Hoe ik het deed: Rohm and Haas’s Former CEO on Pulling Off a Sweet Deal in a Down Market

HBR’s 10 Must Reads on Managing in a Downturn

Leadership and Managing People Book

24.95 Add to Cart

• Save
• Share

Rohm and Haas was sinds de oprichting, in 1909, een rustig maar gestaag bedrijf geweest. We hebben goed gepresteerd, met een gemiddeld jaarlijks rendement voor de aandeelhouders van 13,5% sinds 1949. De afgelopen 30 jaar hadden we onze dividenden met gemiddeld 10% per jaar verhoogd. De meerderheid van de aandelen was in handen van de familietrusts, enkele grote institutionele aandeelhouders en werknemers. Ik was pas de zesde CEO in de geschiedenis van het bedrijf. In mijn 10 jaar als CEO had het bestuur tot nu toe geen grote, moeilijke beslissingen moeten nemen.

Ik nam mijn leiderschap in de verkoop heel persoonlijk, en ik was vastbesloten om het bedrijf heel te houden en soepel te laten functioneren tijdens deze lange periode van onzekerheid. Ik heb maandenlang met het bestuur en onze externe adviseurs opties en strategieën onderzocht. Achteraf gezien had de timing niet slechter kunnen zijn. De economie begon te verzwakken en het verzoek om te verkopen tegen contante betaling en een hogere prijs, hoewel volkomen redelijk, beperkte onze opties. We identificeerden slechts drie bedrijven als strategische kopers – op basis van hun belangstelling, hun vermogen om een transactie van deze omvang te financieren, en de waarschijnlijke bedrijfssynergieën: BASF, met hoofdkantoor in Duitsland; Dow, gevestigd in Michigan; en DuPont, gevestigd in Delaware.

Ik had lagen van bezorgdheid: Wat als potentiële kopers niet kwamen opdagen? Wat als ons discreet benaderen van potentiële kopers niets opleverde, net toen de economie snel verslechterde? Het ergst mogelijke resultaat, dacht ik, zou een afgebroken proces zijn; onze belangrijkste stakeholders zouden twijfelen aan onze strategie en toekomst op een moment dat we gestage steun en prestaties nodig hadden.

Haas’ succes berustte op het opbouwen van relaties voor de middellange tot lange termijn. Onze positie was stroomafwaarts in de waardeketen van de industrie; onze klanten vertrouwden op de prestaties die in onze wetenschap verankerd waren en op onze inzet voor voortdurende technologische ondersteuning. Vertrouwen in onze toekomst was essentieel. Een verkeerde onthulling of geruchtenstroom zou chaos veroorzaken onder onze werknemers en klanten en de fundamenten van de onderneming dreigen te vernietigen.

Ik had veel tijd en moeite gestoken in het opbouwen van persoonlijke relaties met veel van mijn collega’s – met name de CEO’s van BASF, Dow, en DuPont. Het was aan mij om een koper te vinden, dus organiseerde ik individuele ontmoetingen met hen om het zaadje te planten. Ik vertelde hen dat we erkenden dat de financiële omstandigheden niet zo gunstig waren als ze zouden kunnen zijn, maar onze raad van bestuur steunde mijn toenaderingspogingen. Als ze deze mogelijkheid wilden onderzoeken, moesten ze snel contact met me opnemen.

The Brewing Deal

Binnen een week belde Andrew Liveris om te zeggen dat hij klaar was om te praten. Hij kwam naar Philadelphia met een bod van $74 per aandeel, binnen de waarde die onze adviseurs hadden voorgesteld. Op dat moment noteerden onze aandelen $52 per aandeel, en het hoogste dat het ooit had bereikt was $62. Zijn bod was slechts 48 uur geldig.

Het bestuur concludeerde dat het onze fiduciaire plicht was om contact op te nemen met BASF en DuPont om te zien of zij een bod wilden doen. BASF’s CEO, Jürgen Hambrecht, belde me binnen 15 minuten terug. “Raj,” zei hij, “ik hoopte dat je me zou bellen om te zeggen dat dit hele proces niet doorgaat, gezien wat er gaande is in de wereld.” Maar hij beloofde me snel terug te bellen, en dat deed hij ook, met een bod van 70 dollar per aandeel, alles in contanten, geen voorwaarden behalve goedkeuring door de regelgevende instanties. DuPont liet ons echter weten dat zijn interesse beperkt was tot slechts een deel van onze portefeuille.

