Tworzenie wartości jest podstawowym celem każdego podmiotu gospodarczego. Tworzenie wartości dla klientów pomaga w sprzedaży produktów i usług, natomiast tworzenie wartości dla akcjonariuszy, w postaci wzrostu cen akcji, zapewnia w przyszłości dostępność kapitału inwestycyjnego do finansowania działalności. Z perspektywy finansowej mówi się, że wartość jest tworzona, gdy firma osiąga przychody (lub zwrot z kapitału), które przewyższają wydatki (lub koszt kapitału). Jednak niektórzy analitycy nalegają na szerszą definicję „tworzenia wartości”, która może być rozpatrywana niezależnie od tradycyjnych miar finansowych. „Tradycyjne metody oceny wyników organizacji nie są już adekwatne w dzisiejszej gospodarce” – czytamy na ValueBasedManagement.net. „Cena akcji w coraz mniejszym stopniu zależy od zysków czy bazy aktywów. Tworzenie wartości w dzisiejszych firmach jest coraz częściej reprezentowane w niematerialnych czynnikach, takich jak innowacje, ludzie, pomysły i marka.”
Przy szerokiej definicji tworzenie wartości jest coraz częściej uznawane za lepszy cel zarządzania niż ścisłe finansowe miary wydajności, z których wiele ma tendencję do przedkładania cięcia kosztów, które przynosi krótkoterminowe wyniki, nad inwestycje, które zwiększają długoterminową konkurencyjność i wzrost. W związku z tym niektórzy eksperci zalecają, aby tworzenie wartości stało się pierwszym priorytetem dla wszystkich pracowników i wszystkich decyzji podejmowanych w firmie. „Jeśli we właściwy sposób postawisz tworzenie wartości na pierwszym miejscu, twoi menedżerowie będą wiedzieli, gdzie i jak się rozwijać; będą rozmieszczać kapitał lepiej niż konkurencja; i będą rozwijać więcej talentów niż konkurencja” – wyjaśnia Ken Favaro w komentarzu Marakon. „To da Ci ogromną przewagę w budowaniu zdolności Twojej firmy do osiągnięcia zyskownego i długotrwałego wzrostu”.
Pierwszym krokiem w osiągnięciu ogólnoorganizacyjnej koncentracji na tworzeniu wartości jest zrozumienie źródeł i czynników napędzających tworzenie wartości w obrębie branży, firmy i rynku. Zrozumienie, co tworzy wartość, pomoże menedżerom skupić kapitał i talent na najbardziej dochodowych możliwościach wzrostu. Jeśli klienci cenią sobie stałą jakość i terminowość dostaw, to umiejętności, systemy i procesy, które wytwarzają i dostarczają wysokiej jakości produkty i usługi, są bardzo cenne dla organizacji” – piszą Robert S. Kaplan i David P. Norton w książce „Mapy Strategii: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. „Jeśli klienci cenią innowacyjność i wysoką wydajność, wówczas umiejętności, systemy i procesy, które tworzą nowe produkty i usługi o najwyższej funkcjonalności, nabierają wysokiej wartości. Konsekwentne dostosowanie działań i zdolności do propozycji wartości dla klienta jest istotą realizacji strategii.”
Chociaż czynniki niematerialne, które napędzają tworzenie wartości, różnią się w zależności od branży, niektóre z głównych kategorii aktywów niematerialnych obejmują technologię, innowacje, własność intelektualną, sojusze, zdolności zarządzania, relacje z pracownikami, relacje z klientami, relacje ze społecznością oraz wartość marki. Według Kaplana i Nortona, ogniwem łączącym te niematerialne aktywa z tworzeniem wartości jest strategia korporacyjna. Należy zauważyć, że inwestycje poczynione w celu wzmocnienia aktywów niematerialnych (na przykład badania i rozwój, szkolenia pracowników, budowanie marki) zwykle przynoszą korzyści pośrednie, a nie bezpośrednie. W ten sposób skupienie się na tworzeniu wartości zmusza organizację do przyjęcia długoterminowej perspektywy i ukierunkowania wszystkich swoich zasobów na przyszłe cele.
ZOBACZ TAKŻE: Competitive Advantage ; Entrepreneurship ; Intrapreneurship ; Value Analysis ; Value Chain Management
Laurie Collier Hillstrom
DALSZE CZYTANIE:
„Creating Value: Value Creation Index.” ValueBasedManagement.net. Dostępne od < http://www.valuebasedmanagement.net/methods_valuecreationindex.html >.
Favaro, Ken. „Put Value Creation First (If You Want to Grow Your Way to Greatness).” Marakon Commentary. 1998. Dostępne od < http://www.favaro.net/publications/pvcf/ken_pvcf.html >.
Kaplan, Robert S., and David P. Norton. „How Strategy Maps Frame an Organization’s Objectives.” Financial Executive, marzec-kwiecień 2004.
–. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Cambridge: Harvard Business School Press, 2004.
Kapoor, Amit. „Creating Value.” Financial Times, 13 marca 2003 r.
Madden, Jim. „Creating Corporate Value.” Financial Executive, marzec-kwiecień 2004.
Perla, Michael L. „Tworzenie wartości finansowej.” CFO Refresher, 2003. Dostępne od < http://www.refresher.com >.