Nauwelijks 50 jaar nadat Robert K. Greenleaf pionierde met het concept van dienend leiderschap, spreken de belangrijkste kenmerken ervan luider dan voor enig ander, tot de groeiende millennial beroepsbevolking van vandaag. Greenleaf benadrukte dat de dienende leider “zich in de eerste plaats richt op de groei en het welzijn van mensen en de gemeenschappen waartoe zij behoren.”
Ongeacht leeftijd of generatie, iedereen is op zoek naar een doel op de werkplek, dus het is geen verrassing dat steeds meer bedrijfsleiders dienende leiderschapskenmerken aannemen om meer succes te behalen voor hun organisaties en de mensen die voor hen werken.
Volgens Larry Spears, een alom erkende expert op het gebied van dienend leiderschap en voorzitter van het Greenleaf Center for Servant Leadership, is er een snelle verschuiving geweest weg van de traditionele autocratische en hiërarchische modellen van leiderschap. Cheryl Polote-Williamson, auteur en ondernemer, benadrukt dit door te zeggen dat het van cruciaal belang is om “anderen te laten zien dat je dient en hen aan te moedigen zich bij je aan te sluiten.”
Hier volgen enkele van de belangrijkste kenmerken van dienend leiderschap die dienende leiders helpen resultaten te boeken:
Wat motiveert uw werknemers om te slagen? Bonussen en promoties helpen, maar mensen verlangen ernaar om met hun werk een positieve impact op de wereld te hebben. Individuele kortetermijndoelen zijn een slecht substituut voor het hogere doel dat dienend leiderschap helpt bevorderen.
In Servant Leadership in Action, een verzameling essays van 44 gerenommeerde deskundigen op het gebied van dienend leiderschap en mensen uit de praktijk, uitgegeven door leiderschapsexpert Ken Blanchard en zijn oude redacteur Renee Broadwell, legt Blanchard uit dat individuen hun eigen belangen dienen, tenzij ze een meer dwingende visie krijgen om te dienen. Jammer genoeg toont onderzoek aan dat de meerderheid van de bedrijfsleiders vandaag beslissingen nemen die gebaseerd zijn op angst en bezorgdheid. Angst is geen dwingende visie, en een werkcultuur geworteld in angst verhindert leiderschapsontwikkeling en belemmert werknemersprestaties.
Daarom verdeelt Blanchard dienend leiderschap in twee hoofdelementen die doel brengen op de werkplek: visionair/richting (leiderschap) en implementatie/operationeel (dienaar). Met een overtuigende visie en richting op zijn plaats, kunnen de doelstellingen en de strategische initiatieven als delen van een hoger doel worden bekeken – niet als bedreigingen.
Van daaruit, roept het implementatie/operationele element van dienend leiderschap op tot het omkeren van de traditionele, hiërarchische piramide. Met andere woorden, de traditionele piramide is gericht op wat leden van een organisatie kunnen doen voor hun managers of leiderschapsteams. Wanneer de piramide wordt omgedraaid, worden werknemers verantwoordelijk in plaats van ontvankelijk voor hun leiders.
“Dit creëert een heel andere omgeving voor implementatie,” schrijft Blanchard. “Als je voor je mensen werkt zoals dienende leiders doen, wat is dan het doel van manager zijn? Om je mensen te helpen adelaars te worden in plaats van eenden en boven de menigte uit te stijgen – doelen te bereiken, problemen op te lossen en te leven volgens de visie.”
Bouwen aan een cultuur van vertrouwen waarin medewerkers kunnen schitteren.
Veel leiders nemen beslissingen over wie ze kunnen vertrouwen zonder na te denken over wie hen vertrouwt. Vertrouwen is tweerichtingsverkeer, en het omdraaien van de hiërarchische piramide is een geweldige oefening in het opbouwen van vertrouwen.
Hebt u bewijs nodig? Bestsellerauteur en leiderschapsexpert Simon Sinek illustreert dit punt in zijn essay in Servant Leadership in Action aan de hand van het incident van april 2017 waarbij United Airlines een passagier met geweld van een overboekte vlucht verwijderde. De passagier raakte zwaargewond, en de uitstorting van het publiek van empathie en steun voor de passagier op sociale media creëerde een public relations-ramp voor United.