De brouwerijdeal was zo geheim dat ik maandenlang vrijwel een dubbelleven leidde. Alleen de raad van bestuur, zes mensen binnen het bedrijf, en een paar van onze externe adviseurs wisten ervan. Ik was het centrale punt voor alle informatie en beslissingen. Al onze vergaderingen werden buiten het bedrijf en buiten de kantooruren gehouden, waaronder veel weekenden. Klik hier voor een grotere afbeelding van de grafiek. We maakten de deal met Dow bekend op 10 juli – tegen een uiteindelijke prijs van 78 dollar per aandeel – en ik weet zeker dat elke Rohm and Haas-werknemer in de wereld in absolute shock was. De aandeelhouders waren echter opgetogen, en de industriepers noemde het de “deal van de eeuw.” Van juli tot de herfst eiste de stress om de deal te doen slagen zijn tol van me. We werkten hard om werknemers, aandeelhouders en klanten goed te informeren en gerust te stellen over de toekomst van het bedrijf. Maar ik kreeg om middernacht e-mails: “Ben je wakker?” Het antwoord was altijd ja, ik ben wakker. Er waren 22 vergaderingen van de raad van bestuur en tientallen telefoongesprekken met de directeuren vanaf het moment dat we voor het eerst het idee van de verkoop van het bedrijf onderzochten totdat de deal werd gesloten. Ik wist dat het cruciaal was dat ik een kalm gezicht naar mijn personeel zou tonen, maar ik was constant bezorgd.

In augustus, totaal onverwacht, hoorde ik dat ik prostaatkanker had, wat een nieuwe dimensie aan mijn stress toevoegde. Een dieptepunt kwam toen ik flauwviel op een vlucht naar Duitsland en moest worden opgenomen voor spoedeisende hulp. Ik trok me terug uit de dagelijkse gang van zaken om me op mijn gezondheid te concentreren en werd een paar maanden later geopereerd. Mijn enige verantwoordelijkheid voor het bedrijf bleef om de deal door te zetten.

Toen Liveris en ik elkaar in januari 2009 ontmoetten, was dat met elk slechts één belangrijke adviseur. Hij legde al zijn zorgen en problemen uit en wat hij probeerde op te lossen. Ik kon zien dat hij een hercules taak had. “Andrew,” zei ik, “ik begrijp waar je mee zit, maar je moet je in mijn situatie verplaatsen. Ik heb iets nodig om naar mijn bestuur te brengen. Ik wil ze vertellen dat je van plan bent de deal te sluiten, maar dat je meer tijd nodig hebt. Geef me een deadline, en we kunnen publiek gaan met een aankondiging dat dit de situatie is.” Ik bood aan om te helpen met de Haas familie om een soort overbruggingskrediet te krijgen. Liveris wilde daar niet mee doorgaan. Uiteindelijk bood hij aan om ons in juni te laten weten of Dow de deal kon doen of niet.

Op 23 januari kregen we goedkeuring van de FTC voor de deal. Volgens het contract had Dow slechts twee werkdagen om de transactie te sluiten. Dat ging gewoon niet gebeuren. De noodfinancieringslijnen van Dow zouden in juni aflopen, maar ik geloofde dat de onderneming over voldoende middelen beschikte om de deal volgens de oorspronkelijke voorwaarden af te ronden. Toch moesten we onze aandeelhouders beschermen. Met toestemming van de raad van bestuur spanden we een rechtszaak aan in Delaware en vroegen de rechtbank om een versnelde hoorzitting om ons contract te bekrachtigen. Iedereen was zich terdege bewust van het belang van die rechtszaak: We vroegen de rechtbank in wezen om te beslissen of Dow – en impliciet elk ander bedrijf – aan de voorwaarden van een overeenkomst moest worden gehouden, ongeacht externe omstandigheden. Onze datum voor de rechtbank was vastgesteld op 9 maart, en we wisten dat de wereld zou toekijken.

