender of boeiender te maken?

Een één-op-één-gesprek kan u ook helpen het psychologische contract van die persoon met u te identificeren – dat wil zeggen, de onuitgesproken voordelen die zij van u, als hun leider, verwachten. Als zij in de Out-Group zitten, kunnen zij het gevoel hebben dat het psychologisch contract is verbroken.

U moet ook ontdekken wat hen werkelijk motiveert. Gebruik McClelland’s Human Motivation Theory of Herzberg’s Motivators and Hygiene Factor Theory om erachter te komen wat hen drijft om te slagen.

Als je eenmaal de kans hebt gehad om opnieuw contact te maken met je teamleden door middel van één-op-één gesprekken, doe dan wat je verstandig kunt doen om contact met hen te blijven houden. Oefen management door rond te lopen, of ga langs op hun kantoor om te zien of ze hulp nodig hebben bij projecten of taken. Werk aan het leren kennen van deze teamleden op een persoonlijk niveau.

Bied Training en Ontwikkelingsmogelijkheden

Houd in gedachten, het grootste voordeel van de Leader-Member Exchange Theorie is dat het u waarschuwt voor de voorkeur die u onbewust – en mogelijk oneerlijk – aan sommige teamleden zou kunnen tonen; dit stelt u in staat om al uw teamleden geschikte kansen voor opleiding, ontwikkeling, en vooruitgang aan te bieden.

Uw Out-Group teamleden kunnen baat hebben bij een mentor- of coachingsrelatie met u.

U wilt hen wellicht ook laag-risico mogelijkheden bieden om hun vaardigheden te testen en te laten groeien. Gebruik taakverdelingsstrategieën om ervoor te zorgen dat u de juiste taak aan de juiste persoon toewijst. Volg ook onze Bite-Sized Trainingssessie, Doelen stellen voor uw team , om te leren hoe u effectieve en realistische doelen kunt stellen voor deze teamleden.

U kunt ook de Nine-Box Grid for Talent Management gebruiken om hun potentieel van tijd tot tijd opnieuw te beoordelen en hen de juiste ontwikkelingsmogelijkheden te bieden.