In zijn essay schrijft Sinek dat de bemanningsleden waarschijnlijk wisten dat wat ze aan het doen waren verkeerd was. Echter, een “op angst gebaseerde omgeving” weerhield de bemanningsleden ervan zich uit te spreken. Ze vreesden de gevolgen van het breken van de regels – ook al wisten ze dat de regels verkeerd waren.
Alleen wanneer mensen het gevoel hebben dat ze fouten kunnen maken of regels kunnen breken zonder bang te hoeven zijn voor de gevolgen, voegt Sinek eraan toe, kunnen ze hun “meest productieve, innovatieve en coöperatieve zelf worden.” Uiteindelijk gaf het bedrijfsbeleid van United hun werknemers niet de ruimte om op dat moment te schitteren.
Brené Brown, een onderzoeksprofessor aan de Universiteit van Houston en medebijdrager aan Servant Leadership in Action, is het ermee eens dat dienend leiderschap niet kan samengaan met een cultuur van schaamte of angst. Moed is het fundament van dienend leiderschap; schaamte daarentegen kweekt angst.
“Schaamte verplettert onze tolerantie voor kwetsbaarheid, en doodt daarmee betrokkenheid, innovatie, creativiteit, productiviteit en vertrouwen,” schrijft Brown. “En het ergste van alles is, als we niet weten waar we naar op zoek zijn, kan schaamte onze organisaties verwoesten voordat we ook maar één uiterlijk teken van een probleem zien.”
Het vieren van individualiteit, heelheid en welzijn.
Te vaak geven leiders en werknemers te veel van zichzelf aan hun werk. Of het nu gaat om late nachten, overgeslagen lunches, of e-mailen met klanten terwijl ze bij een voetbalwedstrijd zijn, persoonlijke offers zijn er in overvloed. En die opofferingen gaan ten koste van alles. Daarom is zelfzorg een belangrijke eigenschap van dienend leiderschap.
Het niet erkennen en waarderen van individualiteit op de werkplek is niet alleen een harteloze leiderschapsstijl – het is ook een ineffectieve stijl. James Ferrell, medeoprichter en managing partner van het Arbinger Institute, komt tot de kern van de zaak in zijn bijdrage aan Servant Leadership in Action. Dienende leiders, schrijft hij, worden als “kostbaar” beschouwd, niet omdat zij dingen voor ons doen, maar eerder omdat zij de tijd nemen om mensen als individuen te “zien en te waarderen”.
Mensen als individuen zien en waarderen houdt in dat je de tijd neemt om uit te zoeken wat hen drijft, wat hen uitdaagt, en wat hen motiveert. In haar bestseller Dare to Serve, Cheryl Bachelder, de CEO van Popeyes Louisiana Kitchen, legt uit hoe de eenvoudige handeling van het luisteren hielp haar om de franchise te keren. “Luisteren en leren vormden de weg naar een superieur resultaat,” schrijft ze. “Het is geen natuurlijk instinct, maar een pauze – luistert zorgvuldig en leert voortdurend – alvorens actie te ondernemen.”
Dienstbare leiders moeten ook de tijd nemen om hun eigen individualiteit en welzijn te vieren en te koesteren. Raj Sisodia, mede-oprichter van de Bewust Kapitalisme beweging en bestseller auteur, beschrijft de kwaliteiten van de bewuste leider in zijn essay in Servant Leadership in Action met behulp van het toepasselijke acroniem S.E.L.F.L.E.S.S.Kracht
Het idee is dat de dienende leider een hele persoon is, niet gefragmenteerd of afgesloten op wat voor manier dan ook. Dat, op zijn beurt, inspireert anderen om ook heel te zijn.
Dienstbaar leiderschap is vandaag relevanter dan ooit tevoren. De leiders van vandaag en de werknemers die worden klaargestoomd voor leiderschapsposities zien de positieve effecten die het vieren van individualiteit, het bouwen van een cultuur gebaseerd op vertrouwen, en het implementeren van een visie die een hoger doel dient, kunnen hebben op een organisatie.