Onze raad stuurde een brief, die we openbaar maakten, aan de raad van bestuur van Dow, waarin we erop aandrongen de situatie onder controle te krijgen en het contract na te komen. De speculaties in de financiële pers waren intens: Zou de transactie doorgaan? Zo niet, zou de koers van ons aandeel dan dramatisch dalen? Zou DOW failliet gaan of waardevolle activa moeten verkopen om de deal rond te krijgen?

Ik heb in die periode aan de medewerkers van Rohm and Haas uitgelegd waarom we deze drastische maatregel moesten nemen en waarom het in hun eigen belang en dat van onze klanten was dat de deal doorging. Mijn energie ging zitten in het aansporen van werknemers om kalm te blijven, het op de hoogte houden van het bestuur, en het communiceren met belangrijke klanten, de Haas familie trusts, en onze grote hedge fund aandeelhouders.

Op woensdag 4 maart, minder dan een week voordat we het in de rechtbank tegen elkaar zouden opnemen, ontving ik een e-mail van Andrew Liveris. “Raj,” schreef hij, “zullen we dit nog een laatste keer proberen?” We spraken af elkaar de volgende dag in New York te ontmoeten, samen met onze respectievelijke adviseurs. We besloten ook dat elk van ons een zeer gerespecteerd bestuurslid zou meebrengen om het proces te helpen vergemakkelijken. Onze bespreking concentreerde zich op twee belangrijke punten: hoe voldoende overbruggingskapitaal te verkrijgen om de benodigde schuldfinanciering te verminderen en hoe te voorkomen dat de kredietwaardigheid van Dow door Standard & Poor’s en Moody’s zou worden verlaagd naar de junkstatus.

Dow kwam met enkele creatieve oplossingen, waaronder het uitwerken van regelingen met twee van de grootste aandeelhouders van Rohm en Haas, de Haas-familietrusts en Paulson & Co., om de aandelenfinanciering te verkrijgen. En we namen deel aan gesprekken met S&P en Moody’s om hen ervan te overtuigen dat de situatie van Dow een “investment grade”-status verdiende. Dit werd allemaal haastig gedaan in de dagen voor onze afspraak met de rechtbank op maandag. Op zondag belde Andrew me om 20.00 uur en zei: “Raj, we boeken vooruitgang. We hebben nog niet alle antwoorden, maar kun je naar de rechter gaan en hem vertellen dat we ermee bezig zijn?” De volgende ochtend vroegen we de rechter om meer tijd, en hij zei: “U kunt alle tijd krijgen die u wilt.” Ik denk dat hij opgelucht was.

Tegen 16.00 uur die dag had Dow de financiering geregeld en hadden we een overeenkomst, die we de rechter vroegen in het verslag voor te lezen. Dezelfde dag – een van de dieptepunten van het jaar voor de aandelenmarkt – tekenden de bestuurders van Dow voor de deal. Tot dan toe was ik er niet zeker van dat het echt zou gebeuren. Onze aandelen waren gedaald, en op een gegeven moment waren ze onder de $50 per aandeel gezakt. Maar uiteindelijk kregen we de $18 miljard.

Op 31 maart verliet ik Rohm and Haas voor de laatste keer. De deal werd de volgende dag gesloten. Ik had mezelf tot dat moment nog niet toegestaan opgelucht adem te halen. Het was een bitterzoete overwinning voor me, want ik had zoveel van mijn tijd en energie gestoken in het opbouwen van de organisatie en het managen voor de lange termijn, dat het moeilijk was om het los te laten. Ik troostte me met het feit dat het grootste deel van de opbrengst van de verkoop van de familietrusts meteen in goede doelen werd geïnvesteerd. Maar ik heb het gevoel dat het bedrijf niet meer bestaat, en dat vind ik jammer.

Maar ik ben tot de conclusie gekomen dat ik verder kan met mijn leven – het pensioen dat ik al lang gepland had. Ik ben er niet zeker van dat ik de gebeurtenissen van die dag helder zou kunnen opnoemen. Ik kan er zeker geen diepgaande beschouwingen over geven. Op dat moment concentreerde ik me op de pech dat ik aan het eind van mijn carrière met dit probleem te maken kreeg. Nu, met het voordeel van meer dan een jaar terugblik, erken ik dat we ook een sterke dosis geluk hadden, waardoor we dit bijna onmogelijke resultaat konden bereiken.