VALUE CREATION

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価値創造はあらゆる事業体の主要目標である。 顧客にとっての価値創造は、製品やサービスの販売に役立ち、株主にとっての価値創造は、株価の上昇という形で、事業運営に必要な投資資金の将来の利用可能性を保証するものである。 財務的な観点からは、企業が費用（資本コスト）を上回る収益（または資本収益率）を得たときに、価値が創造されると言われている。 しかし、アナリストの中には、従来の財務指標とは別に、より広い意味での「価値創造」を主張する人もいます。 「ValueBasedManagement.netによると、「組織のパフォーマンスを評価する従来の方法は、今日の経済ではもはや適切なものではありません。 「株価は収益や資産によって決まるものではなくなりつつある。 今日の企業における価値創造は、イノベーション、人材、アイデア、ブランドといった無形のドライバーに代表されることが多くなっています。”

広義の価値創造は、多くの場合、長期的な競争力や成長を高める投資よりも、短期的な結果をもたらすコスト削減を優先しがちな厳密な財務業績指標よりも、優れた経営目標として認識されつつあるのである。 その結果、一部の専門家は、価値創造を全従業員および会社のすべての意思決定の最優先事項とすることを推奨しています。 マラコンの解説でケン・ファバロは、「正しい方法で価値創造を最優先すれば、経営者はどこでどのように成長すべきかを理解し、競合他社よりも優れた資本配分を行い、競合他社よりも多くの人材を育成することができます」と説明しています。 「そして、競合他社よりも多くの人材を育成することができるのです」。

組織全体で価値創造に注力するための最初のステップは、業界、企業、市場における価値創造の源泉と推進力を理解することです。 何が価値を生み出すのかを理解することで、経営者は資本と人材を最も収益性の高い成長機会に集中させることができる。 ロバート・S・キャプランとデビッド・P・ノートンは、著書『ストラテジーマップ』の中で、「もし、顧客が一貫した品質とタイムリーな配送を評価するなら、高品質の製品とサービスを生産し提供するスキル、システム、プロセスは、組織にとって非常に価値のあるものです」と述べている。 ロバート・S・キャプランとデビッド・P・ノートンは、著書『戦略マップ。 Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes』で次のように述べています。 「もし、顧客がイノベーションと高いパフォーマンスを評価するならば、優れた機能を持つ新しい製品やサービスを生み出すスキル、システム、プロセスが高い価値を持つことになる。 行動と能力を顧客価値提案と一貫して整合させることが、戦略実行の核心である。”

産業によって価値創造を促進する無形要因は異なるが、無形資産の主要なカテゴリーには、技術、イノベーション、知的財産、アライアンス、経営能力、従業員関係、顧客関係、コミュニティ関係、ブランド価値などがある。 KaplanとNortonによれば、これらの無形資産と価値創造を結びつけるのは企業戦略である。 ここで重要なのは、無形資産を強化するための投資（例えば、研究開発、従業員教育、ブランド構築など）は、通常、直接的ではなく、間接的に利益をもたらすという点である。 このように、価値創造に焦点を当てることで、組織は長期的な視野を持ち、すべての資源を将来の目標に向けて調整することを余儀なくされるのである。